过去三个月，我跑了四川、海南、陕西几个市场，看到的不是 " 下滑 "，而是断崖式 " 急坠 "。

从 8 月之后，数量众多的经销商销售规模突然掉了 30%，甚至 50% 以上。很多人原来还在微利高压里撑着，现在却一脚踩进亏损。

你问原因？消费环境、天气当然有影响，但它们解释不了这轮集体塌方的速度和幅度。

真正的拐点，是零售渠道在 8 月之后突然激烈变形，而这一变形，直指经销商的饭碗。

一句话：不是经销商老板们不努力，是大家赖以生存的传统零售土壤正在迅速坍塌。

第一重冲击：零食折扣店开一条街，塌一条街。

很多人还没意识到，零食折扣店对传统店的打击不是抢一点生意，而是结构性替代。

你在一条街上看到一家赵一鸣或者零食优选，不要以为只是多了个新店。你很快会看到五六家一起冒出来。然后呢？

这条街传统小店的销量会雪崩式下滑。

西安某一线品牌的市场数据很刺眼：短短一两年，零食折扣渠道销量占比从 0 暴增到 30%。但这 30% 的量，基本不经过经销商——供货大量转为厂家直营。

对经销商来说，这不是被分流，是被绕开，被全面替代。

你做的覆盖、陈列、促销、客情，一夜之间失效。

因为消费者的购买入口，已经不在你铺出来的那张网里了。

第二重冲击：即时零售战争，把大量订单从你手里直接抽走；

8 月开始，美团闪购、淘宝闪购、京东秒送全面开战。模式很简单：线上下单 + 线下快送，用仓店 / 闪电仓把零售订单直接吸走。

更致命的是补贴：0 元购、1 分购像炸弹一样砸在消费者面前，订单数十倍增长，仓店数量暴增。

这场仗的本质，是把 " 货架 " 搬到手机里，把到店购买改成到家履约。

于是经销商那套以分销效率、终端覆盖、人员拜访为核心的系统，被瞬间架空。

你再勤快地跑店、铺货、压货，也追不上消费者那根正在往线上和仓店迁移的需求曲线。

第三重冲击：价格体系被新业态打穿，传统终端撑不住了。

折扣店和即时零售最大的武器，不是店多，而是低价持续冲击。

结果是什么？传统零售的两个底盘同时松动：

传统 KA 客流和销量下滑接近五成；

传统小店遭遇折扣店 + 闪电仓夹击，下滑更夸张，很多店跌了七成：原本日销 2000 多，现在只有 500 多元。

当终端自己都活不下去的时候，经销商谈什么生意结构优化？

终端不稳，分销体系就是空中楼阁。

传统经销商的核心职能是什么？分销 + 覆盖。

但今天，小店在退潮，KA 在萎缩，新零售在绕开你。

这意味着：经销商传统生意会越来越做不下去，而且不可逆。

一个越来越清晰的趋势是：经销商这个群体一定会大量缩减。

春节后（2026 年春节）会是一个残酷的节点：不少经销商从微利变亏损，现金流断裂，退出市场。

你现在要问的不是怎么熬过去，而是：未来什么样的经销商还能活下去？

我不讲空泛的转型，不讲方向，讲动作。我只讲我们看到的、正在发生的真实路径。

路径 1：对现有业务 " 刮骨疗伤式 " 优化——先把自己救活。

某酒水超级大商，年规模 7 亿，600 多人，主做名酒 + 大众酒 + 饮料。今年也出现亏损。它的做法很 " 狠 "，但有效：

引外部股东：用一线品牌资源换股权，老板从 " 一个人扛雷 " 变成 " 一群人作战 "。

亏损团队内部创业：对有规模的品牌业务，让核心骨干创业，库存压力公司兜底一部分，把 " 发工资的队伍 " 改成 " 分销合伙人 "。

砍掉没有今天也没有未来的品牌：留下 " 今天难但明天可期 " 的，其他清掉。

坚决减库存、扔包袱：拒绝 " 感情绑定、政策诱惑、经销权威逼 " 三板斧，回到业务真实需求。

非核心职能外包专业化：三万平物流园区准备引入第三方（如安得智联）合作，把成本中心变经营中心。

这条路的本质是：先止血，再生长。你不先活下来，一切转型都是幻觉。

路径 2：从品类经销商转向品牌运营商——用专业能力换高毛利。

成都某酒水大商，2 亿规模，100 多人，主做餐饮啤酒饮料。今年餐饮下滑 15%，但它没有纯粹防守，而是向上游要位置。

深度绑定上游，成为某知名苏打水的四川战略运营商，以及某一线啤酒核心单品的四川运营商；建立专业团队，布局即时零售；进入餐饮后厨供应链，建立未来增长的第二曲线。

它把自己的团队、资金、市场专业能力推到极致，变成品牌在四川的 " 左膀右臂 "，换来更高毛利空间和更大的市场容量。

这条路的本质是：从靠覆盖挣钱，转向靠运营能力挣钱。

路径 3：从 B2b 到零供一体化——用一盘货 + 零售能力换未来。

某直辖市休闲食品大商，B2b 转型做得不错，但利润仍薄、上游支持不稳定，今年开始把下游零售连进来：

资本控股区域零食连锁，形成推新能力和 " 一盘货 "。有推新能力以后，上游战略支持反而更强。输出一盘货和零售运营能力，帮助被折扣 / 仓店冲击的小店提高生存力。

这条路的本质是：经销商必须把货与零售能力绑在一起，才有新议价权。

这半年我们看见的失败案例不少：

转 B2B 失败的，做零售亏穿的，搞新渠道烧死的，做自有品牌烂尾的 ……

为什么？

1. 晴天不修屋顶，雨天被迫革命：被迫转型的人，动作必变形。转型不是短跑，是资源、能力、模式、机会的长期耦合。雨天转型的目标不是发展，是求生。

2. 没走出去就盲转：只看新闻、只听同行几句交流，就拍脑袋定方向，等于闭着眼开车。结果必翻。

所以我的建议只有一句话：转型之前，给自己至少 6 个月走出去的时间。

这 6 个月干什么？多走、多看、多交流。看不同区域的模式，看同行怎么踩过坑，看真实财务模型怎么跑出来。国内案例能让你看到 5 年后，国际案例能让你看到 10 年后。

四、经销商：别等这场雪把你埋了，才想起来找路

当零食折扣、即时零售、仓店体系持续扩张时，中国快消品流通正在发生一件大事：消费者入口改变→ 终端结构改变 → 经销商角色改变 → 品牌与渠道的利益重新分配。

谁不变，谁出局。

经销商如此，品牌商也一样。

你不拥抱新零售，并不会让旧世界回来；你只是在旧世界里等死。

最后说一个现实的行动号召。

如果你是经销商老板，今天就做三件事：

止血：立刻做业务刮骨疗伤式优化，把现金流守住。

选路：在品牌运营商 / 零供一体化 / 新零售能力里，尝试找到那条真正适合你的路。

走出去：用 6 个月时间，国内国外走一走，看十个真实案例，别凭想象转型。