我有一次参加麦肯锡内部培训，教合伙人们如何开发大客户。

一位全球高级合伙人站在公司大大的 logo 前，非常严肃地对我们说。我们在给客户制定战略规划的过程中，有一条必须遵守的铁律：一定要推动企业家设定一个让他们自己都感到 " 瞠目结舌 " 的高业绩目标，或者是一个看起来遥不可及的战略方向。用麦肯锡的黑话，这叫 "Setup Ambitious Aspiration"（设定雄心勃勃的愿景）。

当时台下的我很受触动。因为在传统习惯里，我们通常强调制定目标要和内部能力禀赋结合在一起，可实现的、可落地的。为什么要反其道而行之，去追求那些看似不可能的 " 天方夜谭 "？

后来，随着我操盘的项目越来越多，按照这条理念帮助几个企业和医疗集团转型成功、市值翻倍时，我才真正读懂了这条建议背后的深意。这不仅仅是咨询公司的生存之道，更是企业突破平庸重力的核心引擎！

先从咨询行业最现实的商业逻辑说起。

我们不妨换位思考一下，如果一家企业每年的自然增长率是 10%，而咨询顾问进场后，经过三个月的外部调查和几十场访谈，最后告诉老板：" 经过我们的努力，明年您的增长率可以达到 12%。"

你可以想象那位老板的表情。他会觉得自己是个冤大头。如果只是为了这线性的、微小的增量，他何必支付数百万甚至上千万的咨询费？他完全可以靠自己团队起早贪黑、压缩成本、逼一逼销售团队就能做到。

只有面对最难的课题，客户才愿意掏大钱。只有当目标高到企业内部现有能力完全无法触及，甚至感到绝望时，才值得动用麦肯锡这样的 " 外脑 "。这需要最聪明的一群人，熬最深的夜，调动全球最顶级的专家资源，才有可能把那个 " 不可能 " 变成 " 可能 "。

这种巨大的 " 愿景 " 与企业现实能力之间，往往存在着巨大的鸿沟。而填补这个鸿沟的过程，就是咨询公司持续服务的机会——因为内部能力差距太大，不仅需要战略规划，还需要组织变革、数字化转型、人才培养等一系列的 " 持续帮助 " 才能实现。

所以，从合伙人的销售角度看，做战略规划一定要有野心。我们要帮客户画一个需要拼命 " 蹦一蹦 "，甚至要搭梯子才能摘到的桃子，客户才能持续用我们这些梯子。

这听起来像是一种销售策略，但如果你只把它理解为咨询单纯为自己的利益着想，那就太肤浅了。

这就引出了我非常认同的第一个核心观点：在这个赢家通吃的时代，平庸的目标没有凝聚力。

企业领导者必须意识到，只有提出非常激动人心、甚至带有理想主义色彩的目标，才能真正凝聚人心。顶尖的人才，从来不是为了 " 维持现状 " 而工作的。他们加入一家公司，是因为这里有一个值得他们投入青春去解决的难题，有一个能改变行业的宏大愿景。

这就好比肯尼迪总统在 60 年代提出的 " 登月计划 "。如果他说 " 我们的目标是改良飞机的飞行高度 "，那可能只会吸引到优秀的机械师；但他说是 " 把人送上月球并安全接回来 "，他才能吸引全人类最顶尖的科学家一起奋斗。

对于企业家而言，这种 " 瞠目结舌 " 的目标，其实是你进入更高一层商业牌桌的入场券。当你满足于赚点小钱时，你关注的是竞争对手的降价；当你立志要重塑行业标准时，你关注的是产业的终局。这种视角的切换，决定了你是坐在主桌的牌桌上，还是仅仅是副桌等残羹冷炙，甚至只能做桌边的看客。

我常听很多朋友抱怨：现在的市场环境太差了，消费降级，红利消失，贝塔（Beta，市场大盘收益）收益没有了。

客观来讲，对于绝大部分中国企业而言，这种抱怨是毫无意义的，甚至是一种思维懒惰。因为大多数企业的业务模型还非常简单，市场占有率极低，上下游产业链的整合度也不高。换句话说，我们还远没有长到会被宏观经济环境（贝塔）锁死的程度。

对于中小体量的企业来说，你完全有足够的 " 阿尔法 "（Alpha，靠自身努力获取超额收益）空间。

就拿我最熟悉的医疗行业来说。很多医院和诊所还在抱怨门诊量下降，但如果你把视角拉开，会发现我们连金矿的表层还没挖完。传统的医疗机构只盯着 " 治疗 " 这一个环节，却忽略了巨大的 " 诊断前 " 健康管理服务，以及漫长的 " 治疗后 " 康复机会。我们是否从关注一个患者的疾病，延伸到了关注他、甚至整个家庭的健康？我们是否从单纯的治病救人，延伸到了全生命周期的健康管理？这些从个体到家庭、从疾病到健康的广阔空间，根本就没有被挖掘出来。

所以，当你觉得增长乏力时，往往不是市场没水了，而是你的桶太小了。设定一个 " 不可能 " 的目标，就是逼着你去换一个更大的桶，去看到那些被你视而不见的 " 阿尔法 "。

我再补充非常关键的第三点，也是我在多次企业变革中痛彻领悟到的：线性目标带来线性努力，指数级目标带来范式革命。

这是什么意思？如果你给团队设定的目标是明年增长 10%，大家的第一反应是什么？通常是：大家少休几天假、每个人多打几个销售电话、或者在办公用品上省一省。这种目标，只会让组织在原有的轨道上 " 内卷 "，只会带来战术层面的勤奋。

但是，如果你设定的目标是增长 100%，甚至是 10 倍的增长呢？

这时候，所有人都知道，靠加班、靠省钱是绝对做不到的。当你把后路堵死，当你把目标定得高到让人绝望，团队就被迫跳出原有的思维框架。他们必须去思考：我们的商业模式是不是要变？我们的技术架构是不是要推倒重来？我们是不是需要引入全新的合作伙伴？

这就是《基业长青》作者吉姆 · 柯林斯所说的 " 胆大包天的目标 "（BHAGs）。这种目标的作用，不是为了让你在年底必须达成那个数字，而是为了在追求这个数字的过程中，强迫组织发生基因层面的突变。

以医疗为例，如果目标仅仅是提高 10% 的看诊效率，我们可能会去优化排队流程；但如果目标是让医生的人效提高 10 倍，我们就必须引入 AI 辅助诊断，必须重构医患的连接方式，必须把部分服务搬到线上，打破物理意义和团队心理上的围墙。

这就是为什么麦肯锡要 " 迫使 " 企业家做大梦。

因为在商业世界里，有时候" 求其上，得其中；求其神，得其上 "。那些看似不可能的宏大愿景，实际上是一种筛选机制。它筛选掉了那些只想安稳度日的平庸者，留下了那些愿意为了未来赌上一切的变革者。

所以，下次当有人建议你定一个 " 疯子般 " 的目标时，别急着反驳。也许，那正是你企业脱胎换骨的开始。