导读   

斯隆在通用汽车内部建立起执行委员会、财务委员会，以及推行各种专项任务委员会，通过沟通、交流、协商乃至争论的方式，使各部门以及外部商家能够按照共同的目标协同起来，真正做到了 " 沟通 " 即生产力，对于当下中国企业来讲，仍然具有重要的参考意义。

作者 | 包政     原创出品 | 管理智慧

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斯隆被称为推崇委员会制度的第一人，他相信企业可以通过 " 委员会 " 以沟通、交流、协商乃至争论的方式达成共识，按照共同的目标协同起来。在他的观念中，传统的管理概念很容易忽略个体的主动性、创造性和天赋，不利于处理复杂的协同关系。可以说，斯隆希望通过 " 委员会 " 这种方式，来代替管理这只 " 看得见的手 " 的操纵。这与巴纳德所强调的 " 经理人员的职能 " 是一致的，强调的是职责、功能和作用，而不是权力、命令和执行。

委员会是 " 集体决策 " 方式

通用汽车公司主要通过执行委员会确立企业共同的目标，这就是依靠集体的力量制定政策，如果涉及资金问题，还需要经过财务委员会的批准。

可以说，斯隆领导的通用汽车公司是在企业的最高层面上，借助委员会的协商方式，形成共同的目标，从根本上排除了个人独断专行的可能性，同时也从根本上排除了依靠行政命令的方式，自上而下地推行和落实共同的目标。

共同目标与协同意愿的结合

按照巴纳德的观点，共同目标与协同意愿两者互为前提，这就需要通过 " 沟通 " 确立起两个互为前提的条件。

斯隆并不知道巴纳德的理论，但他懂得依靠委员会的协商方式，确立共同目标与协同意愿，并使两者相辅相成，使共同目标建立在协同意愿的基础上，使协同意愿作用在共同目标上。

在斯隆的观念中，就是要打通决策与行动之间的关系，使公司总部的决策与事业部的行动统一起来，使各个事业部的经营活动能够按照公司的政策协同起来。

在斯隆那里，公司制定的政策就是共同的目标，由执行委员会代表董事会制定。为了使政策具有权威性、先进性和可行性，斯隆聚集了一群行家里手一起来商议，使公司政策的制定自始至终建立在群策群力的协同意愿之上，采用古老而传统的 " 合议制 " 方式，采用 " 委员会 " 这种集体决策的方式。1924 年，当斯隆担任执行委员会主席的时候，委员会成员增加到十人，其中七位运营经验丰富，两位擅长金融财务，最后一位就是杜邦。可以说，斯隆这样做就把 " 确立共同目标 " 与 " 形成协同意愿 " 两者卓有成效地对应起来了。

决策与执行的边界

通用汽车公司在机构设置上，决策与行动是分离的。公司总部制定政策，主要是政策的思考、选择和推行。各个事业部是自主经营的利润中心，具有设计、生产和销售的价值创造能力。尽管事业部是公司政策的执行单位，但是对事业部而言，是在自主经营的基础上，按照总部的政策要求展开企业内部的协同。对总部而言，公司的政策或共同目标，只涉及整体资源的合理配置和有效利用，只关心公司整体经营的有序、高效和可持续发展，不违背各个事业部自主经营的组织原则。相反，要努力强化各个事业部的职能，包括履行职责的意愿和履行职责的能力。

在 1921 年，通用汽车公司在制定和推行产品政策的时候，斯隆强调，" 除进入新市场或破坏当前正盈利的产品线之外，处于构思中的产品细节都不应该报执行委员会批准。执行委员会应该从政策和调节各事业部间产品品质的角度，从整体上处理各事业部间的产品线划分问题，从而避免不同事业部之间的产品冲突。应该精心设计好产品政策并向各事业部阐述清楚，帮助他们全面理解自己产品所应达到和保持的品质，有关这方面的所有重大改动必须报请执行委员会批准。

另外，执行委员会不应对各事业部车型的机械设计发表意见，这一工作应该交给各事业部中有资格的个人或团体去做。总的来说，执行委员会的核心职责就是制定政策，并将政策清晰详尽地传达下去，以便事业部有效执行 "。

决策与执行的统一

执行委员会为了打通决策与执行之间的关系，组建了强大的总部专业职能部门，并在各个事业部设立下属的专业职能办事处，形成自上而下的专业职能体系，向各个事业部提供专业的咨询和服务，向执行委员会提供专业的意见和建议。

执行委员会代表董事会所做的审议决策事项，是建立在总部专业职能部门及其 " 政策小组 " 提供的 " 行动计划 " 与 " 实施方案 " 基础上的。执行委员会制定、推行和落实政策的全过程，都是建立在 " 行动计划 " 和 " 实施方案 " 基础上的。执行委员会强大的政策制定、推行和落实能力，是建立在具体的计划和方案之上的，是建立在总部强大的专业职能体系之上的，同时也是建立在广泛的沟通、交流、协商、引导乃至争论之上的。

与这种委员会式的 " 集体决策 " 相对应的是 " 个人负责执行 "。在 " 集体决策 " 形成了 " 协同意愿 " 以及 " 行动计划 " 和 " 实施方案 " 的条件下，必须依靠个人来承担执行的责任，并且必须自上而下，一竿子插到底，所谓 " 左右管到边，上下管到底 "。从中我们可以看到，将管理作为理论是有问题的，管理作为实践，只是按照计划和方案行事，防止跑偏，即发现偏差、纠正偏差，如此而已。

斯隆认为，政策的执行必须依靠个人，代表公司总部的责任者就是执行委员会的执行总裁，代表事业部的责任者就是事业部的总经理。在通常情况下，执行总裁要向事业部总经理解释清楚政策及其计划和方案，以便于事业部总经理落实并见到成效，这样执行委员会就算完整地履行了政策的制定、推行和落实的职责。在紧急情况或突发事件下，执行总裁有最终裁决的权力，以最大限度地避免状况的急速恶化。

委员会是解决难题的途径

委员会不仅是集体决策的方式，也是解决企业中具体问题的途径。斯隆很清楚，企业在谋求共同利益的时候一定会遇到种种矛盾、冲突和障碍，经过委员会的沟通与协商途径，才能让事情得到圆满解决，并且不会伤及事业部的利益和自主经营意识。

专项任务委员会

1922 年，斯隆接受了 " 集中采购 " 的专项任务，为此在公司总部成立了 " 集中采购 " 的专业职能部门，下辖采购专员的队伍，形成自上而下的专业职能体系。这就带来一个问题，如何协调执行委员会、总部专业职能部门和事业部之间的关系，尤其是如何调动各个事业部的积极性，使 " 集中采购的职能 " 在通用汽车公司顺利地建立起来。

为此，斯隆坚持一贯的思维，借助委员会沟通协调的途径，成立了 " 综合采购委员会 "，来完成这项任务。毫无疑问，综合采购委员会与执行委员会、财务委员会是不同的，是一种为了完成专项任务而设置的委员会，可以称为 " 专项任务委员会 "。

斯隆希望综合采购委员会关注两个问题，一个是它产生的直接价值，另一个是作为事业部协调时它所体现出的附加价值。

他认为，集中采购的直接价值在于能为整个公司每年节省 500 万～1000 万美元，其中涉及轮胎、钢材、篷布、电池、滑轮、乙炔、研磨剂等物品的大宗采购。

集中采购的间接价值在于，它有助于控制库存，尤其是减少库存，在紧急情况下各事业部之间可以相互调剂物料，还能把握采购的有利时机，等等。

然而，各个事业部对于集中采购体系有所担心，比如，担心难以处理各个事业部对物料的多样化需求，从而影响事业部的日常生产经营活动；再如，担心削弱事业部自主经营的地位与权力，等等。

为此斯隆建议，综合采购委员会以从事业部抽调的人手为主，确保事业部的利益能够体现在采购的议决事项之中，并且对采购的政策、流程，采购的合同文本及其细节等具有最终的决定权。换言之，各个事业部是综合采购委员会议事决策的主导者，公司总部的集中采购的专业职能部门及其采购专员队伍，是公司采购政策的执行者而不是决定者。综合采购委员会与采购专员的关系是委托人与代理人的关系。这样，各事业部的具体需求和公司的总体利益就达成了平衡。

综合采购委员会大约持续运行了 10 年，发挥了很大作用，最为重要的成就在于为通用汽车公司的发展指明了方向，这就是零部件及其物料的标准化、系列化和通用化。

专项任务委员会的推广

斯隆认为，综合采购委员会的实践表明，它可以有效地打通执行委员会、总部专业职能部门和事业部之间的关系，并按照公司整体利益最大化的要求，妥善处理好 " 集中采购 " 这样见利见效的难题，值得进一步推广。

1922 年，公司做了一项消费者调查，发现整个美国几乎没有人了解通用汽车公司，因此，斯隆认为应该加强公司的宣传。巴顿、达斯丁和奥斯本为此提交了一份计划，得到了财务委员会和高层领导的批准并得到了事业部的认可。继而，通用汽车公司成立了由事业部经理和职员组成的 " 公共广告委员会 "，来帮助巴顿实现计划，提升公司的知名度。

依据综合采购委员会的实践经验，斯隆强调，如果某个广告的主题主要针对某个事业部的某项产品，则这个广告必须得到那个事业部的批准。

另外，根据铜冷发动机开发项目的教训，斯隆进一步强调，要妥善处理专业职能部门 " 追逐新理念 " 与事业部 " 肩负生产经营任务 " 之间的根本冲突，需要一个能够让这些人在和睦的气氛中坐下来交换意见并消除分歧的地方或沟通交流的平台，最好有公司领导阶层的人员在场沟通交流，并在结束的时候做出总结性的发言，批准共同议决的事项，从而推动 " 实施专案 " 的研究和制定。

1923 年 9 月，斯隆对 " 专项任务委员会 " 的意义与价值进行了总结，认为这种方式及其活动在集中采购领域与公共广告宣传领域非常有成效。杜邦先生明确表示，" 即使忽略广告本身的效果，仅在建设通用汽车公司外部环境所取得的成就，以及委员会成员工作时所表现出来的精神，就足以抵消成本了 "。

为此，斯隆建议推广专项任务委员会的实践经验及其原则，并相信这种做法将给公司带来巨大的成功。下一步推广行动就是成立一个 " 综合技术委员会 "，并强调无论在何种情况下，这个委员会都不应干涉事业部内的具体工程设计工作，这是不可更改的基本原则。换言之，事业部的总经理将全权负责该事业部的活动，事业部的活动仅受到总部的原则性制约。

综合技术委员会的存在，不能也不应该破坏各个事业部自主经营的组织原则，而要增加一些帮助公司更好地发挥整体优势，为股东创造更大价值的运营方式与平衡机制。尤其是在公司高层领导、总部专业职能部门与事业部专业人员三方合作共事的情况下，可以就共同的议决事项形成行动计划和实施方案，并在明确各自职责的前提下分头行动。这样就能保证各事业部和公司之间的平衡，并且不影响各个事业部的独立性、自主性与创造性。

1925 年以后，各个事业部利用委员会的协调方式，从采购、工程设计，扩展到了销售领域，并取得了良好的成效。为了加强各事业部总经理之间的沟通和联系，并对执行委员会制定政策产生积极的影响，通用汽车公司成立了 " 营运委员会 "，主要的职责就是对各事业部进行评估，提出相应的意见和建议，执行委员会在综合各方意见和建议之后制定具体的政策。

委员会是厂商结盟的基础

" 厂商结盟 " 的本质就是构建生产企业与商业企业之间的分工一体化的关系体系。这就需要应用巴纳德所揭示的 " 经理人员的职能 "、来协调企业之间的社会分工关系，而不是用传统管理的 " 看得见的手 " 来代替市场 " 看不见的手 "，操纵生产企业与商业企业之间的关系。很自然，委员会就越过了企业的边界，成为通用汽车公司与外部商家协同的机制。

传统的厂商交易关系

传统的厂商关系就是交易关系，彼此计算 " 量本利 "。大约在 1900 年前后，随着铁路运输和电报通信的发展，美国肉联加工企业形成了托拉斯，批发和零售渠道网络覆盖全国，厂商一体化关系体系依然建立在市场 " 看不见的手 " 的基础上，稳定的交易关系链依然建立在 " 成本、价格和利润 " 的概念上。

通用汽车公司与经销商的关系，大体也是如此。借用斯隆的话来说，在 1920 年以前，通用汽车公司与经销商的关系比较松散，只是签署一份有条件限制的销售协议，界定彼此的基本责任与权利。比如，协议要求经销商有展厅、资金、场地、销售人员以及服务规范等；而通用汽车公司也只是承诺通过 " 特许经销商 " 这一种渠道销售汽车，不放货给 " 非特许经营 " 的经销商。另外就是通用汽车公司对特许经销商的支持，主要包括支持广告、宣传和推广方面的活动，指导和帮助经销商做好运营，提供专业方面的培训等。

斯隆意识到，通用汽车公司与经销商之间的关系可以变得更加紧密，应该加强对经销商的扶持，把经销商变成通用汽车公司的 " 合作伙伴 "。1920 年以前，通用汽车公司与经销商的沟通状态仅限于销区经理与经销商的接触，主要是洽谈销售业务，解决一些经销业务上的麻烦与问题。

经销商顾问委员会

当斯隆主持通用汽车公司运营工作以后，明确要与经销商建立更好的 " 沟通方式 "。当时的斯隆也不知道用什么样的方式，可以在 " 持续沟通 " 中 " 持续解决问题 "。

为此，斯隆经常带着总部以及事业部的人员去拜访经销商，他们了解到经销商在和事业部负责人进行接洽的同时，也想和总部直接联络，进行一些更实质性的沟通，解决一些根本上的难题。

于是在 1934 年，斯隆着手创建了 " 通用汽车经销商顾问委员会 "。这个委员会最初由 48 位经销商组成，分成 4 组，每组 12 人，他们可以和公司的高层管理人员会面。之所以成立这个顾问委员会，就是为了保证圆桌会议能够持续来讨论分销问题。

斯隆作为公司的总裁，成了这个顾问委员会的主席；负责分销的副总裁以及一些其他高级管理人员也成了该顾问委员会的成员。顾问委员会的第一项任务就是制定出能够改善经销商关系的政策。会议处理的主要是政策问题，而不是政策的行政管理问题。

顾问委员会具体负责的主要工作就是讨论，这些讨论有助于构建平等的经销商销售协定的基础政策。这种销售协定开发出来以后，为通用汽车的专卖权带来了增值的效果，并支撑了通用汽车的零售业务 - 平均每年销售额高达 180 亿美元。

深化厂商合作关系

1937 年，经销商顾问委员会合作共事了三年，厂商一致希望能从根本上解决问题，而不是采用简单省事的 " 权宜之计 "。比如，在解决利润这个核心问题的时候，" 不应该从提价的角度去考虑，应该让我们的业务发展有序并找到办法，这就是提高效率，而不是把我们的无效，通过提高零售价格的方式，转嫁到市场上 "。

除此之外，经销商顾问委员会还要处理一些更为具体细致的政策性问题，比如 " 销售协议的取消 " 问题等。

另一个非同寻常的通用汽车经销商组织 - 经销商关系理事会，创建于 1938 年，它起到了检查评估的作用，可以让心有怨言的经销商直接和公司高层执行人员面对面诉苦。斯隆是这个理事会的第一任主席，当时还有三个高层执行人员加入了这个理事会，有时候理事会成员整天都在听一个案例。这个理事会的主要作用就是阻止事业部的各种不当行为。这就意味着各事业部必须确信他们的行为非常正确、可靠，并且不断寻找以改正他们在处理经销商问题上的不当之处，因为事业部以及经销商都已经进入了高层人员的审查范围。

那个年代，通用汽车公司在斯隆的带领下对帮扶经销商可谓不遗余力，远远走在了同行前面，因为斯隆很清楚，经销商是通用汽车公司的事业伙伴，经销商成功了，通用汽车公司也就成功了。

1919 年，通用汽车成立了金融服务公司，为经销商和消费者提供零售信贷消费，是汽车史上最初的几家汽车消费金融机构之一，它填补了常规金融机构留下的空白，截至 1963 年，通用汽车金融服务公司在零售信贷消费方面的年业务量达到了 40 亿美元，在支持经销商从通用汽车购车的批发信贷消费方面，年业务量达到了 90 亿美元。

此外，还有于 1927 年成立的 " 汽车会计公司 "，陆续帮助所有经销商建立了标准的会计系统与审计系统，这不仅使得通用汽车公司的各事业部和总部能对分销系统的全貌看得一清二楚，知道哪儿有不足以及如何解决，还能切实帮助经销商把控库存及物流的实际情况，及时发现运营中的问题，厘清其业务头绪，并在问题造成伤害之前进行修正，一句话，用真实的经营数据帮助经销商挣钱。

在帮扶经销商的过程中，斯隆发现，挑选并帮助那些有能力但缺乏资金的人成为能够带来利润的通用汽车经销商，是构建有效经销体系的重中之重。当时的通用汽车金融服务公司副总裁亚伯特 · 迪恩（Albert Deane）和唐纳森 · 布朗（Donalson Brown）负责将这个想法变成可行的计划，于 1929 年 6 月组建了通用汽车控股公司，由迪恩出任首任总裁。

1936 年，这家子公司变成了汽车控股事业部。这个事业部的职能就是为经销商提供资金，并临时享受相应的股东权利与义务。通用汽车公司首期投入 250 万美元用于启动这个子公司，度过了试验阶段之后，发现这是公司在分销领域所能想到的最佳办法。更重要的是，这个子公司的真正价值是，公司由最初的以拯救破产经销商为目的，转向以优惠的条件向有能力的人提供帮助 - 不仅是资金帮助，还包括提供管理建议以及对他们进行正确的经销培训。汽车控股公司开发了一些管理技巧供经销商使用，这确实帮助经销商提高了盈利的可能性。它还发现了一些合格的经销商，并为他们提供了适当的资金支援，帮助他们盈利以返还汽车控股公司的利息，并最终获得独立。

其结果就是，1929 年到 1962 年底，通用汽车控股公司在美加地区投资超过 1.5 亿美元，合计扶持了经销商 1850 家，而这些经销商共计卖出了超过 300 万辆轿车，总利润超过了 1.5 亿美元。

诸如此类关键举措和有效沟通的方式方法的适时推出，形成了强大且统一的经销网络体系，不仅有效地扼制了福特汽车公司的发展势头，最重要的是，经销商被组织起来了，它们的热情和能量被激发出来了，可以成为通用汽车公司生存竞争的市场力量。

对通用汽车公司来说，沟通是一个持续的过程，是一个持续协同的过程，是一个持续把各方的能量转化出来、共同发展的过程，这进而切实有效地形成了厂商之间分工一体化的关系体系。

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   作者｜包政  

包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学 EMBA 教授。" 社区商务 " 理论创立者，" 深度分销 " 理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近 10 部著作。

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