导读

合作 40 年，说断就断。不是百事做错了什么，而是肯德基要的东西变了——从 " 稳定供货 " 变成 " 帮我增长 "。门店最多、生意垫底的老大，换的不只是饮料，是一套重新抢顾客的打法。长期关系的真正风险，藏在客户没开口的变化里。

作者 | 朱协

原创出品 | 管理智慧

10 月 15 日，肯德基宣布，美国市场的饮料合作换人了：百事可乐出局，可口可乐进场，两家 40 年的合作就此结束。按计划，2027 年 1 月起，可口可乐产品会陆续进入美国肯德基门店，预计当年春季完成切换。

肯德基为什么要换掉合作多年的老伙伴？

2025 年，肯德基在美国有 3523 家门店，比主要对手都多，可销售额排在最后。门店开得最多，生意却拼不过门店少的对手，这当然说不上风光。几十年攒下的品牌和规模，到这一步已经不太撑得住了。肯德基得想办法把顾客拉回来，给自己找条新出路。

于是肯德基决定换饮料供应商。不过，换一家供应商就能解决经营困境吗？合作了近 40 年的百事，又为什么没能留住这个大客户？

肯德基的困境：门店最多，销售额却垫底

百胜餐饮 2026 年第二季度报告里，肯德基全球销售额同比增长 6%，美国市场下降 2%。品牌在全球依然能打，问题主要出在美国本土。

不妨先看一组数据。

美国炸鸡快餐市场这些年一直在扩张，Chick-fil-A、Raising Cane's、Wingstop 越做越大，肯德基却没分到多少。它的销售额基本停滞，最近两年大幅下滑，到 2025 年直接垫底。

美国五大炸鸡快餐品牌销售规模变化（2021 — 2025 年，亿美元）

再看门店效率。2025 年末，肯德基在美国有 3523 家门店，比 Chick-fil-A 的 3287 家、Popeyes 的 3196 家、Wingstop 的 2586 家、Raising Cane's 的 913 家都多。门店最多，销售额却最小，网点优势没有变成实打实的销量。Raising Cane's 门店数只有肯德基的四分之一左右，全年销售额反而高出 8 亿多美元。

2024 年，肯德基美国销售额 49 亿美元，2025 年降到 46.82 亿美元，门店净减少 146 家。同期，Wingstop 净增 382 家，Raising Cane's 净增 92 家。对手在扩张，肯德基在收缩。

肯德基在五家合计销售额里的占比，也从 2021 年的 16.4% 一路降到了 2025 年的 10.4%。

肯德基在五大炸鸡品牌合计销售额中的份额（2021 — 2025 年）

几组数据的指向其实一致：市场还在涨，问题出在肯德基抢顾客的能力上。

肯德基在美国有品牌、有渠道，门店网络也铺得很大，可这些老本钱慢慢不太管用了。如今消费者的选择更多，对手的产品更丰富、就餐更便捷，肯德基靠经典炸鸡和家庭桶餐攒下的优势，正被一点点吃掉。想在美国市场重新做起来，光靠老招牌和门店多，不够。

为什么选可口可乐？肯德基需要的不只是饮料

为了挽回美国市场，肯德基推出了 "Kentucky Fried Comeback" 复兴计划，菜单、产品、门店体验都在调，也在尝试一些新的消费场景。

肯德基发现，有些年轻顾客会因为喜欢某款饮品，就决定去哪家餐厅吃饭。以前大家进肯德基主要是为了炸鸡，饮料只是套餐里的配角；现在一款有吸引力的饮品，也能让人专程跑一趟。

这个发现，让肯德基开始重新打量饮料这门生意。

以前选饮料供应商，看的是产品质量、采购价格、配送能力，能稳定供货就行。现在不一样了，肯德基想靠饮品创新把年轻人吸引过来，让顾客更愿意到店、更愿意消费。供应商光把饮料送到门店已经不够，还得和肯德基一起开发新品、设计套餐、做营销，帮门店把生意做起来。

这一点，10 月 15 日的合作公告里也有说：" 这次合作不仅仅是杯子里的东西。这是我们推动肯德基发展、加强餐厅运营并为当今顾客创造更相关体验的重要一步。可口可乐与我们对这一品牌未来的愿景一致，我对我们共同创造的成果感到兴奋。"

10 月 15 日发布的合作公告

产品创新方面。可口可乐旗下饮料品牌多、产品线宽，双方可以针对不同年龄、不同消费时段，开发新的饮品和套餐。

联合营销方面。肯德基和可口可乐在美国都是家喻户晓的品牌，围绕新品上市、套餐促销搞联合推广，顺理成章。对肯德基来说，可口可乐带来的不只是饮料，还有品牌和营销资源。要是能推出年轻人喜欢的产品，再搭上两边的宣传渠道，就有机会把更多顾客引到店里。

门店经营支持方面。肯德基在美国有数千家门店，其中不少由加盟商经营。新品推出来，能不能真卖起来，还要看设备配不配、配送跟不跟得上、店员会不会操作。可口可乐长期服务大型连锁餐饮企业，在饮料设备、供应配送和门店服务上积累了不少经验，这些能帮肯德基降低新品推广的难度，让创新更容易落到全国门店。

倒也不是说百事没这个能力，它同样有丰富的饮料产品线、成熟的餐饮渠道，也曾和肯德基合作做过产品创新。只是肯德基的经营战略变了，可口可乐给的合作方案，恰好更对得上它未来的需求。

合作 40 年，百事为什么没能留住肯德基？

先看看肯德基与百事之间的历史关系：

1986 年：百事公司收购肯德基，两家成了一家，饮料供应天然协同，肯德基美国门店开始长期供应百事饮料。

1997 年：百事把餐饮业务分拆出去，股权纽带断了，但美国肯德基继续用百事的产品，合作延续了下来。

2026 年：肯德基宣布与可口可乐建立新的美国饮料合作，计划在 2027 年春季完成门店切换。

合作近 40 年，背后是稳定的供应体系、成熟的业务衔接，还有长期积累的信任。股权关系解除后，肯德基还和百事合作了近 30 年，这段关系确实有现实价值。

但历史关系只能降低换供应商的意愿，保证不了关系永远不变。

百事自己也有压力。10 月 8 日，百事公司 CEO Ramon Laguarta 在第三季度业绩电话会上承认，补水饮料和能量饮料做得还行，美国汽水业务却不理想，计划加大对百事可乐、激浪等品牌的投入和终端执行。当然，这不代表百事全面失势——它仍与 Taco Bell 及肯德基部分国际市场保持合作；2024 年，赛百味美国市场还从可口可乐转投了百事。餐饮渠道的竞争本来就是双向的，没有永远的赢家。

真正决定合作走向的，还是谁更符合客户当下的经营需要。

肯德基的目标从保障供应变成了创造增长，供应商就得重新证明自己对客户未来的价值。竞争也不再只是产品和价格，而是谁能帮客户把经营做好。合作时间越长，越不能拿过去的成功当继续合作的保证。

长期合作最大的风险，是看不见客户在变

肯德基换供应商这事，对做大客户生意的企业都有点启发。很多企业习惯用合作年限、采购规模、客户满意度来衡量关系稳不稳。这些指标有用，但反映的是过去和现在，未必说明供应商跟得上客户未来的需要。

客户对供应商的要求，会随着自身经营阶段而变化。

企业快速扩张时，看重供货能力和交付速度；成本压力上来了，采购价格和运营效率成了重点；等增长放缓、要重新抢市场，供应商能不能帮客户开发产品、改善体验、创造新的收入来源，就成了更重要的选择标准。

企业恐怕得重新认识大客户管理了。

第一，别只盯着客户的采购需求，还要看它的经营压力。客户眼下最着急的，是增长、利润、效率，还是市场份额？这些看不懂，就判断不了它下一步需要什么。

第二，交付结果证明不了全部价值，客户的经营结果才算数。按时供货只是合作的基础，能帮客户降低综合成本、提高周转效率、开拓新市场，合作才可能越处越深。

第三，关系维护不等于懂客户的经营。多年攒下的信任很宝贵，但它是共同解决问题的底气，不是无视市场变化的理由。

结语

肯德基换饮料供应商，到底能不能带动业绩增长，还得等 2027 年新合作落地后的表现来检验。但这件事至少是有个提醒：大客户关系的稳定性，值得重新审视。过去的成功可以积累信任，但代替不了对客户新需求的理解。客户在变，供应商得跟着变，价值才持续得下去。

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作者｜朱协

华夏基石管理咨询集团咨询师，管理学硕士，主持、参与过多项国家、省、校级项目，服务过福建南平、云南大理等产业研究以及宇通客车、正浩创新科技、河南心连心等企业。

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