文 | 新眸原创

2013 年 5 月，淘宝十周年庆典，马云在聚光灯下完成了阿里 CEO 的首次交接，彼时正值中国互联网的黄金年代，阿里即将赴美上市，成为全球瞩目的商业巨舰。

十年后，同样在杭州西溪园区，气氛却完全不一样。拼多多的市值刚刚超过了阿里，抖音电商年交易额突破 2 万亿、阿里云的增长掉到了个位数。

这不是阿里的第一次危机，但相比 2011 年支付宝 VIE 风波、2015 年假货危机、2020 年反垄断调查这些是成长中的阵痛，2023 年的阿里，遭遇的是三重叠加的时代断层：

市场方面，经营二十年的 " 人找货 " 逻辑，被抖音 " 货找人 " 算法打破，拼多多用 " 低价 + 社交 " 完成了用户渗透，淘宝天猫市场份额滑落。

组织层面，" 大中台 " 战略在经历早期效率红利后，逐渐显现决策迟缓、创新抑制等副作用。张勇的 "1+6+N" 拆分本意是放权，却导致各业务线各自为政、协同成本不降反升。

技术层面，阿里云作为中国云计算的拓荒者，面临华为、腾讯、字节及运营商等行业夹击；达摩院五年投入千亿，却鲜有颠覆性产品面世，在 AI 大模型竞赛中，并未取得先发优势。

" 阿里需要的不是战术调整，而是在战略上更换引擎。" 有管理学专家分析，" 能够承担这种任务的人，要同时具备技术判断力、组织权威和历史合法性。"

后面的故事我们都知道了，张勇卸任 CEO，吴泳铭重返阿里，担起新一任的救火队长——作为阿里第一位程序员，他被称为公司第一行代码，支付宝、阿里妈妈也出自他的手笔。

事实上，这种 " 创始人回归 " 现象，在科技行业并非孤例。1997 年，乔布斯重返濒临破产的苹果，用 iMac、iPod、iPhone 三级跳重塑消费电子格局；2011 年，拉里 · 佩奇重新执掌谷歌，推动公司向 Alphabet 转型以应对移动互联网挑战。

历史经验表明，当企业遭遇结构性危机时，创始人所特有的战略远见与组织权威，往往比职业经理人的精细化运营更能打开局面。

吴泳铭过去一年半的动作，同样遵循这一路径，对业务进行重新梳理、聚焦电商和 AI+ 云，如今阿里市值回升、云智能业务的重估、资本市场对 AI 故事的新期待，都是这些校正正在生效的注脚。

但更重要的或许是，这家公司正在寻找技术驱动增长的叙事——这种叙事曾让它从 B2B 外贸平台成长为数字商业体，现在可能需要支撑它从电商巨头向智能时代基础设施的转型。

先断舍离，再聚焦

无论是乔布斯还是舒尔茨，创始人回归后调整的第一步，总离不开 " 断舍离 "。

吴泳铭也不例外，2023 年下半年开始，由他主导的一系列变革，核心是让阿里回归核心主业，并通过集权的方式来强力推行 " 用户为先、AI 驱动 " 的新战略。

在吴泳铭接手时，阿里面临核心电商增长放缓、大举投入的新零售盈利困难、多线作战资源分散的局面。

这一背景下，集团出售银泰商业、高鑫零售（大润发）等新零售资产，并逐步退出对小鹏汽车、B 站等财务投资则是典型的 " 战略撤退 "，旨在将过去分散在众多战线的财务和管理注意力收回来。

外界看到，吴泳铭叫停了此前阿里云智能集团的预备分拆，并暂停盒马、菜鸟的上市计划，重新成立 " 阿里电商事业群 "，整合淘天、国际数字商业、1688、闲鱼等，由蒋凡负责，实现国内海外电商一体化——核心逻辑是放弃 " 分治 "，重回 " 集权 " 和 " 协同 "。

为了保障战略强力执行，吴泳铭同时担任阿里集团 CEO、淘天集团 CEO 和阿里云智能集团 CEO 三大要职。在 2025 财年，包括张勇、俞永福在内的 9 位元老退出合伙人序列。

同时，年仅 39 岁的蒋凡不仅成为最年轻合伙人，还进入了负责选举事宜的合伙人委员会，标志着阿里最高决策层完成了向核心业务一线负责人的迭代

当然，最受关注的是吴泳铭对于 AI 的押注。

他将 AI 的地位从业务支持提升为决定公司未来的核心战略，判断 AI 将重塑所有业务。实施策略是 " 两手抓 "：一手通过投资和开源构建广泛的 AI 生态联盟；另一手通过阿里云和通义大模型，直接参与基础设施层的竞争。

不拆分云，是为了让云作为 "AI 基础设施 " 支撑全集团智能化，同时让电商等场景为 AI 提供商业化落地和反馈。这直接影响阿里云定位的根本性转变，即从 " 云 +AI"（以云为主，AI 是增值服务）逆转为 "AI+ 云 "（AI 是目的，云是实现手段）。

为此，吴泳铭主导未来三年超 3800 亿元的巨额投入计划，以建设全球领先的 AI 基础设施。他甚至公开表示，这一投入规模 " 可能偏小 "，未来不排除追加。

从财务表现看，这些调整已初见成效。

根据阿里 2025 财年财报，集团营收重回增长轨道，年营收达 9963.47 亿元，净利润同比增长 77% 至 1259.76 亿元；阿里云财年收入双位数增长，AI 相关产品收入连续七个季度实现三位数同比增长。电商方面，淘天集团 88VIP 会员规模超 5000 万，国际数字商业集团财年收入同比增长。

总的来说，吴泳铭的改革效果可以概括为：财务上止血、战略上聚焦、新业务亮剑。然而，这场改革远未结束，高投入带来的财务压力、激烈的外部竞争以及组织协同的复杂性，将是决定这场 " 再创业 " 能否最终成功的关键。

阿里究竟是不是一家 AI 公司？

要衡量一家公司是否是真正的 AI 公司，主要看这几个维度：战略定位、技术能力、业务转化与商业成果。

还要回答几个关键问题：AI 是核心战略还是辅助工具？企业是否有持续投入和核心技术？人才密度怎么样？AI 是否深度融入核心业务流程（如供应链、推荐算法），显著提升效率？以及在商业与财务方面，AI 是否贡献真实价值和增长？

按照这个思路，我们来分析阿里。

在吴泳铭的主导下，集团已将战略扭转为 "AI 驱动 "，将其视为未来十年最大变量。

此前他在云栖大会上提出，终极目标是发展超级人工智能 ( ASI ) ，将 AI 视为根本驱动力，并在未来三年投入超 3800 亿元用于 AI 基础设施。体现在组织架构上，近两年阿里的人才计划也在向 AI 倾斜。

技术方面，通义系列大模型在多项全球评测中领先，并坚持开源，其衍生模型数量已超 10 万，成为全球最大开源模型家族。按照吴泳铭的思路，前沿大模型相当于 " 下一代操作系统 "，AI 算力基础设施相当于 " 下一代计算机 "，旗下淘宝的 " 全站推广 "、钉钉 AI、夸克搜索等业务生态则是验证 AI 价值的关键场景。

数据上的变化更清晰，阿里云在 AI 驱动下，收入增速从 3% 提升至 34%，成为集团增长的主要亮点。与此同时，来自市场的估值逻辑也发生变化，今年以来，阿里市值接连上涨，外界将其解读为资本市场开始为其 AI 叙事和未来潜力买单。

但另一边，我们也不能忽视 AI 纯度与浓度对一家公司的界定。

一方面，阿里实际运营其实仍是 " 双核驱动 "（电商 +AI+ 云）。AI 是未来增长引擎，而电商才是当下的现金牛，尽快当下 AI 业务增长很快，但阿里云（AI 主要载体）营收仍远低于淘天电商的贡献。

换句话说，在战略上，阿里的业务仍存在优先级和资源分配的潜在冲突。伴随电商 " 旧引擎 " 的利润下滑与 AI" 新引擎 " 的巨额投入同期发生，也造成了当下整体净利润的大幅承压。

今年 5 月以来，淘宝闪购加入外卖大战，阿里斥巨资参与这场围绕即时零售的烧钱比拼。在当时语境下，我们认为阿里能够通过淘宝闪购来补全电商从远场到近场，从以餐饮为主向全品类发展的版图，但这庞大的投入也付出了巨大代价：

2025 年 Q3，阿里经营利润同比下降 85%，很大程度上是由于外卖的过度烧钱。作为对比，同期拼多多的现金储备已经首次超阿里，这对后者来说绝不是一个好的信号。再加上以即时零售为突破口，阿里对于全域、全品类交易场的打通，目前实际效果并不算亮眼。

而在 AI 应用落地方面，虽有夸克、灵光、千问，但与字节的豆包、即梦等相比，也并不算真正意义上现象级、破圈的 C 端 AI 原生应用。据内部人士透露，阿里对 AI 的投入几乎是不设上限，但这也容易造成同质化赛马的局面——一旦新产品密度过高，难免 " 自己打自己 "。

从这个角度来看，AI 是一场 " 不得不赌 "，但结果未知的豪赌，超过 3800 亿投资的回报周期究竟有多长，我们尚未得知，但有一点可以确定，未来要面临的不仅是现金流考验。

综合来看，对于这家公司，更准确的定位或许是：阿里是一家正处于 "All in" 式转型过程中的科技平台公司，它无法脱离 AI 单独讲自己的商业逻辑，其目标是从 " 电商平台 " 蜕变为 "AI 驱动的科技平台 "，只不过目前转型尚未完成，任重道远。

用 " 未来技术 " 解决 " 现在问题 "

关于吴泳铭的信息其实并不多，二十多年里，他很少站在聚光灯下，十八罗汉里是最低调的那一个。

自掌舵阿里以来，这位老阿里人的思考有几个关键点：作为程序员出身的技术背景；坚信 AI 是未来的 " 最大增量 "，甚至看到了 AGI 到 ASI 的路径；强调要 " 回归初心，重新创业 "，反对 " 守成 "；提出了 "AI 驱动 " 和具体的 " 饱和式投入 " 策略。

把这些信息组织起来，我们发现，吴泳铭不只是个管理者，他本质上是个程序员和 " 产品架构师 "。

其思考方式往往从第一性原理出发，把复杂商业问题抽象成技术架构问题。他相信 AI 是一场不可逆的技术革命，有清晰的演进路径，并且最终会像电和网络一样成为社会基础。把云计算和算力比作未来的电力系统，直言 "Token 就是未来的电 "。

基于此，在他的规划里，阿里要用 " 未来技术 " 解决 " 现在问题 "，转型为一个定义下一个技术时代的科技基础设施：

一个 "ALL IN AI" 的创业公司，而不是一个守着电商金山的 " 大公司 "；一个 " 提供 AI 技术能力 " 的科技公司，比如做 AI 时代的 " 发电厂 + 电网 " 和 "Windows 操作系统 "，而不是一个只把 AI 当营销工具的电商公司。

这意味着，未来的主要收入，不是靠卖一个个独立的软件或服务，而是像收电费一样，为全世界的 AI 应用提供计算能力和基础平台。

但这本质上是一场豪赌：用今天电商业务赚来的钱，不计短期利润地投入到建设 AI 时代的 " 电网 " 和 " 操作系统 " 中。赌赢了，阿里将蜕变为像微软、谷歌那样的基石性科技巨头；赌输了，则可能承受巨大的财务和战略压力。

吴泳铭和他所代表的那部分阿里人，核心特征是 " 用技术解决商业问题的现实主义者 "。他们不是空谈未来的梦想家，也不是困于流量的商人，而是具备工程师思维、敢于直面核心问题并战略舍弃。

就像当年乔布斯重返苹果，拉里 · 佩奇重掌谷歌一样，创始人的回归往往预示着企业生命周期的重启。而阿里，或许也会在中国科技产业的关键转折点上，探索一条通往未来的道路。