短阅读专栏：第 190 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

公司推行变革，只要下面推不动，当老板的就喜欢归结为员工思想太保守、跟不上时代。但这样的判断可能不对。一个人在悬崖边上不敢抬腿，未必是不向往对岸的风光，而是他根本不知道自己万一踩空了，会生死何方？

管理层天天开大会讲形势有多严峻、改变有多迫切，可关键的问题却一个字不提：一旦干砸了，这个黑锅到底由谁来背？如果动员口号喊得震天响，底下的人却连退路都看不清，大家当然只会越听越心慌。

我们都知道，要在陡峭的冰壁上攀岩，攀登者每往上爬一段，就要往坚硬的冰层里稳稳打进一根特制的钢钉，叫作固定桩，再把救命的安全绳挂上去。这根桩子虽然不能替你往上爬，也没法让危险凭空消失，但只要它牢牢钉在冰里，万一脚下打滑，绳子会瞬间拉住你，不至于让人直接坠落悬崖。

企业搞变革，同样离不开这样的固定桩。在充满未知的新路上，给所有人提前钉下看得见、靠得住的退路和底线。固定桩最核心的价值，是把风险，变成一笔清楚的账。

公司架构一调整，原来的老兄弟怎么安排？新业务要是没跑通，年底考评会不会直接给个差评？新系统要是半路卡壳，谁有权力拍板停下来？如果这些关乎饭碗的问题全是一笔糊涂账，员工基于本能的最优解就只能使少干少错、能拖就拖。

很多在管理层看来毫无担当的观望行为，说白了，可能是被模糊的责任逼出来的自我保护。

所以，固定桩必须能够承重。

平口一句 " 大家尽管放手大胆干 "，结果刚摔一跤就忙着追责扣钱，这种所谓的鼓励就是一张废纸。靠谱的机制，必须在动手前把规矩说清楚。

当年郭士纳空降拯救命悬一线的 IBM，就深谙这个道理。当时董事会和华尔街的所有人都叫嚣着要把臃肿的 IBM 彻底拆分卖掉，各奔东西。郭士纳却顶住了天大的压力，拍板决定绝对不分家，保住 IBM 庞大的整体。

他敏锐地意识到，IBM 过去几十年攒下来的大家底、跨业务整合全套软硬件的能力，正是它在暴风雨里最硬的一根固定桩。变革绝不是把过去的一切全砸烂，看准手里哪张王牌最扛造，才能给接下来的冒险打下一副坚固的底盘。

落到日常经营里，一根合格的固定桩，也可以是一个被事实证明管用的小成果。

比如公司想全面改动销售提成制度，最忌讳的就是不管不顾全国一刀切。而先找一个有代表性的小战区试跑三个月，看大家开发新客户顺不顺、货款收得回不回。一旦这个战区把路走通了，其他区域的员工亲眼看到身边的同事是怎么干的、吃了哪些亏、最后到底多拿了多少钱，大家心里的猜忌和恐慌自然就烟消云散了。

不过，很多管理者在搞试点的时候，特别容易犯一个自欺欺人的毛病。他们往往为了证明自己的改革决策无比英明，拼命给试点团队塞最好的骨干、贴额外的专项奖金，甚至把最容易签单的大客户全打包喂过去。最后呢？虽然交出了一份漂亮报表，可这纯粹是用特殊照顾堆出来的温室盆景。一旦把这些特权撤掉、推向真实的全国战场，脆弱的模型瞬间就会被狂风吹散。

固定桩牢不牢靠，关键看两条：一是撤去偏袒之后，新打法还能不能自己转得起来；二是暴露出来的毛病是真的被解决了，还是仅仅被汇报材料粉饰太平给遮过去了。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第四辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

管理学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

华夏基石管理咨询集团

中国管理咨询的开拓者和领先者

彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔

战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌

企业文化丨组织人力丨 AI 应用

为了便于您收到最新推送，敬请星标本公众号，合作、投稿：hanyong896。