以下文章来源于华夏基石e洞察 ，作者吴春波

  导读   

通常以为自我批判靠觉悟，华为却把它做成制度：选拔干部硬标准、蓝军部专门唱反调、心声社区公开晾晒。从任正非"不要脸"的以身作则，到"三元驱动模型"的结构化力量——自我批判不是态度，是组织纠偏的底层机制。

作者 | 吴春波

来源 | 华夏基石e洞察

自我批判：华为的另一套价值观和管理实践

自我批判一直是华为的一个价值观，也是一套管理实践。

我在《华为没有秘密》里介绍过华为的四个特质，其中一个就是血性。我的看法是，血性就是对自己狠。对自己狠，对别人才会更狠；对自己都不狠，对别人也狠不到哪去。这与有些人经常讲的"要对自己好一点"是两套完全不同的价值观：一边是对自己好一点，另一边是华为坚守的——对自己狠一点。对自己狠一点就是狼性，自我批判就是血性和狼性的一种表现：不仅对别人狠，对竞争对手狠，对自己也狠。

人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素。这句话把华为自己为什么能走到今天说清楚了：不是因为技术，不是因为文化，不是因为人才，不是因为流程，而是因为人力资源管理。而且它是"关键驱动因素"，没有"之一"，是"唯一"。把人管好，这就是华为所有的秘密。人力资源管理为什么和自我批判连在一起？因为自我批判就是组织的自我纠偏机制。

自我批判在华为人力资源管理中的定位

人的驱动机制及其驱动力，不同于组织的驱动机制及其驱动力。人是被组织所驱动的，那么，组织的驱动力是什么？任正非长期致力于把"任正非的华为"变成"华为的任正非"，其个人及其经营管理哲学已经内化在华为组织之中了。组织的内在驱动力还需从组织内部寻求，任何相对独立于组织之外的相对独立的要素，都难以形成组织的内在驱动力。

"以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗"是华为的经营哲学或核心价值主张，同样也可以认为是华为的内部驱动力，但是这无法解释这三点正式提出之前，是什么力量在驱动着华为的成长与发展，因为这三点是在华为成立十余年之后才提出的。

这三点正是基于华为坚守的开放、自我批判和标杆学习基础上提出的。前者与后者之间存在着内在的逻辑关系，后者无疑是前者的前提。

因此，保持开放、自我批判和对标学习是华为由小到大直至超越对手的内在驱动力。这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点，我将这三点称之为华为的成长的"三元内在驱动力模型"。

首先，组织必须是开放的。

华为坚持的价值观就是开放——开放才能吸收宇宙的正能量。只有开放，我们才能放眼看世界，才能看到比我们优秀、伟大的公司，才能知道自己和别人的差距。这才有自我批判。封闭的组织没有自我批判，只有自我表扬和自我陶醉。

我们学习华为，除了学习任正非之外，更重要的是学习华为是如何学习别人的，学习华为强大的学习能力。我们通过开放，看到与优秀企业的差距；通过自我批判，发现自己不行，然后向IBM学习、向我军学习、向美军学习，向一切可以学习的对象学习。这就给华为建立了一台发动机，驱动这个组织越来越厚重，驱动它继续前行。

"三元内在驱动力模型"并不复杂，就是一个中心、两个基本点：一个中心是保持开放，开放才有活力；两个基本点是自我批判和对标学习。自我批判不是为了批自己，目的是进一步学榜样——榜样的力量是无穷的。华为早期全面学IBM，后来把IBM甩在了身后。学生超过了老师。

保持开放，是华为进步的前提条件；长期保持对公司的自我批判，是华为前进的内驱力；长期保持对标学习，是华为不断进步的原动力。

任总在1990年代就有一个提法：用美国的砖，修华为的万里长城。换个说法，就是用IBM的砖修华为的长城。要用美国砖，就必须保持开放。不开放，砖根本运不进来；通过开放，我们发现了自家的砖和美国砖的差距。通过自我批判，知道自己的砖不行，用美国砖，这是拿来主义，目的还是为了公司的发展。

开放、自我批判、标杆学习，这三个元素就像碳原子。碳原子排列方式不同，就形成性质迥异的物质：石墨中的碳原子是层状排列，层间作用力弱、容易滑动，所以柔软；金刚石中的碳原子是正四面体方式形成三维共价网络，键合牢固，所以坚硬。化学中有个说法：结构决定本质。很多公司说，我们也有开放，也有自我批判，也有标杆学习，为什么没有力量？因为这些企业的三个碳元素往往是孤立排列的，没有形成相互关联、相互强化的机制；而华为将之结构化，形成彼此支撑的三角排列，因而有力量。这就是石墨和金刚石的区别。华为希望用全球的"碳元素"，构成自己的内在驱动力。

任正非签发EMT决议：经2012年12月28日EMT办公会议讨论，决定向全体员工发出以下倡议：体验一次顺丰快运，吃一次海底捞，感受他们的服务，华为公司要同步于这个快速变化时代不落伍，就必须坚持自我批判，开放自己的心胸，不断地向优秀企业学习。我的"三元内在驱动力模型"就是从这句话而来。

当时这个倡议，对员工是倡导，干部则是必须。干部太多了怎么办？抽工号。抽到谁的工号，就要把顺丰的小票、海底捞的发票交出来；交不出来，罚款，还要在全公司公布——谁没用顺丰、没吃海底捞，罚了多少钱，官越大罚得越多。这就是规则。从这个细节可以看出华为的驱动力：第一保持开放，第二自我批判，第三向标杆学习，每天进步一点。

任正非的自我批判，是华为自我批判的发动机和驱动力

一、自我批判到底是什么？

华为讲"熵减"，解决组织越来越没活力的问题。其中核心价值观是：第一，永远以客户为中心；第二，永远坚持奋斗者为本；第三，长期艰苦奋斗；第四，坚持自我批判。

这里有过一场争论：华为的核心价值观到底是三句话还是四句话？一开始任正非也讲华为的核心价值观是四个，包括自我批判。但后来任总自我否定了：华为的核心价值观就是前三句，自我批判不是核心价值观——自我批判是一种工具，它还没到核心价值观的高度。

怎么认识自我批判的价值？任总在《论自我批判》中有段话讲得特别精彩，我把它概括成"6个没有、2个只有"。

"没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；

没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；

没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；

没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；

没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。

只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；

只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。"

关于自我批判，任总在2026年最新的一次讲话里提出：华为的核心竞争力是自我纠偏机制。

二、任正非：华为自我批判的发动机

任正非在华为既是一个自我批判者，也是一个批判者。他肩负三重自我批判的责任：对作为个体的任正非的自我批判；对作为公司领导的任正非的自我批判；对作为他所领导华为的自我批判。

我总结了一句话：任正非的自我批判，是华为自我批判的发动机和驱动力。华为人为什么普遍都能自我批判？因为任正非在自我批判。人性本身是不愿意奋斗的，华为人为什么愿意奋斗？是因为任正非在奋斗。

所以，优秀的企业文化就八个字：以身作则，说到做到。

如果任正非整天打高尔夫、游山玩水，下边人会干吗？他不奋斗，他的下级就不奋斗；下级不奋斗，中层就不奋斗；中层不奋斗，基层就不奋斗。因此，对老板来说，应该自我批判一下：你提倡的东西，你身体力行了吗？华为的文化来自任正非的以身作则——他要求别人的东西，自己先做到。

文化的核心在于两个字：落地。要把嘴上说的变成手上做的。文化不能飘在半空、停留在墙上、挂在网站上。有力量的文化，是落地的文化。

我对华为文化最大的感受就是以身作则，就是任正非那句话：我若贪生怕死，何来你们英勇奋斗？孟晚舟也有一句话：我不怕死，但我绝不让公司和祖国蒙羞。这就是代际的文化传承。文化说起来很复杂，其实很简单：把你想要的东西，自己先做出来，然后说出去，让大家照着来。

关于任正非的自我批判，我总结了八点：

第一，自我批判是任正非长期坚持的价值主张，这一主张甚至可以追溯到创立华为之前；

第二，任正非自我批判的价值主张体系，指导与调控着公司自我批判的方向、节奏与力度；

第三，任正非通过以身作则和率先垂范，为华为员工的自我批判树立了榜样与标杆；

第四，任正非把自我批判的价值主张复制到华为全体员工，进而成为公司员工遵从的核心价值主张之一；

第五，任正非主要是通过内部管理制度设计，使自我批判逐步演变为公司的文化与精神特质和经营管理实践；

第六，任正非自我批判的价值主张来自于其长期修炼形成的理性的强势的自我批判思维；

第七，任正非的自我批判是基于公正而非私心的，其目的与公司的经营管理目标相契合；

第八，华为公司的发展与成长实践验证了自我批判对于公司活力与生存的巨大价值。

任正非自己强调过一句话：我唯一的优点是自己有错能改，没有面子。他还说过一句更狠的：不要脸的人才能进步。在华为，任正非说自己是"最不要脸的人"，所以他进步快。要脸就要端着，就要维护形象——我什么都懂、我什么都会。不要脸，才能不耻下问——我知道自己的不懂，知道自己的不能，然后向别人请教、向书本学习、改变自己。因此，自我批判的前提就是"不要脸"。面子文化害了中国人。吃饭是面子，喝酒是面子，掼蛋是面子，讲课是面子，听课是面子，打交道都是面子问题。面子虚无缥缈，任正非破的就是这个面子观。

华为自我批判体系的建构

一、自我批判的价值

回看华为这三十多年，是在摸着石头过河中探索。它没有一套现成的体系，不知道怎么走，处于混沌之中，然后在自我批判中进步，在自我优化中成长，在顶层设计中卓越。不管是人力资源、流程、营销还是研发，都经过这个过程。华为不是一步成功的，是经过折腾，慢慢走向优秀、走向卓越的。

正是因为长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部与员工的傲慢、狂妄、自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司存在的问题与不足。

在好多公司，员工不敢说真话、不敢揭露问题，最后形成一种大家说假话、说空话、说奉承话的风气。只有通过自我批判，才能听到员工的真实心声。老板整天待在公司总部的最高层，不接地气。美国制裁之前，任正非一年有两百多天在客户身边、在市场上、在员工身边，所以他能听到真实的声音。

也正是因为自我批判，华为才能够不断提升组织活力，保持组织熵减，成就卓越。

二、自我批判的对象与目标

自我批判到底批什么？自我批判的三个对象：（1）思想的自我批判：其目的是统一思想，协同目标，构建假设；（2）组织的自我批判：其目的是消除惰性，强化能力，提升效率；（3）行为的自我批判：其目的是协调行动，激发潜力，持续赋能。

自我批判的三个目标：（1）增强组织的活力：保持熵减，保持耗散，优化组织机体，持续管理进步；（2）构建铁军：构建高素质、高境界、高度团结、长期奋斗、精神文明的群体；（3）干部与员工的成长：自我修炼、自我激励、自我约束。

三、自我批判的范围

华为的自我批判大致覆盖五个领域：（1）公司员工对个人的自我批判；（2）公司员工的相互自我批判；（3）公司员工对作为组织的公司的自我批判；（4）公司员工对管理层与企业领袖层的自我批判；（5）自我批判的对象包括：对人（行为），对事（结果），对组织；这五个领域覆盖了对人、对事、对组织。

四、自我批判是选拔干部的硬标准

在华为，一个干部能否自我批判，是晋升的必备条件。任总讲：

"华为公司从现在开始一切不能自我批判的员工，将不能再被提拔。三年以后，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。通过正确引导，以及施加压力，再经过数十年的努力，将会在公司内形成层级的自我批判风气。组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。"

"华为公司的接班人，有两个素质一定要坚持：一是承认公司的核心价值观，二是要有自我批判能力。这是公司早已确定了的，要贯穿企业运行的全流程，要用数十年的时间来考察确定。凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔。群众对他没意见的干部要重点审查；群众意见很大的干部要分门别类进行识别与处理，若不是品德问题，那么这样的干部是可培养的，我们还要再给他机会。领导干部没自我批判能力，那么公司很快就会消亡。过几年后，公司将进而明确，没有自我批判能力的人不能当干部。"

任正非把自我批判上升到了华为生死存亡的高度。

（一）华为选拔干部的标准

第一，能力。能力是关键成功要素。不是任何人都适合当管理者的，这是一个基本判断。有些人不适合当官，就别让他当，让他当反而毁了他。除了要具备能力，还需要天赋、小时候生活环境的历练以及父母培养出来的教养等。

第二，绩效。绩效是必要条件，是分水岭。如果在当员工的时候绩效不好，就一票否决，不能当官。自己当普通员工都是低绩效者，怎么放心把一个部门交给你？绩效不好还当了官，最后部门绩效也不好，反而害了一帮人。

第三，认同公司的核心价值观。

第四，品德。品德是底线。如果品德有问题，一票否决。而自我批判正是品德要求中的一项。华为对干部的品德要求包括六条：文化与价值认同、诚信、自我批判、献身精神、社会责任感和自律。华为不要求员工有献身精神，但干部必须有。

（二）干部"之字形成长"

过去华为是火线提拔，甚至连升三级。现在公司大了，要求"之字形成长"：不能从一个岗位直接升上去，必须在相关的几个部门都干过，才有可能上去。这可以避免干部的"烟囱式成长"，要先横着走，才能纵着走；没有横着走，就不能纵着走。

（三）干部的关键行为标准

华为采用英国的NVQ任职资格体系，规定了每一级干部必须会的内容，如果不会，就表明不具备当干部的技能，这是需要经过考试和评价的。比如五级管理者要会组织与文化建设、会培养下属、会方针管理，每一级都必须具备相应的能力才能当干部。

（四）干部的素质要求

（1）领导力，领导力不是管理力，管理力是对事的能力，领导力是对人的能力，主要是培养人；（2）系统思维能力；（3）主动性；（4）培养人才；（5）组织理解能力等。

怎么鉴定这些能力？必须严谨科学，要有标准。华为用的是关键事件法：比如要拿具体的事来证明会培养干部——哪个基层员工是你的下属，你发现了他，怎么培养的，和他谈过几次话，介绍过什么经验，他遇到挫折时你怎么办，等等。

干部培养能力分五级，每级都有标准，由人力资源部依据事实来鉴定。

（五）干部政策导向：三优先、三鼓励

三优先政策导向：（1）优先从优秀的团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要降职，主管降职的部门的副职不许升职；（2）优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队的培养；（3）优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手（领袖风范的四个要素）；

三鼓励政策导向：（1）鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作。奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；（2）鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道；（3）鼓励干部向国际化、职业化转变。

（六）干部自律宣言与宣誓

华为自我批判还有一种形式：干部自律宣言与宣誓。

2005年12月公司EMT管理团队讨论制定了《EMT自律宣言》，并于2006年5月从EMT开始进行关联供应商的申报、清理工作。截至2007年9月，已完成绝大多数清理。

从2007年开始，华为就实行了集体自律宣誓制度。不论是早期的"EMT自律宣言宣誓"，还是后期的"董事会监事会自律宣言宣誓"，还是各部门与体系的"干部自律宣言宣誓"，在其誓词中，都有自我批判的内容。如"高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。"

干部在说，员工在看。哪怕仅仅是个表态，总比不表态好——宣誓就是要自我批判。所以，华为干部的自我批判都放在内网上，只要有内网权限，都能查得到。华为内部非常开放，员工可以直接在领导的自我批判下评论、自由表态，有支持的、反对的，也有骂的。比如华为一个领导自我批判下就有评论说"走形式"。

华为的自我批判有什么特征？我认为就两个字：认真。

自我批判的组织保证

一、自我批判委员会和道德遵从委员会

在华为与自我批判相关的机构有自我批判委员会和道德遵从委员会及下设机构。各级人力资源部及干部部也承担组织实施自我批判的相关职能。

员工自我批判委员会：分为公司级员工自我批判委员会、各体系的员工自我批判指导分委员会，是自我批判的非常设机构。公司级自我批判委员会成立于2006年10月份，11月相继成立了各级分委员会。公司级自我批判委员会由十八位成员组成，任总与董事长孙亚芳任顾问。自我批判委员会的职责是，全公司及相关部门的自我批判的制度建设，为自我批判活动的有效实施与监督提供政策、方向等方面的政策指导和组织实施。

公司道德遵从委员会（Committee of Ethics and Compliance）：简称CEC，道德遵从委员会作为实体组织运作，下设员工关系部、组织干部部和运作支持部。在下层各实体组织中，设道德遵从办公室（Office of Ethics and Compliance，简称OEC）及按属地设置的各区域道德遵从委员会（其组成人员通过民主竞选产生）。过去三年多，华为在全球各地建立了1007个道德遵从办公室、7758个OEC小组，选举了5193名各级委员。道德遵从委员会的主要职责为：实施员工的道德教育和监管，进行文化宣传，持续建立良好的道德遵从环境，维护公司稳定。

2014年2月，公司道德遵从委员会正式成立。道德遵从委员会虽然是民主选举产生的群众组织，但它和董事会、监事会一样，是公司治理架构中的三架马车之一，并且以独特的方式促进公司发展。除外，道德遵从委员会的职能还包括员工沟通与核心价值观传播、干部员工作风监督与诚信教育、荣誉激励与营造积极向上氛围等方面的工作。

道德遵从委员会是个实体机构，相当于党委的角色。干部的作风问题，道德遵从委员会具有一票否决作用。比如业务上决定用这个人，但得通过道德遵从委员会这一关才行；一旦发生作风问题，一票否决，不能让有毛病的干部得到晋升。

二、蓝军部：华为的啄木鸟

华为还有一个自我批判部门，最早叫蓝军参谋部，后来改成蓝军部。

所谓"蓝军"，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的"蓝军"也与之类似。按照任正非的解释，"蓝军想尽办法来否定红军"。任总曾要求："要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。"

蓝军部是什么？就是"啄木鸟"。任总讲，华为需要布谷鸟，也需要啄木鸟，布谷鸟和啄木鸟都是益鸟。

蓝军部负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过持续的自我批判，使公司走在正确的方向上。在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题。

蓝军最出名的事，是给任正非列了"十宗罪"。

从这些方面都可以看出，任正非时刻在构建一种机制，让反对的声音有出口，高度警惕公司内部都是官话、套话、假话，听不到真实的声音。

三、里程碑式的自我批判大会

华为历史上有几次里程碑式的自我批判大会。

第一次，呆死料大会。当时会议的主题叫"从泥坑里爬出来的人就是圣人"，核心就是"坚持自我批判，提高核心竞争力"。当时会议在深圳宝安体育场召开，全体员工参加，形式是"发奖金"：给研发人员发的是报废的板子——开发失误报废的电路板，一人一块，镶起来拿回去；给营销人员发的是镶起来的纸质机票，意思是满天乱飞，没干出实效；给生产制造发的是装水果的筐，里面一堆破铜烂铁。这是一次里程碑式的自我批判。通过这次大会，华为正式树立了以客户为中心，消灭工程师文化。工程师文化就是讲参数、讲技术领先，而不是讲客户中心。这次会开得很悲壮，像一场批斗大会。主持人在台上念，某个版本因为开发失误造成公司多少损失。我坐在下面听，心里直打鼓——这会不会把士气批没了？批得太狠了。但事后证明，华为通过这次反思回归了"以客户为中心"。

第二次，市场部集体大辞职。1996年，市场部所有管理者向公司交两份报告：一份述职报告——我怎么干；一份辞职报告——让公司来选择。所有营销人员就地辞职，公司重新竞聘。结果超过三分之一的营销干部下台。那时候华为的营销还是游击队打法，大辞职就是要从关系营销转向管理营销。

第三次，五次奋斗表彰大会。名义上是表彰，实际上是自我批判大会。2017年4月市场体系的大会，基调就是自我批判。那一年大会的主题全是批判，不是论功行赏、把酒论英雄。比如营销部门的奋斗表彰大会，表面表彰以客户为中心，具体内容讲的却是客户的批评意见——根据客户满意度调查，华为在客户服务上差在哪、有哪些问题，还是在反思自己。研发的主题则是响应市场的问题。这是华为成规模的、全公司投入的自我批判。

第四次，考军长。任总讲，华为的改革明显落后于国家的改革、落后于军队的改革——我军的军改都在"考军长"了。任总讲话一周后，华为向解放军学习，开始考军长。考军长的目的，是把将军赶出办公室，深入前线、深入听得见炮声的地方。将军不能待在办公室里。华为讲流程、讲规则，考得比部队还规范。开放、自我批判、对标学习——这次对标的是我军。

第五次，民主生活会。后来华为把民主生活会固化了，一年一次。个人自我批判报告、组织自我批判报告和会议纪要，全部在公司内网上公布。华为内网专门有一个模块叫"自我批判专区"，自我批判是在全体员工的监督之下进行的。

所以，华为的自我批判和其他公司做的，形式上没什么差别，实质的差别就在较真上。毛泽东讲，世界上怕就怕"认真"二字。管理是较真的事，不是走形式、走过场。有些公司是走个过场：弄个总裁信箱，年底开个民主生活会，老板先定调子，大家不痛不痒地说两句。而华为的民主生活会是"血淋淋"的。有人担心，这种血淋淋会破坏团结。但真正的自我批判，应该在达成共识的基础上进行。尽管集体里可能有很多矛盾，但我的价值判断是善意的，我不会因为这件事和你结仇。

四、自我批判的四种触发方式

华为的自我批判大致有四种触发方式。

第一，基于制度。比如绩效评价、劳动态度评价里都有自评——自评就是自我批判。绩效先自己评一评：干得很差，却给自己打很高的分，证明你没有自我评价能力。

第二，基于事件。有人对公司提出批评，引发全公司讨论；或者客户投诉、员工投诉，都可能触发一次自我批判。

第三，基于文章。华为经常基于一篇文章进行自我批判。最重要的一篇是《我们还是以客户为中心吗？》。起因是华为受到马来西亚电信的投诉，事情很严重。对方老总亲自给孙亚芳写信，公司才发现出了问题，而此前没人管。公司组织记者历经两个月调查，把事件揭开，从董事长到各级主管，公布了130多位责任人的名字。类似的还有发动全体员工"炮轰华为"——员工把对公司的意见轰出来，最后汇编成三大文本，任总亲自做编辑。

第四，基于标杆。比如"五个一工程"之类的立标杆的自我批判。再比如员工投诉。有一次任正非坐电梯，电梯里有个员工说，华为的报销太难了，一笔报销要折腾好几周。就这么一句话，任正非就发动了财经体系的自我批判。批判之后财务改进流程，员工报销从三四周变成当天解决。

自我批判还被引入了培训体系。华为新员工培训里有一个单元就叫"自我批判"：有教材、有思考题、有测试题。进了华为，先学会自我批判。任总给新员工讲"脱胎换骨"，新员工学习自我批判，有专门的老师、专门的教材、专门的视频和参考资料。

华为大学曾给后备干部的毕业证上写了两句话：只有具备牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的平台。敢于批评公司的，才能毕业；不会批评的，不算毕业。

华为就是这样，已经把自我批判变成一种惯例、一种制度、一个系统。

五、制度化，是华为自我批判的核心

华为有专门的自我批判制度，制度里写明了自我批判的目的、适用范围、定义、要求、程序、角色和职责。所以，华为的自我批判不是运动，不是来一阵风，而是一套制度设计。

华为有三个自我批判平台：一个是《华为人》报，创刊于1993年；一个是《管理优化》报，创刊于1997年5月，原名为《华为大简报》；一个是《心声社区》网站，原名为"员工关系论坛"，2008年6月25日正式上线。

《华为人》报是对外的，传递的是公司的价值主张、政策及经营管理的动向等。

《管理优化》报是面向全体员工的内刊，也是华为自我批判的主要平台。该报除公司领导的讲话外，约有四分之三的篇幅用于自我批判和管理改进。

《心声社区》是华为的"罗马广场"。在《心声社区》有一个板块："自我批判区"，分为"组织自我批判"与"干部与员工自我批判"两个部分。

华为通过自我批判总结出了"华为18项腐败行为"，登在公司内网上，由华为员工总结、任总点评。也总结出了"管理者惰怠行为18条"。我觉得这是一面镜子，这18项管理者的问题，所有公司都存在。

除此之外，华为总结了"10大内耗"，还学美军定了军规——开始说16条，最后定了21条。

华为的牛，就在于敢于揭露自己，敢于刮骨疗毒。我一直建议，企业如果要做自我批判，就把华为这18项拿出来，一一对照，给自己打分。这样做总比我们整天自我感觉良好强。

六、组织氛围：对标IBM的自我批判

再讲一个自我批判的具体应用：组织氛围测评。

华为的组织氛围测评用的是IBM的模板。测评方式是19道题，由员工打分。组织氛围是一种感受，只能由员工来评。19道题打完分，汇总出本部门的曲线、全公司的曲线，再和IBM的标杆线对比。IBM当时的平均分是80分以上，华为才70分左右。

总分低于公司平均线，证明这个部门的组织有问题；更严重的是，"奖励性"和"明确性"两个指标出了大问题。这两个指标在全公司都是高分，在这个部门却是低分，差距悬殊。问题一目了然：这个部门在奖励上一定出了问题。这就是自我批判：对照标杆，差距量化，是依据数据，而不是凭感觉。

我送大家三句话。第一句：文化管未来，氛围管当下。氛围比文化更现实，氛围是大家都在做的状态。第二句：氛围也是生产力，好的氛围出高绩效。第三句：氛围要管理起来。什么叫氛围？氛围就是大家都在做，你不好意思不做。大家上班都发微信看手机，你不好意思不看；大家都不看，你不好意思看。这就叫氛围。华为1999年就开始做组织氛围建设了——别人还没意识到的时候，华为已经开始了。现在华为的分数大概是85分左右，已经和IBM当年的标杆持平。什么是管理？基于事实和数据的管理才叫科学管理。管理不能靠感觉，"我估计、我认为、我觉得"，这些都靠不住。

后任正非时代，华为走向胜利的三个保证

每次讲课，都有人问：任正非离开华为以后，华为怎么办？我是管理学家，不是算命先生，但我们可以看看任总自己的回答。

任总讲，华为未来走向胜利有三个保证。

第一，听得见批评。这是对领导团队的第一个要求——这帮人还"耳顺"，还能听进批评。

第二，让制度和规则守望华为。任总离开以后，就把华为交给制度和规则。但这个制度和规则不是把华为管死。制度和规则本身是扩张的、有生命力的。

第三，还是奋斗。任总加了个定语：善于学习。

做到这三条，用任总的话说：如此，华为除了胜利，无路可走。

后任正非时代的华为能走到哪、走多远、走多久？任总的回答就这三条。我做个注脚：第一条"听得见批评"，本质上还是自我批判。华为把自我批判从个人修养、管理工具，一直上升到了公司核心竞争力和生死存亡的高度。

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