俞敏洪的 " 南极来信 "，打工人不买账。

11 月 16 日，新东方迎来 32 周年庆，创始人俞敏洪从南极发回一封全员信。信中延续了他一贯的表达风格：文学性、哲思性以及浓郁的个人化情感。

全文以 " 我 " 为中心，据网友统计，提及 " 我 "17 次、" 南极 "5 次，却几乎未触及员工当前的工作压力。

他在开篇写道，" 我正站在南极的冰雪世界中。四周是浩瀚的洁白、翡翠般的冰山和无边的宁静。冰川在阳光下闪烁着迷人的光芒，仿佛在无声地诉说着时间的力量与坚守的意义。"

问题不在公关

俞敏洪的本意，可能是想借助南极企鹅在极端环境中相互扶持的意象，赞美新东方员工在困境中的团结与韧性，以此激励士气、重申初心，服务好学生与客户。

这很容易让外界将其与新东方的企业文化关联。比如，董宇辉走红当晚口述了一段小作文，" 当你背单词时，阿拉斯加的鳕鱼正跃出水面 ……"

同样是用诗与远方来鼓舞当下的奋斗。

俞敏洪显然低估语境错位的反作用，竟引发公司内外舆情的强烈反弹：内部有员工直言，看到信中对南极风光的描述，" 只觉得讽刺 "。

外部网友的调侃和吐槽则更为尖锐，有网友模仿回信：" 您在南极看冰山，我在出租屋看数字。"

对于俞敏洪的遭遇，当当网创始人李国庆为其发声 " 抱不平 "，他认为 " 大众没看明白 "。

《胡润排行榜》创始人胡润也发布视频，评价俞敏洪 " 活到老、创业到老 "。

俞敏洪的反应很迅速。11 月 20 日早间，他在社交平台作出回应，" 允许员工吐槽是新东方的传统，我一直鼓励。员工有不满，我和公司有问题，及时纠正。"

他还宣布，将带 10 名优秀基层员工和 10 名东方甄选会员免费前往南极，" 由公司支持 "。

同时，他澄清了部分传言：所乘游轮 12 天价格在 20 万至 25 万之间（依舱位不同），并非网传的 148 万；并指出 " 也有冒充新东方员工在网上发声，相信大家能明辨 "。

从危机公关的角度看，这是一次标准且可拿高分的操作：反应及时、情绪克制、姿态端正、不删信件、不推责、切割谣言，并给出具体解决方案。

相比部分顶流企业家惯用的 " 冷处理 " 或 " 甩锅水军 "，俞敏洪的做法已属难得，甚至被部分媒体称为 " 年度最佳危机公关 "。

然而，若跳出舆情应对的表层，俞敏洪和新东方的问题，并没有得到根本性解决。这场风波暴露的不只是沟通技巧问题，根本上是新东方进入 " 而立之年 " 后，俞敏洪等高层与一线基层之间的系统性脱节。

一个明显的表现是，有新东方员工表示，无法与正在旅游的老板共情，老板的 " 远方 " 与员工的 " 现场 " 形成鲜明对比。

俞敏洪不妨再学习一下于东来

今年年初，" 人人都学胖东来 " 的热潮正盛。俞敏洪也奔赴许昌，在于东来的陪同下考察胖东来。

事后发文称 " 收获很大 "，用自由和爱全心全意为顾客和员工服务，简单而极致的精神。最后，他总结，" 我们是同路人，向着美好前进！"

但俞敏洪毕竟不是于东来，他当时或许只是礼节性赞赏，并没有活学活用，采取明显的落地措施。如今回头看，胖东来的不少经营理念可供新东方借鉴。

于东来的经营哲学很简单：用 " 爱 " 统一所有员工的价值观，贯穿他们的工作和生活。其员工人手一本的《文化理念手册》里，" 自由和爱 " 被作为胖东来的基本信仰。

这反馈在服务上，胖东来模式被称为 " 胖选 "，比肩山姆。消费者可以享受到了应有的服务，" 看电影不满意退款 50%"" 购买黄金等贵金属可自助称重 "" 公开进货价和售价 "... 这些做法，看似很合理，但在零售行业并不常见。

企业管理上，胖东来的薪酬水平让不少打工人羡慕，并且提供了各种福利，包括每年 40 到 60 天的休假、结婚贺金、生育贺金、丧失慰问金等。

于东来也收获了一群愿意相信他的员工和顾客。

相比之下，俞敏洪的管理更像传统形式的 " 家长式权威 "，甚至被罗永浩怼为 " 铁公鸡 "。他擅长的精神感召，在教培时代有效，一句 " 播种希望 " 足以凝聚教师群体。

但新东方早已经不是一家纯粹的教培公司。近年来，俞敏洪带领新东方积极转型，其业务其业务已经横跨教育培训、直播电商、农产品供应链、文旅研学等多个领域。

目前，新东方仍处于转型关键期，面临着现实经营压力。据 2025 财年第四季度财报显示，其净利润骤降 73.7% 至 710 万美元，主要受东方甄选业务拖累及商誉减值影响。此外，核心教育业务增速逐季放缓，2025 财年营收增速从上一财年的 43.9% 降至 13.6%。

俞敏洪仅靠 " 讲道理 "，追求精神认同，是难以维系员工信任，年轻员工不再满足于 " 现在吃苦，未来享福 " 的叙事，徐小平、孙东旭等骨干管理层先后退场，新人红星董宇辉、顿顿等也相继离职。

就像网友喊话，" 作为老板，少点鸡汤，多点实际行动，给员工加薪才是最好的激励。"

显然，俞敏洪和新东方还没有准备好，不知道如何回应员工对薪酬公平、晋升透明、工作强度等具体诉求。仅能维持一个表面 " 安好 "：员工可以 " 吐槽 "，但没有反馈闭环；老板愿意 " 自省 "，但纯靠老板自觉。

就像此次俞敏洪回应，要 " 送 20 人去南极 "，从风波处置以及新东方文旅业务宣传的需要看，恰到好处。同时，他也展示了自己 " 持续创业 " 的良好状态。但这与绝大多数基层员工的核心诉求，并没有太大关系——有没有机会去，努力是必要，更多要看运气。

还有比较矛盾的方面是，俞敏洪说，" 有冒充员工 " 捣乱。这是无法证伪的指认，新东方 " 允许员工吐槽 "，但负面反馈或者批评，需要被新东方工卡来做一层过滤时，这种 " 开放麦 " 的互动，就显得走过场了。

俞敏洪的困境，是他们这类站在台前，享受流量的企业家的缩影：当大众对理想叙事祛魅，更关注显示个体现实时，他们擅长的构建意义，也就陷入 " 如何与普通人对话 " 的瓶颈。

心理学上将这种情形概括为，相对剥夺感。简单来说，相对剥夺是一种感觉，这感觉是我们有权享有但并不拥有。例如，某人看着邻居家买了一辆新车，他认为他也能有这辆车。但实际他并不拥有。

新东方也不是胖东来，但于东来的实践，可以提供的一个参考价值就是，若用抽象价值观链接员工与客户，须要有一整体的配套规章，并把它具体化并贯彻下去。

俞敏洪不妨借着这次机会，再次复盘胖东来的考察所得。他或许就能看明白一点：理想很远，工位很近，需要的不只是诗意。

这不仅可以帮他规避掉绝大多数的突发舆情，也会在舆情发生后，自然成为一道压力 " 缓冲带 "。