以下文章来源于正和岛 ，作者拐枣

   导读   

他用两次价格战把一家军工厂推上 " 彩电大王 " 的宝座，也用一次囤积豪赌和一场出海败局，尝尽了商业的残酷。倪润峰走了，留下一个高光与争议并存的背影。读懂他，或许就读懂了第一代企业家的胆识与局限。

作者 | 拐枣

来源 | 正和岛

据四川长虹电子控股集团有限公司官网消息，11 月 11 日，四川长虹电器股份有限公司原董事长、总经理倪润峰因抢救无效逝世，享年 82 岁。

倪润峰是中国改革开放后第一代企业家的标志性人物之一。他执掌长虹近 20 年，将一个军工厂打造成了中国彩电大王，一度成为市值曾逼近六百亿的沪市第一蓝筹股。

在倪润峰任主要负责人的近 20 年间里，长虹累计产销彩电近 8000 万台、空调近 500 万台、雷达 199 部，累计实现销售收入超过千亿元、利税超过 150 亿元，公司净资产从 1.2 亿元增长至 117.32 亿元，增长了 97 倍。

今天，我们对倪润峰的生平做一个回顾，表以缅怀的同时，也希望这位商界英才的个人经历、思想理念能给你带来一定的思考与启发。

当上厂长，推动 " 军转民 "

倪润峰 1944 年生于山东，1967 年，他从大连工学院机械制造专业毕业后，进入国营长虹机器厂。大连工学院是当时国内顶尖的工科院校之一，机械制造又是硬碰硬的专业，这为他后来对生产线的改造、对制造环节的把控，打下了底子。

而他进入的长虹机器厂，当时是一家不折不扣的军工企业，主要生产雷达等军品。

在那个年代，进军工厂是令人羡慕的出路。铁饭碗、国家任务、技术含量高，走到哪里都受人尊敬。

但倪润峰赶上的，是中国经济体制剧烈转轨的前夜。计划经济的温情正在退潮，很多人当时并没有意识到，一场关系到无数军工厂生死存亡的变局正在逼近。

1985 年，41 岁的倪润峰出任长虹厂长。

摆在他面前的，是一个严峻到近乎残酷的现实：军品订单大幅缩减，工厂面临生存危机。这不是某一条产品线的问题，而是整个企业的根被动摇了。军工厂的体制要转，军品的生产线要停，做军工的职工突然要面对 " 没饭吃 " 的问题。一个几千人的大厂，如果继续等指令、等订单，等来的可能就是关门。

倪润峰没有等、靠、要。他果断推动企业 " 军转民 "，转产彩色电视机。

" 不转型，企业就没有出路；不上民品，企业无法生存。" 倪润峰后来总结说。倪润峰顶住重重压力，抢在国家相关政策关门前夜，引进了全国当时最后一条彩色电视机生产线。

最终，长虹用 1 年半生产出了合格的 18 英寸彩色电视机，迈出了从单一军品到军民融合的转型第一步。

自转型后，长虹没有向国家伸手要过一分钱，全部依靠自我资金进行自我发展。倪润峰用自己的精力和智慧，将长虹带入市场化的轨道。

多年后，倪润峰在总结这段历史时说了一句振聋发聩的话：" 不沿边、不靠海，长虹发展的每一步，都靠解放思想，大胆突破。"

两次价格战，成为 " 彩电大王 "

倪润峰最著名的商业动作是发起彩电价格战。这场战争，他打了两次。

1989 年，因政策等因素影响，电视市场低迷。电视卖不动，库存越来越多，但工厂却还要发工资、买原料。

此时，倪润峰做了一个决定：每台彩电让利 350 元。

站在今天来看，这是再普通不过的促销的方式。但在当时，企业自主定价仍会引发巨大争议。也有同行老总向有关部门告状，质疑长虹违反物价政策。

有朋友打电话提醒倪润峰，担心他因此惹上牢狱之灾。

但倪润峰不为所动。这次长虹降价，扩大了彩电销售量，加速了资金回收，赢得了 " 起死回生 " 的宝贵时间。经过数年发展，让长虹在彩电行业占据了一定的位置。

然而，刚刚缓过气来的长虹，又面临了新的挑战，有外国彩电巨头宣称：要在 3 — 5 年的时间内，不惜耗资 30 亿美元，占据绝对份额。

这并非空话，当时长虹被强敌环伺：日本索尼公司在上海签约，合资建厂；飞利浦公司与苏州电视机厂合资，生产 " 飞利浦 " 牌彩电；韩国三星集团在天津合资兴建彩电厂，产品打 " 三星 " 的牌子。这些品牌的年产量都在 100 万台左右。

倪润峰有着强烈的民族意识，在 1995 年就提出 " 以产业报国，民族昌盛为己任 " 的经营理念。

面对此种情况，倪润峰没有坐以待毙，他说：" 中国的市场，应该由中国人、中国货来唱主角！"

最终，倪润峰做出了一个关键决策。

在 1996 年 3 月 26 日这一天，北京、上海、武汉、西安、郑州、成都等全国 20 多个城市的上千家商场，同时得到通知：四川长虹电子集团公司生产的 43 — 74 厘米规格的彩电，从即日起降价 8%-18%，单机降价为 100-850 元。

彼时，我国农村彩电市场每年需求量已达到 800 万台的规模，就数量而言，农村已经接替大中城市，成为彩电消费的主要增量市场。长虹此番降价，使其彩电成为许多农村居民的首选。

此举措，让长虹 25 — 29 英寸彩电的市场占有率由降价前的 16.68% 上升到 31.64%，增加了 14.96 个百分点，特别是长虹 25 英寸彩电的市场占有率已由 20.76% 猛升至 45.25%。自此，长虹真正意义上进入千家万户。

到 1997 年，长虹市值接近 600 亿，实现净利润接近 30 亿，而当时格力、美的均不足百亿，长虹达到发展的鼎盛时期。

1996-1998 年，长虹集团连续 3 年蝉联全国电子企业百强之首，一时风头无两。

也曾遭遇滑铁卢

两次价格战，把倪润峰和长虹推到了顶点。但顶点之后的路，往往比爬坡更难走。

1998 年，为应对彩电供大于求、产能过剩的危机，倪润峰决定大规模囤积彩管（显像管），试图卡住上游供应链，压制竞争对手，试图让部分彩电厂家出局，形成行业垄断，从而获得高额垄断利润。为此，长虹花费了多达数十亿人民币的资金。

逻辑上来说，这是一步狠棋，但这步棋并没走通。几家彩电巨头一纸诉状告上了有关部委，政府增加了彩管进口配额，再加上市场变化，从而导致彩管垄断计划落空，囤积的彩管都变成了库存，这一动作，最终让长虹元气大伤。

1998 年后，长虹业绩下滑，倪润峰一度退居二线。但 2000 年复出，重新掌舵。

复出后的倪润峰，推动长虹向等离子电视、空调、电池等领域进行多元化转型，并尝试国际化——与 APEX 合作出口美国，是其中最有代表性的一步。

这次国际化一度声势浩大：长虹彩电出口额达 7.6 亿美元。问题出在巨额应收账款上——货出去了，钱收不回来。这成了长虹历史上绕不过去的一道坎，也让这次国际化尝试以惨痛的失败收场。

2004 年，倪润峰因年龄原因卸任长虹董事长，此后逐渐淡出公众视野。

回顾倪润峰的商业生涯，既取得过伟大的业绩，也有过惨痛的失败。而这，或许是商业上的常态。哪怕再传奇的企业家，也终究是一个凡人。

留给人们的3 个启示

斯人已逝，但倪润峰的经营和管理理念，仍旧有值得学习的地方，对企业家来说，依然有一定的借鉴意义。

1.  经营者要躬身入局

倪润峰在长虹挂帅期间，创造了令长虹集团为之骄傲的 " 倪氏二五三单元工作法 "。

所谓 " 二五三单元工作法 "，即：

一年用 50% 的时间跑市场，到销售一线指导工作；50% 的时间在位经营管理，到生产一线指导工作。

一天工作 3 个单元，上午 4 小时与产销一线领导共商长虹发展大计，下午 4 小时与国内外商家洽谈业务，晚上 4 小时学文件看新闻，算账理财，以及读一些有价值的书籍。

这套方法有着鲜明的时代烙印，它高度依赖经营者个人的精力和自律，本质上是 " 强人工作法 " 的极致化，难以复制。

但这套方法背后的思维并不过时，企业的经营者和高级管理人员，不能只坐在办公室里做决策。而是要躬身入局，要花大量的时间深入到一线，去了解市场，去看基层员工遇到的问题。

离炮火最近的人，才最听得清市场的声音，才能让决策始终带着一线体感。

2.  先王蜀，而后王天下

长虹从机器厂转型，进入市场之初，没有实力和能力进军大城市，也没有办法走出国外。

倪润峰深谙《三国演义》和《孙子兵法》，他认识到，四川省是一个拥有上亿人口的大省。为此，他提出了 " 先王蜀，后王天下 " 的市场开拓战略，即以四川为根据地，占领西南，逐步拓展，挺进全国和国际市场。

长虹采取稳扎稳打、步步为营的战略，注重根据地建设，把产品的销售重点放在广大农村和中心城镇，开拓一片，巩固一片，然后再推出高档产品，一步步进占大城市市场，成功地实现了 " 先王蜀，后王天下 " 的市场目标，成为 " 中国彩电大王 "。

在竞争激烈的今天，也非常需要这样的根据地思维。不要着急扩张，而是要先活下来、站稳脚、形成基本盘，如此才能稳健经营。

3. 回归经营之本

著名企业家宁高宁在《三生万物》中讲了这么一个故事：

2001 年宁高宁被选为 " 中国经济年度人物 "，一起领奖的还有倪润峰。宁高宁问倪润峰：" 长虹为什么做得那么好？"

倪润峰说：" 简单呀，老的‘国营四川长虹机械厂’大门口墙上的六个大字做到就可以了。"

宁高宁问：" 哪六个字？"

倪润峰说：" 优质，高产，低耗。"

这六个字，恰恰是经营之本：基于客户的需求，踏踏实实为客户带来优质的产品。

倪润峰也曾有过一个风趣的比喻，他说：" 一个家庭财力、精力有限，与其同时供养三个小孩，一个个营养不良，养得面黄肌瘦，不如先生一个，营养充分，养得白白胖胖的，重点培养他上大学，读完博士学位，再生老二，让老大挣钱帮助老二茁壮成长，然后再生老三……这个家庭不就兴旺发达了吗？"

从 20 世纪 80 年代中期到 90 年代中期，长虹将所有的资源都集中在彩电的技术、设备和生产上，不断迭代，持续为消费者带去物美价廉的产品。长虹在 1994 年推出的 " 红太阳 " 一族大屏幕彩电，当时的技术指标相当于国际先进水平，可以和东芝、松下一较高下。

其实不仅仅是制造业。任何行业都是一样，都要回归经营之本。以客户的需求为出发点，为客户提供优质的产品和服务，这样才能真正赢得客户。

结语

倪润峰走了，终年 82 岁。

他是改革开放后第一代企业家的缩影，从军工厂的车间里走出来，在没有路的地方硬生生蹚出一条路。

价格，是倪润峰手中最锋利的武器，让其成为彩电大王，取得极其瞩目的成就。但价格竞争，让行业失去利润，也是外界对他的争议所在。

时代的浪潮从不停歇，传奇终会谢幕，但那些在市场中摔打出来的经验与教训，值得被一再重读。而这，也是最好的缅怀。

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