导读

世人记住她锋芒强硬的标签，看到舆论场上无休止的褒贬争议。但褪去这些戏剧化的喧嚣，她的半生，既是一个普通女性挣扎向上的个人奋斗史，也映照出一代中国制造企业对抗周期、守住自主品牌的真实历程。

作者 | 华夏基石管理评论

来源 | 华夏基石管理评论

9 月 16 日，格力电商发生管理层调整，董明珠不再担任这家线上渠道全资子公司的法定代表人与执行董事，相关经营工作交由总裁助理张幸磊接管。

这并非个例，而是一连串人事变动中的一环。近两年，她已经是第四次退出格力旗下子公司的核心管理岗位。变化的信号最早出现在 2025 年 4 月的董事会换届：她继续担任格力电器董事长，但放下了兼任多年的总裁职务，由张伟接手总裁工作。

自此之后，放权逐步延伸到各个业务板块。从芯片、电子元器件、预制菜装备，再到如今的线上电商，已经七十二岁的 " 铁娘子 " 董明珠，依旧是格力电器上市公司董事长，只是不再亲自盯各个子业务的日常运营，把具体业务的重担，交给内部成长起来的新一代管理者。一场润物细无声的业务交接，正在悄然推进。

舆论场上逐渐分化出两种声音：一部分观点认为，这标志强人时代落幕，格力即将摆脱个人色彩走向组织化运营；另一部分市场声音则充满疑虑，格力过去数十年的增长，始终与董明珠深度绑定，一旦这位灵魂人物逐步退居二线，企业能否守住制造业龙头地位，要打上巨大问号。

回望三十余年风雨，格力从一家地方小型空调组装厂，一步步成长为全球空调行业的巨头，巅峰时刻营收突破 2000 亿大关。但这份崛起从不是一路坦途：经销商倒戈出走的危机、外资收购的巨大压力、门外资本的虎视眈眈，再到后来多元化探索的碰壁、原有渠道体系的剧烈震荡，无数次，这家企业都徘徊在考验生死的关口。

格力这跌宕起伏的成长轨迹，始终绕不开一个名字——董明珠。这个半路入局的女性，以强硬、决绝，甚至近乎偏执的姿态，站到了中国制造业的聚光灯之下。

中年南下：绝境销售突围，在行业乱象中建立渠道铁规

董明珠的事业起点，来得远比常人更晚。

1954 年，她出生在一个普通家庭，命运早年便给予了她沉重的考验：中年丧夫，她独自一人扛起生活，抚养年幼的孩子。三十六岁那年，她告别熟悉安稳的生活，将孩子托付给家人，只身南下，以基层业务员的身份，进入彼时还叫海利空调器厂的格力。

谈及当初的选择，她曾说：" 人这一辈子，一定要做一件有价值的事，不能贪图安逸。"

那个年代的家电行业江湖混乱，赊销、拖欠货款、窜货乱价几乎是行业潜规则。刚入职，她就接手了前任业务员遗留下来的一笔 42 万元的坏账，经销商百般推诿，连男性业务员都束手无策。

她没有绕开这块硬骨头，日复一日守在经销商的办公室，软磨硬泡了整整四十天，硬生生把这笔欠款追索回来。这件事，让身为管理人员的朱江洪对这个新来的女人刮目相看。经此一役，她也在内心立下一道底线：企业不能被人情和赊销拖垮。

凭着一股不肯认输的韧劲，她很快跑出让人惊叹的业绩。安徽市场，她个人做到 1600 万的销售额，占到当时格力总营收的八分之一；转战竞争已经饱和的南京市场，一年业绩翻十倍，冲到 3650 万。在遍地靠喝酒应酬、人情换订单的家电圈，她始终坚持不搞酒桌公关，认为：" 做销售靠的是真诚、勤奋和思考，不是靠喝酒吃饭。"

1994 年，格力遭遇一次灭顶危机，公司大批手握客户资源的核心销售骨干被对手高薪挖走，集体离职，销售体系近乎崩塌。在很多老员工选择出走的时刻，董明珠却留了下来，临危受命出任经营部部长，正式站上格力的管理舞台。多年之后，在回忆那次风波时，她依旧感慨，" 销售员带着客户跳槽，企业随时都可能倒下，那是格力的灭顶之灾。"

上任之后，她做了一件挑战全行业潜规则的事：推行先款后货，拒绝赊销，拖欠货款就停止发货，哪怕得罪经销商也绝不妥协。在那个厂家拼命求经销商卖货的年代，这无疑是逆势而为。面对同行和经销商的不解，她的回答掷地有声：" 我坚持先款后货，不是为难经销商，是出于责任，我要对这个企业负责。"

为维护价格体系，哥哥受人委托，希望借她的关系拿到格力的货源赚取中介提成，也被她断然拒绝，兄妹二人为此疏远十余年。

1996 年，遭遇凉夏，行业开启惨烈价格战，同行纷纷降价抢份额，董明珠拒绝跟风低价内卷，转而把利润向守规则的经销商倾斜。面对市场价格混战，她态度坚决：" 不能用低价牺牲品质，企业打价格战，最后毁掉的是整个行业。"

这一年，格力逆势登顶国内空调销量榜首，彻底摆脱小厂身份。

这套严苛的渠道制度，帮助格力甩掉三角债坏账，搭建起庞大的线下经销商联盟，成为格力此后多年高速扩张的底盘。

2001 年，董明珠正式出任格力电器总经理，完成从销售管理者到企业核心经营者的跨越。

生死关口：拒绝外资收购，守住自主品牌的控制权

企业规模做大之后，格力迎来成立以来最凶险的一次抉择。

2004 年，全球空调巨头美国开利集团计划收购格力，提出了 9 亿美元的收购价，同时为董明珠个人开出了 8000 万元的天价年薪作为条件。

在当时的时代背景之下，地方层面更倾向引入外资带动产业落地，如果交易达成，格力本土品牌大概率会被雪藏、沦为外资代工工厂。

面对资本诱惑与地方压力，她站在了反对收购的第一线，公开据理力争，力陈自主品牌的价值，多方奔走陈情，最终这场收购方案没能落地，格力得以保留独立发展的命运。

这是格力历史上最重要的转折点之一。很多相关人士在复盘本次事件时，都会提到，如果当年这桩收购尘埃落定，格力被外资收入囊中，后世那个千亿规模的中国制造品牌，或许根本不会存在。

在朱江洪、董明珠搭档的阶段，格力不再满足简单的组装加工，开始投入资源攻坚压缩机、电机等空调核心零部件，努力摆脱关键部件的对外依赖。

但矛盾也在悄然生长：渠道联盟是格力的重要增长引擎，可大经销商手握巨大市场资源，开始试图干预企业经营，谋求更多话语权。董明珠一边持续加码自研，一边不断周旋，平衡厂商之间复杂的博弈。

2012 年。朱江洪退休，董明珠接棒成为格力电器董事长，真正独掌这家企业。这一年，格力营收突破千亿，家用空调销量站上全球第一，属于她的时代正式拉开帷幕。

她反复对外强调，制造业不能只做组装，核心技术必须牢牢握在自己手中，这也为后来格力大规模研发投入、布局多元化埋下伏笔。

资本围城：击退 " 野蛮人 "，多元化赌局迎来舆论阵痛

高光之后，新的风暴接踵而至。

2015 年空调行业迎来冷年，市场需求收缩，格力全年营业收入 977.45 亿元，同比下降 29.04%；净利润 125.32 亿元，同比下降 11.46%。这是格力自成立以来营收首次下滑，且下滑幅度超出市场预期。同时，格力还面临着竞争对手美的步步紧逼，市场上开始出现 " 格力增长见顶 " 的质疑声。

" 五年再造一个格力 " 的目标应运而生，单一空调赛道增长空间有限，格力必须寻找第二增长曲线，多元化迫在眉睫。

2016 年，资本市场风波再起，宝能系旗下前海人寿持续增持格力电器，逼近举牌线，市场担忧其后续进一步增持、干涉企业经营，也就是广为讨论的 " 野蛮人 " 事件。

董明珠公开表态，坚决反对短期财务资本收割实体制造业，全力捍卫企业经营自主权，多方博弈之下，宝能最终放弃增持、逐步退出，格力守住经营主导权。

同一年，她极力推动收购珠海银隆，进军新能源赛道，希望打开格力的全新增长空间。但这份收购方案却在股东大会遭到股东否决。紧接着，她被免去格力集团董事长职务，只保留格力电器上市公司董事长一职，厘清集团与上市公司权责边界。

一时间，舆论喧嚣四起，不少解读认为，这代表董明珠的权力遭遇挫折。

但她没有放下对新能源赛道的执念，个人出资参与投资银隆，想要把储能、新能源车的产业机会带入格力体系。可惜这场被寄予厚望的豪赌，后续接连爆雷，格力钛持续大额亏损，负债高企，格力电器不得不计提巨额资产减值，这次多元化尝试，最终成为格力发展历程里沉重的一课。

这段时期，手机、芯片、智能装备多条战线同步推进，但其中部分业务的回报远不及预期，外界批评 " 盲目跨界 " 的声音越来越多。

一边是制造业必须布局多元核心技术的坚持与追求，一边是资本市场对短期业绩回报的追逐，两者之间的冲突被完全摆上台面。

有财经评论文章写道，董明珠的身上，始终带着实业理想主义，却不得不活在资本的现实主义语境当中。

时代震荡：渠道变革与交棒布局，在争议中寻找永续之路

2020 年疫情袭来，格力赖以起家的线下专卖店体系遭受重创。传统经销商模式积攒的弊病集中爆发：线下流量萎缩，库存高企，渠道层级臃肿，格力业绩再度承压，股价持续走低，唱衰的声音又一次卷土重来。

已经六十六岁的董明珠，亲自下场，一年内共进行了 13 场直播带货，全年销售额约 476.2 亿元，相当于 2019 年格力全年总收入的近四分之一。

但直播于她，并不只是卖货的新渠道，更是倒逼一场伤筋动骨的渠道改革。

格力逐渐从高度倚重大经销商的旧模式，转向线上线下打通的新零售，重新调整厂商、经销商之间的利益分配，触动大量既得利益者，内部承受巨大阵痛。旧体系需要重塑，新电商体系需要从零搭建，新旧模式交替之间，格力经历了漫长的调整期。

当家电行业整体进入存量内卷时代，空调主业增长摸到天花板，董明珠没有压缩研发预算，哪怕短期很难看到商业化收益，也持续向芯片、工业母机、储能装备这些硬核制造领域投入。

随着年岁渐长，她也开始认真思考：当格力脱离了强人领袖，企业该如何活下去。从 2025 年开始，她陆续从多家子公司卸下法定代表人和执行董事，着手搭建管理层梯队，主动拆解企业对个人的高度依赖。

但交棒不等于退场，她依旧坐镇上市公司，这一系列举措更像是经营权的下沉，把具体业务交给内部成长起来的管理者，自己把重心放到长期技术路线、企业文化与人才培养之上。

当然，这场变革依旧充满不确定性：多元化业务什么时候能够真正兑现价值，新旧渠道能不能平稳完成过渡，新一代管理层能不能扛住激烈的制造业竞争，都是横在格力面前的现实问题。

四层思考：董明珠半生在格力实践的经营哲学

回望董明珠三十余年在格力的征程，赞美与非议始终如影随形。她的身上有着投身实业的理想主义信念追求，也有着强硬果决的现实主义管理手段，这套长期落地的经营哲学，可以拆解为四层思考。

第一，规则优先，制度大于人情，制造业的根基是品质与秩序。

在人情盛行的商业环境中，她信奉刚性制度。早年定下 " 先款后货 " 的规定后，不惜得罪经销商、割舍亲情，也要维护企业的渠道底线；在工厂内部狠抓质量管控，绝不允许为压缩成本牺牲产品品质。

企业要长久，不能依靠个人情义，必须要建立一套不被人情左右的制度体系。但这份坚持的另一面，也让管理风格容易显得强硬，为此引来了无数争议。

第二，拒绝拿来主义，核心技术自主可控是制造业的底气。

当不少家电企业倾向于对外采购零部件，追求轻资产、快速盈利时，格力始终坚持 " 核心技术不能靠买，不能靠等 "。持续投入重金搭建实验室，攻坚压缩机、电机、数控机床、芯片等底层技术。

背后的原因很直白，作为一家民族制造企业，如果连关键零部件都受制于人，那么再大的规模，也只能作为组装工厂。因此，即便部分研发投入短期内看不到商业回报，也要坚持长期布局。

尽管如此，这份实业长周期思维，却常常难以被追求短期收益的资本市场理解。

第三，区分产业资本与套利资本，捍卫实体企业经营自主权。

经历宝能 " 野蛮人 " 事件之后，董明珠的立场更加清晰：欢迎真正赋能产业的资本，但坚决抵制只想短期套利、收割实体制造业的财务资本。

企业的首要使命不是一味追逐股价暴涨，而是做好产品、守住产业链、创造就业，实业不能被资本牵着鼻子走，这是她对抗资本浪潮最核心的立场。

第四，企业家终极命题：从强人驱动走向组织永续。

董明珠的大半生，都在亲赴一线、冲锋陷阵，格力深深烙印上她个人的痕迹。这既为格力的发展夯实了根基，也为身处晚年的她自己，创造了一个难题：一家高度依赖灵魂人物的制造企业，如何摆脱个人生命周期约束。

企业家的最大成就，不是永远站在前台掌控一切，而是沉淀人才、技术、文化、组织机制，让企业在强人退场之后依旧可以继续前行。

当然，她的实践并非没有缺憾。部分多元化项目代价沉重，高度个人主观色彩的管理模式也带来组织争议，很多战略设想至今仍在经受市场检验。但不可否认的是，在不少企业热衷赚快钱、追逐风口的时代，她用半生坚守证明，制造业没有捷径，品牌的底气来自啃硬骨头的长期投入。

董明珠留给格力的，不只是千亿营收的产业底盘，更是一份属于中国制造的信念：做企业，要把命运牢牢握在自己手里。

写在最后：一位时代女性留给行业的记忆

时至今日，董明珠并没有公开发表过所谓的卸任感言。只是一次次工商变更的公告，让外界看见她角色的转换。在中国的实业江湖里，像她这样走到大型制造企业最高舞台的女性，并不算多。

世人习惯用 " 铁娘子 " 这个标签概括她的全部，却常常忽略标签背后：她是一个早年失去丈夫、独自抚养孩子的普通女性；是为企业原则，甘愿承受亲情疏离的普通人；是一路被聚光灯放大，同时也承受无尽误解的奋斗者。

她有固执、强势、不被理解的一面，也有对制造业近乎虔诚的执念。她把最好的半生交付给格力，格力也打磨、成就了她。

眼下的一系列变动，是放权交棒的开始，并非董明珠在格力故事的终点。她依旧站在上市公司的掌舵位置，只是不再事无巨细地扑在每一块子业务上。

未来，格力或许会慢慢褪去那层浓厚的个人色彩，但董明珠所代表的那股力量——对规则的敬畏、对自主品牌的倔强、对核心技术的执着，已经留在这家企业的血脉之中。

但企业终究不能永远依靠一个人的意志前行，格力会有下一个董事长，但不会有下一个 " 董明珠 "。这场管理层迭代仍在进行，真正的考验才刚刚开始，格力后续的答卷，要看新一代团队如何走下去。

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