文丨镜像工作室，作者 | 阮怡玲，编辑丨邬宇琛
阿里工号 11 的戴珊曾给过 " 老白兔 " 一个形象的定义：那些看起来勤勤恳恳、实际产出不高，还时不时说点风凉话的人，就是 " 老白兔 "。
过去几年，" 老白兔 " 一度是互联网公司公开批判的对象。但那时行业仍风光，巨头们有钱、有资源，既能对外扩张，也能对内安抚，招新人、养老人都不算难。如今环境变了，增长变慢、故事退潮，大厂对 " 老白兔 " 的容忍度也随之下降。当企业不再处在一路狂飙的轨道上，这些 " 老人 " 的位置也变得愈发微妙。
在基层员工眼中，他们占位、压舱、影响晋升；在管理者心里，他们既带不动业务，又动不得——清理他们的成本，往往比留着更高。但更尴尬的是，在降本增效的周期里，老白兔似乎已并非个人的问题，而是组织缩编的必然产物。
一种新的现实也浮现了——在大厂，人们清除老白兔，但也培养老白兔。
有事勿扰
五年前，周乾刚进百度时，一度很疑惑，为什么给高职级的员工发消息时，对方常常不回复，甚至如果不多催几次或者打电话，永远不会回复。
后来，一位高职级的同事主动给周乾分享了秘密——他会主动立一个人设，" 生人勿近 "。" 为什么呢？" 周乾好奇地问。" 其他人知道我不好合作，就会知难而退，避免那些对我利益很小甚至没利益的事儿找上我。" 同事回答，脸上带着笑容。很多年后，提及老白兔，周乾第一时间想到的是他：圆滑，无害，不工作人很好，一工作很难合作。
百度的内部通讯软件叫 " 如流 "，在软件里，每个员工都有等级标签——红度（0-2 年），蓝度（2-5 年）、银度（5-9 年）、金度（9 年以上）。入职不久后，周乾很快就发现，积极回复消息的人大部分都是红度；而蓝度以上的人，都学会了 " 已读不回 "。没有下文的聊天界面，就是老白兔给周乾的印象。
周子杰在阿里体系工作了四年，提起 " 老白兔 "，他第一时间想起他那位带教悠闲的身影：早上开着车慢慢悠悠地到客户公司楼下，点一杯咖啡，悠闲地喝完，再点一杯带给客户，见了面除了聊天以外，什么也不做。下午继续。不过，当时周子杰没觉得不舒服：" 大家都是打工人，我反感人家干嘛呢？人家年轻的时候也是做过贡献的 "。
" 老白兔 " 一词最早源于阿里巴巴的 " 阿里人才盘点矩阵 " ——简单来说，员工被以价值观和业绩两个维度划分为不同类别，" 兔子 " 指那些价值观良好，但业绩长期不达标的人。但随着互联网行业从草莽走向成熟，一批早期员工在公司站稳脚跟却逐渐失去业务冲劲，演变为 " 工龄长、产出低、关系稳 " 的群体—— " 小白兔 " 便自然衍生出 " 老白兔 " 这一更具批判意味的称呼。
● 阿里人才评估矩阵。图源：网络
在互联网高速成长的时期，大公司们对老白兔的批判就以公开的方式进行。2016 年，史玉柱就曾在员工大会上分享了他和马云对 " 兔子 " 的讨论，他们最后一致认同兔子比坏人对公司的危害更大。
此后，清除老白兔的主张就不断地在各种公司被重提。2019 年前后，腾讯、京东都曾表示将优化 10% 左右的中层干部或高管。2024 年，淘宝天猫集团启动人力制度改革方案，通过取消职级 P 序列、按季度短期考核，给中高层施加更大的业绩压力；百度近两年持续推进高管轮岗计划，在裁员计划中对老员工毫不手软。
尤其在去年 10 月，百度的季度总监会上，创始人李彦宏谈到轮岗计划时再次明确提及 " 老白兔 " 这个老概念：" 人才没有流动，最后留下来的可能都是老白兔，都没有战斗力了，那肯定不行。"
然而口号与现实之间，横亘着复杂的组织生态。当一家互联网公司步入成熟期，业务增长放缓，组织结构固化，" 老白兔 " 必然会出现。特别在互联网大厂们纷纷降本增效的当下，组织需要指认出老白兔进行清除，而裁掉之后在部门里留下的人，极有可能就会成为下一个老白兔。与其说老白兔是某种群体，不如说是组织的产物。
梁昊文毕业后的第一次跳槽，进入了一家互联网中厂，这家公司曾是电商赛道的明星玩家，如今已风光不再。入职后，很快他就发现了自己的特殊，他所在的部门超过 50 人，但像他一样入行没几年的年轻人屈指可数，同事的平均年龄比梁昊文大 5 岁以上。最关键的是，公司里主管数量超过 50%，管人的比被管的还要多。有时候他下楼买咖啡，经常看到眼熟的 " 老人 " 在楼下聚在一起抽烟。烟雾缭绕，写字楼之间是风口，风一吹，梁昊文总被那些人的烟呛一口。
当他从别人口中第一次听到什么是 " 老白兔 " 时，他才反应过来，原来自己的公司到处都是老白兔。
在互联网的黄金时代，公司们疯狂地吸纳人才，老白兔也得以在亮眼的增量下心安理得地被庇护。而如今，老白兔的复杂性被突出了——人们有时埋怨但除不掉，人们有时同情但无法改变。而当人们开始羡慕起老白兔，他们也成为职场中真正难以消解的存在。
" 我们的目标是准点下班 "
很快，梁昊文发现了公司为什么充斥着老白兔。
入职后，他进入公司的系统，发现整个页面像是小学计算机课程里的网页页面，" 粗糙、落后、低效 "，他心里划过一个念头，" 这不是一家互联网公司吗？" 除此之外，他在前东家看到的许多已经被系统和 AI 取代的工作，在这儿全部都得依靠手工，比如品牌自发投广后的入账流程。
在这家公司，一周里最多的工作，就是做 PPT。每周周会，老板问下属们 " 这周去跑了多少客户？反馈如何？有什么预期？" 十几个 PPT 做完，和老板汇报之后，公司业绩没有任何变化。梁昊文知道，就算自己不跑客户，明年这些品牌依旧会续约；真正的业务增长与否，与他无关。
无效的忙碌越多，梁昊文的心里越是在打架。很多时候，他和自己的带教一起加班到半夜一两点，他突然会醒悟般地想：这份工作到底在忙什么？
直到有一天，梁昊文自己设计了一套能提升工作效率的表格，希望和主管配合一起梳理重合客户的数据，但被主管拒绝。梁昊文很不理解，他问主管，" 但是这样做不是会更清晰吗？" 主管则回复他，" 怎么快怎么来，不要太细节，我们的目标是准点下班 "。公司狼多肉少，绝大多数在互联网上行期被提拔到管理岗位的人都像主管那样，想着达到及格分就好。他终于意识到，" 我的公司不仅有老白兔，而且整体来看，公司本身就是一只行业里的老白兔 "。
某种程度上，" 老白兔 " 看似是某些人的惰性产物，但在更深的层面，它实际上是一种组织问题的外溢。自媒体《大厂青年》的主理人厂哥的判断是：" 哪家互联网公司越像国企，老白兔就越多。" 业务周期停滞、系统陈旧、组织惯性沉重，是老白兔滋生的土壤。
中厂的处境，可以平移到很多大厂的部门。比如周乾就认为，目前互联网进入收缩的周期，各大厂里有较大增长空间的业务凤毛麟角，百度更甚。于是，大部分相对高职级（P/T6 以上）或是 " 高龄 "（30 岁，甚至 28 岁以上）的员工基本上没有什么晋升空间，自己这块业务还随时可能被公司 " 干掉 "，人们自然没心思热情地推进工作了。
至于部门裁员之后，留下的员工会自然而然地被边缘化，只有更懂公司规则的人才能继续活下去，所谓的 " 老白兔 " 们也就变得更多。" 老白兔是果，不是因。" 周乾说。
年龄带来的负担也是老白兔形成的现实原因——大厂 35 岁的分界线显而易见，买房、孩子、家庭责任，在悄悄改变每个人的工作方式。在阿里某电商部门工作四年多的张世超告诉镜相工作室，在他所在的部门，70% 员工都在三十岁以上，如果陷入晋升的瓶颈，加上生活的压力，老白兔的状态便难以逆转。年轻、能干的人，通常在两三年后选择跳槽或创业。留下来的，自然而然地被蒙上 " 老白兔 " 的影子。
当然，老白兔变得越来越多，或许还因为老白兔的定义本来就宽泛，充满了评价者的主观判断。2020 年后，互联网红利消退、大厂纷纷转向 " 降本增效 "，" 老白兔 " 更是迅速从管理术语演变为一种道德化标签：它不再仅描述绩效问题，更暗含 " 占着资源不干事 "" 打压新人 "" 躺平混日子 " 等负面指涉。公司用它合理化裁员，员工用它宣泄不满，而身处其中的人，往往在被指认为 " 老白兔 " 的那一刻，才惊觉自己早已被系统悄然归类。
在张世超看来，公司眼里新人比老人更听话，更好用，更有拼劲，而老人不仅产出人效不高，而且心思更重，不好管理，很多老白兔自己有想法，不会听别人的想法——能力只是幌子，年龄与经验成了原罪。
种种之下，老白兔就如此批量诞生。
除不掉的老白兔
人们对老白兔的态度是复杂的。
一方面，在职场上，人们有个共识：" 老白兔 " 这个概念最早被认为是价值观良好，但业绩差的老员工，性格上有诸如无害、温和的特点。
比如一位中厂员工就提供过一个典型样本。一位公司早期员工休产假归来后因为和进度脱节，被安插在某个营销部门，而该营销部门的领导资历、年龄都不及这位员工，于是在不能被得罪的情况下，这位早期员工成为了部门里的老白兔，每天在公司 " 摸鱼、吃饭、到点下班 "。该部门领导离职时，这位老白兔还极其感激地给她送了一盒巧克力。
但实际上，很多基层员工也在职场上切身体会过老白兔带来的伤害。
梁昊文清楚地记得，自己曾有一次被品牌要求在周六上午投放广告，但按照流程，他需要产品的同事在广告上线之前点一个按钮。他提前一天沟通，但对方并未回复，只是在工位上点了个头。第二天，广告没准时上线，他紧急联系对方，结果对方中午 12 点才回道：" 刚起床。" 后来他得知，这位资深产品对资深员工一向配合，但对新人却常常敷衍。
在一家被视为是老白兔温床的早期互联网公司，员工林可记得自己有位老白兔领导，因为想晋升而不能晋升，想走但没魄力的负面状态，经常对下属打压，" 文案里如果有一个词语没写好，就会从这个词语攻击到人的能力，性格问题。下属特别痛苦。"
在许多基层员工看来，" 老白兔 " 的真正破坏力在于 " 占着资源不干事 "。他们拒绝配合的常用话术包括：" 我觉得这个收益不够 "" 这个不太合理 "" 我没太懂 "" 你再算算 "，沟通成本极高；哪怕说服了，又来一句 " 等排期 " ——到最后，很可能时间、精力都消耗了，但什么事也没做成。
但与基层员工的抱怨相比，" 老白兔 " 这个概念的创造更多是来源于公司层面的担忧。厂哥认为，如果一个低效员工长期安然无恙，其他人可能效仿，形成一个能力一般却彼此抱团的 " 老白兔圈层 "。公司也担心一部分 " 老白兔 " 心态失衡：升不上去、走又不敢走，就转而捞外快、接外活，甚至在暗处侵蚀组织。
但为什么老白兔这么棘手，却永远除不掉？
老白兔常被人诟病的一点就是能力不足，但能力并不等于业绩——业绩有时候是存量，但能力是增量。许多管理层认为，待在老白兔的位置上，能让下属把事做成，就是他们的价值。
这些深谙大厂文化和规矩的老人们，总能在业绩之外找到自己的用武之地。比如汇报。在大厂，汇报是个精细活。不同的公司汇报规则不一样，不同老板汇报喜好也不一样。据周乾的了解，有些领导会故意调来老白兔型的人，教会其他人 " 卷 " 汇报。很多部门的员工有业绩，但不会讲故事；而老白兔类型的人，也许业绩比不上别人，但特别会讲故事，特别会做汇报。
进入百度后的前几年，周乾是部门公认的 " 卷王 "，加班到十点半几乎是常态。他每天噼里啪啦地敲键盘算数、干活，而同部门另一名同事，则在纠结汇报怎么写。两人留到最晚，表面客气，心里却互相看不顺眼。然而，等到考核，他的绩效仍比不上同事。一次晋升会上，他发现那个业绩远不如他、却特别会汇报的同事得了晋升。
那人后来直言：" 我知道业绩比不过你，所以我不写业绩，只写思考。" 这是周乾的价值观第一次被颠覆——在大厂，努力和成果并不总能换来回报，深谙规则的人反而能争取上升空间。这也是老白兔经常能生存的原因。
即便单看业绩，许多所谓 " 老白兔 " 也未必构成非清不可的理由。一位互联网公司的 HRBP 坦言，在不少岗位上，真正 " 能顶上去的人 " 其实极其稀缺。而且不是每个组织的决策者都有接受阵痛，果断换人的魄力。换人后，新招的员工往往需要数月熟悉业务、重建协作关系。在此期间，业务不仅难有增长，甚至可能出现滑坡。
更关键的是，在行业整体进入下行周期后，增量空间收窄，公司对稳定运行的依赖实际上远大于对爆发式增长的期待。此时，一个熟悉流程、能兜底的老员工价值反而凸显。更麻烦的是，老白兔往往成群。若只清一人，留下的可能会排挤新人，造成协作瘫痪。维稳的成本往往高于清理的收益。
因此，清除 " 老白兔 " 并非简单的决策。它不仅涉及招聘、培训等显性成本，还可能因业务断档、团队波动带来隐性损耗。当这些成本叠加，清除老白兔反而可能成为组织的一种负担。
公司想处理，却没有代价更低的方式；员工想替代，却没有足够的空间；组织想前进，却背着太多不得不留的人。公司悄悄成了兔子窝。
人人都想成为老白兔
晋升失败后，周乾意识到，自己必须适应这个体系。于是，他开始认真学习汇报技巧：复盘录音、参考同事结构、整理案例和数据。
每做成一件事，他就拉着领导做汇报。刚开始的时候他特别尴尬，说得乱七八糟。一场汇报结束，周乾问 " 有什么问题吗 "，得到的回答都是 " 没有 "。但回来后他的直接领导跟他说，" 他们刚才其实可能都没听懂你在说什么。" 就是在这样 " 死皮赖脸 " 的练习里，两个月后，他觉得自己的汇报能力从 30 分提升到了 45 分。
在半年后的晋升会上，周乾全票拿下第一。可他并未如预期喜极而泣，而是感到平静甚至有些痛苦，按他业绩至上的价值观，" 这本该是我应得的，但迟了半年才到手 "。
周乾开始理解老白兔——他们在职场中生存得如此稳健，是因为深谙规则、善于在组织结构里找到自己的立足点。他甚至开始羡慕：一位老白兔拿了 N+1 后直接实现提前退休，利息足以覆盖生活成本。周乾想：" 我骂他吗？我骂的是他阻碍自己往前；你问我想成为他吗？我相信，所有人都想。"
在公司固化的组织结构下，老白兔的状态成为一种低风险、可复制的生存策略——不只是老员工在遵循，越来越多新人也在向老白兔看齐。
今年，公司里一位高级专员的离职给梁昊文带来了巨大的震撼——勤勤恳恳工作四年的同事，完成了老板分配的重点项目，并且很好地完成了带新人的任务之后，年底获得了 90 分以上的绩效高分，在所有人眼中，她几乎是毫无悬念会被选中晋升的人，但最终，她却没有在公示的升职名单中看到自己的名字。梁昊文后来听说，这位同事回家哭了一整晚。他刷到她的朋友圈：" 越努力越搞笑。" 不久后，这位同事离职。
梁昊文陷入一种悲观之中，" 我找不到一个老员工的模版能让我保持工作的热情，这些故事让我感觉我在这家公司的结局注定是悲剧 "。他开始不再无脑 " 卷 "，拒绝填写无理由表格；与客户交流时，他更关注品牌业务逻辑，而非自己的操作。他也开始做长期规划了——今年做到 75 分，明年再冲 90 分，他准备为简历和跳槽铺路。
" 谁让老白兔把小白兔的萝卜吃了呢？" 他说。
努力有风险，低效很安全。
周乾如今也成为了 " 银度 "。来到这个位置，他感觉他被迫地与从前讨厌的人越来越像。他开始避免对他来说无意义的沟通——比如哪怕明明看到了某个对部门整体有益的问题，但因为对自己绩效几乎毫无助益，也懒得再提。毕竟环顾四周，所有人都在绞尽脑汁打磨故事、争夺资源，他不能落后。
如流私信里，热情 " 红度 " 们带来了新的项目沟通，周乾打开，一眼看上去就是有价值但没故事的项目。周乾想对他们说点劝导的话，但想了想还是算了，自己没好处，还容易留人话柄。他终于明白，当初的 " 已读不回 " 就是体面的拒绝。他关掉了聊天框。
（应受访者要求，除厂哥外，文中人物均为化名）
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