1996 年，麦德龙在上海开出中国第一家门店，成为最早进入中国市场的国际仓储式零售企业之一；30 年后，这家最初主要服务酒店、餐饮等 B 端（企业端）客户的仓储零售代表，把目光投向了餐桌边的家庭。

10 月 26 日，麦德龙中国发布 " 好食材，行家选 " 品牌新主张，同步抛出 B2B2C（企业对企业对消费者）业务飞轮战略。

麦德龙中国副总裁兼首席运营官周扬在接受包括《每日经济新闻》记者（以下简称每经记者）在内的媒体记者采访时表示，这不是 " 转向 "，而是 " 延伸 "。在周扬看来，很多顾客白天可能是餐厅的经营者、酒店的管理人或学校家委成员，回到日常生活中，他们也会以父母、家人的身份，选择麦德龙作为日常采买的场所。麦德龙要用一套统一的商品与标准，服务于共同的目标客群，把企业采购和家庭消费串进同一个飞轮。

但这条延伸的路，走得并不从容。2019 年，物美集团收购麦德龙中国 80% 股权，彼时麦德龙在中国市场已经面临显著的增长瓶颈。如今，随着奥乐齐入华，折扣店等新业态崛起，本就被盒马、叮咚买菜等生鲜电商和山姆会员店盘踞的零售市场竞争越发激烈，麦德龙叩门家庭餐桌能否在 " 内卷 " 中站稳脚跟？

麦德龙商场内货架。    图片来源：每经记者 陈婷 摄

当 " 更多选择 " 变成 " 更复杂决策 " 麦德龙押注 " 确定性 "

新战略定位的背后，首先是麦德龙对国内零售消费趋势演变的判断。

周扬认为，无论家庭还是企业，如今都在追求同一件事：确定性。

他解释称，现阶段，企业要的是稳定的供应、合规的票据、可溯源的链路。" 家庭和个人顾客也一样，不再只关心价格，更加关心食材的‘来路’——它是怎么被种植和养殖的，中间经历了怎样的环节，才来到餐桌。" 消费决策从功能满足，延伸到安全、健康以及溯源可证。顾客已经从价格敏感转化成价值敏感。

此外，采买渠道正在爆发式地增长，各种各样的线下、电商平台让选择极度丰富的同时，也让消费者的选择变得非常困难。

在周扬看来，中国消费者的痛点已经从 " 买不到 " 变成了 " 不敢随便买 "。

麦德龙中国副 CMO（首席商品官）黄铃艳同样认为，中国零售市场供给空前丰富，但更多的选择往往意味着更复杂的决策流程。今天的顾客愈发珍视 " 确定性 " ——可靠的品质、稳定的供应、公道的价格，以及简单便捷的购物体验。

因此，周扬认为，B2B2C 不是削弱 B 端，而是让 B 端积累的专业能力惠及更多家庭；家庭消费的优质体验，又会反哺他们对麦德龙专业服务的信任，形成了一个互相驱动的飞轮闭环。

" 这个模式以信任为核心。" 周扬强调。

每经记者在上海麦德龙门店走访时观察到，麦德龙不少自有品牌商品上都贴有 " 麦咨达 "（麦德龙于 2007 年建立的食品追溯系统）标签，扫码就可以追溯产品全程信息。

麦德龙部分自有品牌商品上贴有 " 麦咨达 " 标签。     图片来源：每经记者 陈婷 摄

补课前置仓，是追赶也是求变

不容忽视的是，入华三十年，麦德龙中国作为外资仓储零售的代表企业，经历了业绩起伏、控股权变更与多轮战略调适的历程。

尽管麦德龙如今依然在全国 60 多个城市运营近 100 家门店，但其业绩并非一路向上。中商产业研究院数据显示，2012 年麦德龙中国销售额达 179 亿元，较上年增长 29.7%；但 2013 年不增反降，仅为 175 亿元。2014 年至 2016 年，麦德龙中国的销售额增幅始终为个位数，分别为 8.0%、1.1% 和 1.0%。

2020 年 4 月，物美收购麦德龙中国 80% 股权正式交割完成。2021 年 3 月，物美将旗下物美超市的零售业务和麦德龙中国打包为物美科技递表港交所，6 个月内未通过港交所聆讯，招股书失效。

此后，物美科技剥离了旗下物美及麦德龙品牌经营的零售业务，更名为麦德龙供应链（不含麦德龙门店），于 2024 年连续两次向港交所主板提交上市申请，两次均未果。

在巨头环伺下，麦德龙在夹缝中发力 C 端（消费者端）也由来已久。

早在 2020 年物美完成股权交割之际，多点 Dmall 相关负责人曾表示，多点对麦德龙的数字化改造早已开始，重点就是帮助麦德龙中国实现 To C（面向消费者）业务的增长。2021 年，麦德龙中国宣布全面布局会员店，从此前以服务 B 端客户为主，升级为同时服务 B 端客户和 C 端会员的运营模式。

然而，这一轮转型在落地过程中始终面临内在矛盾：一方面要守住传统 B 端业务的基本盘；另一方面又要加大面向中产家庭的 C 端会员店投入。从实际市场表现看，麦德龙 C 端业绩也尚未在 " 内卷 " 的中国零售市场激起足够大的浪花。

麦德龙商场熟食区。     图片来源：每经记者 陈婷 摄

每经记者了解到，未来，麦德龙将持续加大投资用于优化商品价格，并大力投资基础建设，在 2027 年内完成 20 家门店的改造，升级生鲜、熟食和烘焙等区域，并打造出更为统一和标准化的门店模型。

在供应链和物流方面，2027 年，麦德龙全国的前置仓数量将超过 100 家；同时，其投资打造的太仓智能物流中心也将于 2028 年全面投入使用，提升供应链效率。

每经记者在麦德龙浦东店走访时注意到，门店内已经有大量生鲜和烘焙品类。包柱广告上，麦德龙强调：门店周边 3 到 5 公里，最快 1 小时到家。

周扬表示，麦德龙在各个城市推行 "1+N" 的模式（即 "1 个母店 +N 个前置仓 " 的业务模式），前置仓提供近 2000 款商品，解决的是周边 3 到 5 公里最快半小时达的即时需求。

角逐零售业卡位战

今年 4 月 27 日，麦德龙中国宣布，前山姆高管文安德（Andrew Miles）出任麦德龙商业集团执行主席。

公开资料显示，文安德于 2012 年加入沃尔玛中国，曾任山姆会员店首席营运官、总裁及沃尔玛中国副首席执行官等职务。2025 年 1 月 31 日，文安德从沃尔玛中国退休。

事实上，无论主打信任还是商品力，就 C 端市场而言，零售行业的竞争终究是高度同质化的，商品、配送速度、定价、到店体验等各方面能力，都不能有明显短板。

百联咨询创始人庄帅向每经记者分析，从麦德龙新的品牌口号不难看出，其希望依托生鲜食品积累的优势打造差异化。他表示，生鲜食材溯源算得上麦德龙的优势，不过电商平台、头部零售商和前置仓即时零售企业，在（生鲜）相关领域也布局多年。

在他看来，选品规划、前置仓搭建、溯源体系等方向本身没有问题，但最终的竞争落脚点还是价格、品质与服务的差异化，赛道竞争压力依然不容小觑。

值得一提的是，无论是商品力还是供应链，主流零售商早有布局，麦德龙中国如今开始加速布局，更像是一种补位式的战略跟进。

2026 年 9 月，沃尔玛中国最大单笔供应链投资落地嘉兴，该项目将在沃尔玛中国嘉兴配送中心原址上进行全面升级重建，计划于 2026 年内启动施工，2029 年建成投用。根据规划，升级后的华东智慧物流枢纽由五栋建筑组成，总建筑面积从目前约 4.8 万平方米扩大至 27.8 万平方米，日均处理能力将提升约 4 倍。

今年 7 月，叮咚买菜宣布旗下核心自有品牌叮咚 V5 全面升级，首次公开 55 项配料严控名单，并正式提出以 " 严苛品控、原料甄选、配料至简、锁鲜即享、地道风味 " 为核心的 "5V" 商品标准。数据显示，2026 年 6 月，叮咚买菜自有品牌渗透率达到 68.5%，非生鲜自有品牌 GMV（商品交易总额）占比超 35%。

可见，国内零售市场早已掀起一轮围绕供应链基建、自有品牌商品力的比拼，企业不再单纯比拼价格与流量，转而深耕后端能力、打磨产品差异。

对麦德龙而言，三十周年之际发布的新战略，既是一次战略聚焦，也是一场落地大考。无论是门店改造、前置仓扩张，还是物流中心投建和商品池迭代，都需要时间与执行力来验证。麦德龙能否在 " 内卷 " 中站稳脚跟，关键不在于口号是否响亮，而在于能否把 " 行家选 " 的专业能力转化为消费者可感知的品质、价格与便利，并让 B 端与 C 端真正形成互相驱动的飞轮。这条路并不轻松，但至少，麦德龙已经给出了自己的方案。

每日经济新闻