导读   

五菱之光的爆款秘诀，是加宽 100 毫米；宏光 MINIEV 把旋钮换挡改成怀挡。这些改动谈不上技术突破，却精准踩中用户真实场景。五菱凭什么总能做对？答案可能让很多产品人意外：真正的专业，不是堆配置，是去现场、做减法、放下自我。

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

坊间流传五菱的一句话，" 人民需要什么，五菱就造什么。"

多数人把这句话当成一句营销口号。口号本身不值什么，但是口号背后一整套做产品的思考方式，很少有人愿意沉下心拆解。回看五菱一路走来，从早年农用车发展到宏光 MINIEV，一系列爆款并不是运气使然。顺着它的产品发展历程梳理一遍，再来谈对研发从业者的启示，很多受过专业训练的产品人读下来，或许会颠覆自己固有的认知。

五菱的产品演进史：踩住现实缝隙做产品

五菱的前身是柳州拖拉机厂。上世纪八十年代，厂里工人手工敲出第一台微型货车，就此确立做老百姓工具车这个方向。

开发五菱之光阶段，研发团队对标日本微型车。日本微车的尺寸，是由本国《轻四轮车法》硬性限定的。国内并没有同样法规约束，但多数国内车企做对标，习惯于照搬海外现成设计，不敢轻易改动原有方案。

五菱做出一个不一样的选择，整车直接加宽 100 毫米。

为什么是 100 毫米？这款车本质是生产工具，用户买来主要用来拉货，加宽最直接的好处就是提升装载能力。放到市场场景看很直白，车主心里会算账，多拉货就意味着多挣钱。

正是这份扎根生计的务实，让五菱之光登上《福布斯》封面，被称作 " 地球上最重要的一款车 "。

五菱之光解决了 " 装得多 " 的问题，但用户诉求不会就此止步。老百姓日子慢慢变好，大家希望车子能干活，同时多一点体面，于是就有了五菱宏光。对比普通面包车，它更接近乘用车体验，载货能力又没有放弃。巅峰时期一年卖出 75 万台，连续好几年位居销量榜首。面向广大乡镇小老板，用有限预算，兼顾面子与日常营生。

它切中一块市场空白，处在商用车和乘用车之间：舒适性优于普通微面，装载能力强于轿车，售价又远低于 SUV。后来无数企业研究这款产品，却很难复制。难点并不在于硬件技术，而是读懂用户这种 " 既要又要 " 的现实矛盾，这种矛盾光看参数表是看不明白的。

2020 年宏光 MINIEV 上市，起售价 2.88 万。它承接市场上老头乐的代步需求，把这类需求做成合规机动车，不靠大额补贴，死死盯住短途出行这个场景。

销售最红火的时候单月销量冲到 5 万台，累计销量突破 190 万。购车群体当中，90 后占 72%，女性用户占 60%，八成车主买回来之后会做改装。这个产品立项的背景，据内部复盘资料，研发人员曾经在柳州一座天桥实地观察来往车辆，统计发现八成车辆乘员不超过两个人。

其实五菱早在 2014 年就开展新能源方向调研。当时行业主流全力冲刺快充路线，而五菱看到一个现实，国内充电基础设施尚未完善，快充路线会很大程度制约产品推广。团队形成一个判断：与其做一台样样都沾、样样做不透的车，不如认准核心场景，把这一件事做扎实。

第五代宏光 MINIEV，也就是大家俗称的 " 剁椒鱼头 "，靠着进藏、改装咖啡车这类短视频内容再度出圈。车型增加四门、快充和中控屏幕，试图在 4 万价位区间给到用户更多体面感。

有一处改动，站在传统研发视角看属于细枝末节：原先中控台的旋钮换挡换成了方向盘立柱上的怀挡。怀挡放到十几万的车型里都未必是标配，落到四万块的代步车上，价值要放到日常场景看。换挡的时候不用低头，原来摆放旋钮的中央通道释放出来，可以安置双杯架和手机槽。早高峰堵车的时候，手不用离开方向盘，视线也不用偏移，这份体验，远比一块大屏更贴合日常代步。

从产品实践提炼出四条底层思考

梳理完整条产品发展历程，我们可以从五菱的实践当中归纳出四层思考，注意这不是五菱成文的内部制度，是从一系列产品结果反向总结出来的逻辑。

第一，先认清现实约束条件，再比对竞品参数。一款产品的各项参数，都是特定现实约束下形成的最优解。日本微车尺寸来自法律约束；五菱目标用户的硬约束，就是能不能多装几箱货。外部约束一旦改变，所谓最优解自然跟着改变。五菱之光加宽 100 毫米，谈不上重大技术突破，本质是重新识别中国本土用户真实约束。

第二，不妨借用使用频率 × 体验强度的视角去排布功能优先级。高频并且对体验影响大的场景，资源要重点倾斜；使用频次很低的功能，要有勇气舍弃。放到这款车上，怀挡、杯架的实际价值，未必低于一块大屏。宏光 MINIEV 没有盲目追求长续航，背后的现实判断就是：短途代步是高频场景，长途出行属于低频需求。

第三，研发负责人要走到现场做观察，不能一味坐等下属提交报告。天桥上数一数车里坐几个人，这种一手观察，价值胜过十份现成调研报告。五菱技术中心内部也形成这样一种认知：要立足用户真实高频场景开发产品，前提条件，是亲眼看见真实场景，而不是二手资料描摹出来的场景。

第四，做减法本身是一项核心能力，不要把堆配置等同于产品实力。新增一项配置，技术实现往往不难；敢于砍掉配置，考验的是对需求优先级的判断力：哪些条件可以妥协，什么底线必须守住，哪些配置看着光鲜实际用处有限。这份判断力来自沉浸真实使用现场，而不是盲目追逐行业技术潮流。

研发驱动企业容易踩进去的误区，以及对应的改进方向

五菱这套模式没法直接照搬复制，但它暴露出来的问题，几乎所有研发型企业都值得正视。很多技术出身的产品人，容易陷入三重认知陷阱。

第一个陷阱，拿研发群体自身主观判断，替代用户真实诉求。不少人做产品开发，简单把对标等同于读懂用户。看到竞品某一项参数，直接当成标准答案，不去深究这个参数背后，是什么现实条件催生出来。更隐蔽的矛盾在于，研发人员深度钻研自家产品，却未必真正理解目标用户。技术人员天天追踪行业技术走向，但普通消费者一年可能就做一次购车决策，研发群体的关注重点，不等于用户日常高频场景。

第二个陷阱，热衷于低频炫技，把有限资源消耗在非刚需功能上。工程师很容易陷入 " 配置表思维 "，总觉得多一项功能就多一份市场筹码，却很少掂量用户实际使用频次与真实感受。一项功能如果一年用不了几次，即便开发落地，不仅创造不出价值，还会形成不必要的使用干扰。上汽通用五菱分管研发的副总经理练朝春，曾经在《赵福全研究院》栏目对话清华大学赵福全教授，对话过程就聊到这个现象：工程师不断给车辆叠加新配置，不少功能只适配某一个碎片化瞬间，放到完整用车场景当中基本用不上。最后的结果就是配置表打了一个勾，研发投入并没有转化为实实在在的用户体验。

第三个陷阱，研发部门和市场之间隔了一堵墙。很多企业简单把做过调研等同于看懂市场。数据报表、竞品拆解，全部属于二手信息。二手信息只能告诉我们发生了什么，很难解释背后动因，更看不清用户内心真实取舍。在那场访谈当中练朝春也谈到，仅仅依靠高层临时安排研发人员出去走访市场，属于一阵风式行动，解决不了根本问题，这件事不能靠领导临时推动，需要制度把一线调研固定下来。赵福全当时也点明一层现实：研发一把手走到市场一线，跟普通工程师下市场，收获会完全不同。负责人不光要看自家产品，还要观察同行的动向，如果技术带头人感知不到消费者潜在诉求，企业谈不上引领市场。

针对上面三类问题，企业可以落实三条实操原则：

其一，先厘清目标用户各类约束条件，再研究竞品参数，预算、使用环境、内部决策链条都属于约束；

其二，运用使用频率 × 体验强度这套观察视角，高频高体验场景重点投入，大胆放弃低频低价值功能，这套判断不靠海量数据支撑，依靠对真实场景不带主观滤镜的体察；

其三，推动研发负责人深入业务现场，把一线走访固化成制度，不能单纯依赖办公室产出的各类报告。

结语：产品开发真正的专业，贵在去掉自我表演

五菱这些爆款，不是办公室图纸凭空设计出来的，是走到市场一线蹲出来的。

别的车企品牌叙事，着力渲染开上这辆车代表个人成功；五菱的表达却很朴素：开着它，该干什么就干什么。潜台词就是，不去刻意美化用户，拒绝虚的包装。

大前研一在《专业主义》里面谈及真正的专业精神，他认为专业主义首要的底色，并不是高超的技术本领，而是把顾客的利益放在第一位。研发人员最大的敌人，往往不是技术短板，而是不自觉拿自身专业认知，置换掉用户真实感受。五菱一次次做成爆款，本质就是持续对抗这种置换。

做产品的高级专业主义，恰恰是学会放下自我预设：承认自己不等于目标用户，要去看、去听，扎进现场做观察。

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   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。

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