导读
传统管理学教导我们，优秀领导者应 " 高瞻远瞩 "，避免陷入细节。然而，亚马逊、丰田、丹纳赫等卓越组织 CEO 的实践，却揭示了截然不同的真相。这篇文章，会颠覆你对 "CEO 都在做什么 " 的全部认知。作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
被误读的管理学教科书
翻开任何一本管理学教材，你都会看到类似的论述：领导者要把握战略方向，要会用人，要懂授权。包括德鲁克也在说，高层管理者者的任务是使企业有前途，高层管理者的时间很宝贵，应该花在更 " 重要 " 的事情上。
这套理论听起来滴水不漏，甚至很符合直觉。毕竟，一个公司最高决策者，怎么能陷在具体事务里出不来呢？
但是，当我们把目光投向那些真正优秀的公司——亚马逊、丹纳赫、丰田，会发现一个颠覆性的事实：他们的 CEO 恰恰相反，都在 " 管具体的事 "。
这就很有意思了，这些顶级公司的 CEO 都在干什么？
他们会深度参与执行层面的工作。不是偶尔视察一下、听听汇报，而是真的扎进去，理解每个流程的细节，参与改进的过程，甚至亲自教员工怎么做事。他们会把工作模式当成产品一样不断迭代，包括流程、标准、工具包、行为方式这些。
传统管理理论会说，这是微观管理，是不信任下属，是浪费高层的时间。但这些企业用几十年的成功证明：恰恰相反，这才是真正的领导力。
为什么？
执行力的本质不是执行，而是系统
大多数公司理解的执行力，就是领导定好目标，下面的人想办法完成，完成了就是有执行力，完不成就是执行力差。
这个逻辑最大的问题在于：它把执行当成了一个黑箱。只要结果对了，过程怎样都行。
但顶级公司的 CEO 看到的是另一层东西：执行不是黑箱，而是可以被设计、被优化、被系统化的过程。
我举个例子。
传统公司遇到客户投诉，处理流程大概是这样：客服接到投诉，记录问题，转给相关部门，部门负责人安排人处理，处理完了回复客户，客服再跟进确认。这个流程看起来没问题，但实际运转起来，往往要几天甚至一周才能解决一个投诉。
亚马逊怎么做的？贝索斯会亲自追踪某个客户投诉案例，从头到尾看一遍流程。他不是为了处理这一个投诉，而是要理解：为什么这个流程需要这么多环节？每个环节的等待时间是怎么产生的？信息在哪里断了？决策权限在哪里卡住了？
然后他们会重新设计整个系统：简化流程、下放权限、设置触发机制、建立反馈回路。最后可能把原来需要 7 天的事情，压缩到 24 小时内解决。
这就是差别。
一般的 CEO 看到的是 " 处理投诉 " 这个任务，优秀的 CEO 看到的是 " 投诉处理系统 " 这个架构。前者关心结果，后者改变系统。而改变系统，必须要深入细节，必须要理解每个环节的运作逻辑。
这也解释了为什么丰田可以让全世界来参观他们的生产线。因为看得懂的人知道，真正厉害的不是某个工序、某个设备，而是整个系统的设计哲学。你可以看到所有的动作，但你未必理解为什么要这样设计，更难复制那种持续改进的机制。
决策质量取决于信息质量
这里有个管理学上的经典悖论。
公司里职位越高的人，理论上应该做更重要的决策。但问题是，越重要的决策，往往需要越准确的一线信息。而职位越高，离一线越远，信息失真就越严重。
信息在组织层级间传递，每传一次就失真一次，等信息到达决策层，可能已经面目全非。
顶级 CEO 是怎么破解这个悖论的？
他们用一种看起来很笨的方法：自己去一线获取信息。
丹纳赫有个传统，叫做 " 到现场去 "（Go to the Gemba，这是从丰田学来的）。公司高管要定期到生产一线、到客户现场，不是去检查工作，而是去观察、去提问、去沟通。他们要看到问题发生的地方，听到员工和客户的原始声音，去和他们沟通交流。
尤其是那些关乎战略的细节问题，更值得 CEO 们关注。
这样做有两个好处。
第一，决策基于真实情况。当 CEO 亲眼看到某个流程的瓶颈在哪里，他做出的改进方案就不会是空中楼阁。
第二，更重要的是，这传递了一种文化信号：在这个组织里，事实比等级重要。不管你职位多高，你都要尊重一线的实际情况，这会让整个组织始终处于实事求是的文化氛围。
指导的价值
还有一个有意思的现象。
很多高管抱怨下属没有主动性，什么事都要请示，不能独立做决策。但如果你问他：你教过他们怎么做决策吗？他可能会觉得很奇怪：做决策还用教吗？
这就是问题所在。
做决策确实不复杂，但做好决策，是一门手艺。它需要判断决策的性质，知道识别哪些边界条件、怎么权衡利弊、如何评估风险、如何反馈。这些东西不是天生就会的，也不是读几本书就能学会的，而是需要有经验的人手把手教。
但大多数公司的高管不愿意教。
为什么？因为教太慢了，太琐碎了，不如自己直接拍板来得快。长期下来，决策权就集中在少数人手里，其他人越来越不会做决策，越不会做就越要请示，于是就形成恶性循环。
顶级公司的 CEO 做法完全不同。
他们把指导当作自己的核心工作之一。这种指导下属是在日常工作中持续进行的。遇到一个决策场景，他们会有意识把团队叫过来，一起分析：我们有哪些选项？每个选项的利弊是什么？需要收集哪些信息？风险点在哪里？最后做决策的时候，为什么选这个而不选那个？
这个过程很慢，很费时间，但效果是长远的。当你教会一个人做决策的方法，他就可以独立处理类似的问题。当你教会十个人，就等于把自己复制了十次，这是杠杆率很高的管理策略。
丹纳赫有个很有名的 " 工具箱 " 体系，包括几十种分析问题、改进流程的工具。新加入的员工，包括通过收购进来的公司高管，都要系统学习这些工具。但学习不是听课，而是在实际项目中，由有经验的领导带着用，做中学，学中做。
这就是为什么丹纳赫能够收购几十家不同行业的公司，还能保持整体运营卓越。因为他们不是简单地管理这些公司，而是把一套系统化的工作方法教给这些公司，让他们能够自主改进。
这种领导方式，本质上是在培养组织能力，而不是个人能力。
标准的作用不是限制，而是改进
很多人对标准化有误解，觉得标准化就是僵化、就是扼杀创新。
但真正理解标准化的人知道：标准的作用不是限制你怎么做，而是给你一个基准线，让你知道什么是好，什么是不够好，然后才能谈得上改进。
没有标准，就没有改进。
丰田的生产系统看起来很死板，每个动作都有标准，每个流程都有规范。但恰恰是这套标准，让他们能够持续改进几十年。为什么？因为当你有了标准，任何偏离标准的情况都会立刻显现出来。这时候你就可以问：为什么会偏离？是标准定得不合理，还是执行出了问题？这个偏离是坏事，还是发现了更好的做法？
这就形成了一个改进循环：标准 - 执行 - 观察 - 分析 - 改进标准 - 新的执行。没有标准这个起点，这个循环就转不起来。
但制定标准不是坐在办公室里想出来的，而是要到一线去，看实际的工作是怎么做的，好的做法是什么样的，然后把它提炼出来、固化下来、推广开去。
这又回到了 CEO 要深度参与执行的主题。
如果 CEO 不了解一线工作的细节，他就无法判断什么是好标准。如果 CEO 不参与制定标准的过程，标准就会变成纸面文件，很难落地。
只有当 CEO 亲自参与、亲自示范、亲自推动，标准才会成为组织的工作语言，才会真正发挥作用。
实验思维
世界太复杂了，很多事情你事先是无法预测的。所以我们要有实验思维，先做实验，用小规模的测试来验证想法。
亚马逊是这方面的典型。他们做任何重大决策之前，都会先做 A/B 测试。不是开会讨论哪个方案好，而是两个方案都试试，看数据说什么。这种做法现在互联网公司都在用，但亚马逊 20 年前就开始这么干了。
要让实验文化真正运转，需要几个前提：第一，允许失败。实验就有可能失败，如果失败了就要问责，谁还敢实验？第二，快速迭代。实验周期太长，就失去了意义。第三，基于数据决策。不能做了数据，还是按照领导喜好来决策。
这三点其实都挑战了传统组织的基因：等级文化、风险厌恶、政治决策。
CEO 在这里起到的作用是什么？是通过自己的行为，向组织传递信号：在这里，我们尊重实验，我们用数据说话，我们允许失败。
永无止境的改进
这些顶级企业还有一个共同特征：他们从不满足于现状。不管今年做得多好，明年还要更好。
这本身是有些反人性了。当一个公司业绩不错，大家工作也顺手，为什么还要折腾？改进意味着改变，改变意味着不确定，不确定意味着风险。大部分人都不愿意改变，但是，不改变，组织就会不可逆转的处于熵增的状态。
CEO 需要做什么？需要创造机制，创造持续改进的机制，让改进变成组织的文化。比如设置改进目标、提供改进工具、把改进纳入考核、奖励改进行为、分享改进成果。
当 CEO 自己也在不断学习、不断改变、不断挑战自己的做法时，组织就会明白：在这里，停滞不前才是最大的风险。
结语
回到文章开头的问题：什么是顶级的领导力？
传统答案是：站得高、看得远、会用人、懂授权。
但我想提供另一个答案：好的领导是那些愿意深入细节、理解系统、建立标准、培养能力、持续改进的人。
这不是说 CEO 要大包大揽，恰恰相反，深度参与的目的是为了更好地授权。当你理解了工作的本质，你才知道如何设计系统；当你教会了团队方法，他们才能真正独立；当你建立了标准，大家才知道什么是好；当你推动了改进机制，组织才会自我进化。
这种领导方式很难学，因为它是一整套思维方式和行为系统。它需要 CEO 放下身段、投入时间、保持耐心、持续坚持。
但一旦建立起来，它就会成为企业最坚固的护城河。
这才是真正的领导力。
—— · END · ——
作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与营销管理，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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