文 | 零售圈，作者 | 發哥

曾被誉为 " 水果第一股 " 的洪九果品，迎来退市终局。

12 月 24 日，香港联交所发布公告，从 12 月 30 日上午 9 点起，取消洪九果品的 H 股上市地位。

此前，因洪九果品未能在 9 月 19 日之前复牌，港交所在 10 月 3 日做出了取消公司上市地位的决定。公司曾于 10 月 13 日申请复核，但港交所称，上市复核委员会维持取消公司上市地位的决定。

这距离洪九果品上市仅仅过去接近 40 个月的时间。

在这短短三年多时间，洪九果品经历了从市值巅峰到强制除牌的剧烈坠落。这一事件不仅是一家企业的兴衰悲歌，更折射出国内零售行业尤其是生鲜领域发展中潜藏的多重困境。

01  水果富豪，昙花一现

洪九果品的发展历程，堪称一段草根逆袭的创业传奇。

该公司成立于 2002 年，总部位于重庆，由邓洪九与其配偶江宗英共同创办。

邓洪九出身草根，早年在重庆朝天门码头以挑货为生，后白手起家涉足水果贸易，通过自建冷链物流体系、直采模式及 " 端到端 " 供应链布局，确保产品品质和供应稳定性，这在当时市场上形成了差异化竞争优势，迅速在高端水果市场崛起。

2012 年，邓洪九开始押注泰国榴莲市场。当时，他筹借 1 亿元在泰国建厂，以极具魄力的期货模式锁定 4 万亩果园的长期收购合同，甚至提前一年支付现金，这种 " 高预付 " 模式让洪九果品掌握了市场上稀缺的优质榴莲资源，也奠定了其后续核心竞争力的基础。

此后，洪九果品开启了规模化、全球化的扩张。并凭借从泰国、越南等地直采榴莲、山竹、火龙果等热带水果的模式，一跃成为国内最大的榴莲进口分销商。

在产品布局上，公司聚焦榴莲、火龙果、龙眼、葡萄、车厘子、山竹六大核心品类，这六大品类贡献了总营收的六成，其中榴莲和火龙果的市场占有率更是分别达到 12.7% 和 17%。

此后，凭借其在进口水果领域的强势布局，洪九果品一度成为了一级市场的 " 香饽饽 "，连续完成 7 轮融资，吸引了众多知名机构的战略入股。

2020 年，阿里巴巴豪掷 5.9 亿元入股后，洪九果品的投后估值达 74 亿元，成功跻身独角兽行列。

在阿里巴巴、招商局资本、北大荒等资本的加持下，洪九果品于 2022 年 9 月 5 日以每股 40 港元的价格在港交所挂牌上市。

上市当年的 2022 年，按销售收入计，洪九果品已成为中国最大的自有品牌鲜果分销商，同时也是中国最大的东南亚水果分销商，营收从 2019 年的 20 亿元飙升至 2022 年的 150 亿元，四年增长超过 7 倍，邓洪九家族也以 85 亿财富跻身胡润百富榜，完成了从码头苦力到百亿上市公司掌门人的阶层跨越。

2023 年，洪九果品的市值迎来巅峰，最高突破 670 亿港元，较上市前最后一轮融资估值增长近 10 倍。

然而，巅峰之下潜藏危机。

2023 年第四季度，审计机构毕马威在审计过程中发现异常，对洪九果品的财务数据提出质疑，核心疑点包括 34.2 亿元异常预付款项、部分供应商身份可疑等问题。这一事件直接引发市场信任危机，洪九果品股价开始大幅下挫。

2024 年 3 月 20 日，洪九果品因无法按期披露 2023 年年报宣布停牌。此时股价已定格在 1.74 港元，市值仅剩不足 30 亿港元。

停牌后，洪九果品的经营危机全面爆发。2025 年 4 月，董事长邓洪九、妻子江宗英等 6 名核心高管因涉嫌骗取贷款及虚开增值税专用发票被公安机关采取刑事强制措施；公司主要办公场所被限制人员出入，业务全面停摆。尽管有十余名管理层员工自发成立工作小组开展自救，但终究无力回天，曾经的行业巨头最终走向退市结局，只剩一地鸡毛。

从 190 亿港元到 670 亿港元的估值飙升，再到不足 30 亿港元直至估值归零，洪九果品的估值过山车，本质上是其商业模式缺陷与治理问题在资本放大镜下的集中暴露。

02  系统性崩塌

洪九果品的坠落并非偶然。

首先是商业模式的先天缺陷。" 高预付 + 长应收 " 的双重资金占用模式，形成了难以破解的现金流黑洞。

在上游采购端，为锁定泰国榴莲、智利车厘子等优质货源，洪九果品长期采用 " 高预付 " 策略，需要提前数月甚至一年向果园支付全额货款。

在下游销售端，面对大型商超等 B 端客户，公司又不得不给予长达 188.5 天的超长账期。这种 " 两头占用资金 " 的模式，使得公司现金流常年处于紧绷状态。

其次是公司治理的全面失效，其封闭的家族式管理结构，导致内部监督机制形同虚设。

招股书显示，IPO 前，邓洪九持股 27.79%，妻子江宗英持股 9.43%，女儿邓浩宇和儿子邓浩吉各持股 3%，家族成员持股比例超过 46%，为绝对控股股东。

高层层面，该公司也形成了 " 夫妻店 + 子女兵团 " 的格局：妻子江宗英担任总经理，儿子邓浩吉任首席运营官，女儿邓浩宇任联席秘书，侄儿杨俊文任执行董事兼副总经理，核心管理岗位几乎全由家族成员包揽。

这种封闭的管理架构，使得外部董事难以发挥作用，监督机制完全失灵。2025 年 5 月，公司 3 名独立非执行董事集体辞职，审核委员会彻底瘫痪，外部监督彻底失效，为财务操控和利益输送提供了温床。

可以说，商业模式缺陷与治理失效共同引发了合规经营的全面失守，这也是压垮公司的最后一根稻草。

根据警方调查显示，洪九果品涉嫌通过向空壳公司或关联方虚开增值税专用发票虚构销售收入和应收账款，再将这些 " 优质资产 " 抵押给银行骗取贷款，而巨额预付款则可能被转移至控制的可疑供应商手中，再以 " 客户回款 " 名义转回公司偿还虚构的应收账款。

2025 年 4 月，邓洪九等 6 名核心高管因涉嫌骗取贷款及虚开增值税专用发票被采取刑事强制措施，彻底揭开了公司合规经营失守的遮羞布。

这些问题的集中爆发，产生了连锁反应：审计机构辞任导致财报无法披露，引发停牌。高管被抓、业务停摆导致银行贷款收紧，资金链彻底断裂；市场信任崩塌导致估值归零，最终被港交所强制除牌。

同时，这一事件还牵连了众多投资者，包括嘉实基金、景顺长城基金在内的多家机构被迫将其估值调为零，中小投资者更是损失惨重，形成了恶劣的市场影响。

03  四大行业镜鉴

洪九果品的退市并非孤例，其暴露的问题在国内零售行业尤其是生鲜领域具有一定的普遍性。

透过这一事件，我们可以清晰地看到国内零售企业面临的四大共性困境，这些困境既是行业发展的痛点，也是企业转型的难点。

其一，家族企业发展的局限性。

" 夫妻店 + 子女兵团 " 模式，是国内众多民营企业的普遍治理模式。

虽然家族企业在创业初期往往具备决策高效、凝聚力强的优势，但当企业规模扩大至百亿级甚至登陆资本市场后，家族式管理的短板会凸显。

一方面，股权过度集中、核心岗位被家族成员包揽，会阻碍外部专业人才的引进与留存，导致企业缺乏数字化转型、风险管控等关键领域的专业能力。

另一方面，内部权力缺乏有效制衡，监督机制失灵，容易出现 " 一言堂 " 决策，甚至滋生财务造假、利益输送等风险。

其二，生鲜果品非标化对行业的制约。

与工业产品不同，水果的品质受品种、产地、气候、种植技术等多种因素影响，即使是同一品类、同一批次的产品，在大小、口感、色泽等方面也存在差异，难以形成统一的质量标准。

这种非标化特性，导致企业在采购环节难以精准把控品质，在仓储物流环节损耗率居高不下，在销售环节难以实现统一定价，极大地增加了运营成本和管理难度。

为了保障优质货源，洪九果品不得不采用 " 高预付 " 模式锁定果园，但非标化带来的品质波动，又使得其产品溢价能力不稳定，进一步加剧了资金压力。

数据显示，国内生鲜行业的平均损耗率高达 20% — 30%，远高于发达国家 5% 以下的水平，其中非标化是重要诱因之一。生鲜果品的非标化问题，不仅制约了单个企业的规模化发展，也阻碍了整个行业的规范化、品牌化进程。

其三，生鲜市场的合规经营短板。

洪九果品的合规失守，折射出国内生鲜市场在合规管理方面的普遍不足。

生鲜行业产业链长、参与主体多、流通环节复杂，从产地采购、冷链运输到终端销售，每个环节都存在合规风险点，如采购环节的发票开具不规范、运输环节的冷链标准不达标、销售环节的质量追溯不完善等。

此外，由于行业竞争激烈、利润空间有限，部分企业为了降低成本、抢占市场，往往会在合规方面 " 打擦边球 "，甚至不惜触碰法律红线。

据行业报告，国内生鲜零售企业中，近 30% 存在发票管理不规范问题，25% 未建立完善的质量追溯体系，15% 存在冷链物流不符合标准的情况。

其四，新兴渠道对传统渠道的冲击。

近年来，社区团购、生鲜电商等新兴渠道的崛起，对洪九果品所依赖的传统 B 端渠道造成了巨大冲击，这也是国内传统零售企业普遍面临的挑战。

洪九果品的下游客户以大型商超等 B 端为主，账期长、回款慢，而社区团购、生鲜电商等新兴渠道凭借 " 预售 + 次日达 " 的轻资产运营模式，直接连接产地和消费者，省去了中间环节，不仅大幅降低了流通成本，还能提供更具性价比的产品和更便捷的服务，迅速抢占市场份额。

2023 年，国产榴莲大规模上市，价格跌至 "100 元 2 个 "，彻底打破了进口榴莲的溢价空间，作为国内最大榴莲分销商，洪九果品核心业务遭受毁灭性打击。

面对冲击，该公司虽尝试转型直播等 C 端渠道，但因入场过晚，未能突破原有业务框架，最终在消费降级与渠道变革的双重压力下陷入经营停滞。

事实上，不仅洪九果品，这折射出传统零售企业对市场变化反应滞后、转型能力不足的普遍问题。

结语：警惕治理能力缺陷下的" 规模陷阱 "

美国学者劳伦斯 · 彼得在其著作《彼得原理》中提出：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

这一原理所揭示的 " 能力与职位不匹配 " 现象，不仅适用于个体晋升，更能解释洪九果品在规模扩张过程中出现的治理失效问题——当企业规模从亿元级飙升至百亿级、从区域企业成长为上市公司时，其治理能力、管理团队素质却未能同步提升，最终导致企业在不称职的 " 规模等级 " 上走向崩塌。

洪九果品的发展历程，完美印证了彼得原理的警示意义。

随着企业规模不断扩大，尤其是登陆资本市场后，企业面临的市场环境、监管要求、竞争格局都发生了根本性变化，需要专业化的管理团队、现代化的治理结构和完善的风险管控体系来支撑。

然而，洪九果品仍固守家族式管理模式，导致企业在资金链管理、合规经营、市场转型等关键领域的能力严重不足。这种 " 规模晋升 " 与 " 能力滞后 " 的矛盾，使得企业在百亿规模的 " 职位 " 上完全 " 不称职 "，最终引发系统性崩塌。

洪九果品的悲剧告诉我们，企业的规模扩张必须与治理能力提升同步推进，否则规模越大，风险越高。

" 不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。" 洪九果品的退市，为国内零售行业尤其是生鲜领域敲响了警钟。企业的发展不应只追求规模的扩张，更要注重治理能力的提升，只有实现规模与治理的良性匹配，才能在激烈的市场竞争中行稳致远。