近日，西贝创始人贾国龙在接受《南方 · 周末》采访时对今年轰动餐饮业的 " 预制菜风波 " 作出首次全面回应，首次公开反思其处理危机的方式和品牌战略方向。

从报道内容看，贾国龙这一番表态具有多层含义：首先，他承认 " 硬刚顾客与舆论 " 的选择是错误的，并强调未来要更多倾听消费者声音，而不是固守内部定义或行业话语系统。

看得出，贾国龙对市场认知开始调整——从 " 预制菜的对 / 错辩解 " 转向 " 体验与需求匹配 "。

其次，他指出过去忽视顾客反馈是一个长期问题，而非一时失误，这在一定程度上反映了企业文化与管理机制上的深层思考。

同时，贾国龙透露这次危机对西贝的冲击极大，不仅影响营业额，还让他个人 " 连续 40 天靠安眠药入睡 "，凸显出这场舆论事件在企业运营与心理层面的重压。

这次采访和对外发声，既是对过去沟通方式的检讨，也可能是向外界释放 " 重新起步 " 的信号。

他在采访中提到，西贝已通过调改中央厨房（提升现制环节）、价格调整（目前客单价 75 元左右，部分产品降价近 20% 并承诺不回涨）、增强厨房透明度与服务体验等措施回应用户关切。

贾国龙提到：我们现在要打造家庭欢乐餐厅，继续深耕儿童餐。他还提到了用人，每个门店会有 10 名欢乐使者，提升客户过生日的体验，虽然人工成本会提升 5%，但他认为会带来正向的消费循环。

贾国龙总结，未来先经营好 300 多家门店，不盲目扩张，并强调了西贝的 " 正餐 " 属性。

这次 " 百日转身 "，既是贾国龙对西贝的策略调整，或许也是西贝品牌修复的开始。

舆情事件回顾：预制菜争议风波

2025 年 9 月 10 日，罗永浩因社交媒体发文称在西贝就餐 " 几乎全都是预制菜且价格高 "，引发西贝的大量讨论与负面评价。舆论焦点从 " 预制菜是否存在 " 延伸至餐饮透明度、食品工艺与消费者知情权争议。

舆情爆发后，西贝多地门店出现明显客流减少乃至空桌现象，部分门店客流同比下降近 50 – 70%。

西贝创始人贾国龙对外透露，9 月 10 日和 9 月 11 日所有门店加起来，日营业额分别下滑 100 万元，他估计 9 月 12 日会下滑 200 万元到 300 万元。

西贝对此事多次声明 " 按国家标准，店内产品不属于预制菜范畴 "，并曾提出可能采取法律行动保护商誉。

为稳定运营与恢复信心，西贝采取了一系列措施，包括：

此外，对于新设立与 " 预包装食品 " 相关公司的市场传闻，西贝也明确回应该实体主要用于餐饮服务经营，与涉 " 预制菜 " 业务无直接关系。

贾国龙的表态显示出西贝正在试图从 " 快公司 " 转型为 " 慢公司 "。

他承认了过去的傲慢与偏差，并试图在 " 极致效率 " 与 " 顾客情感 " 之间寻找新的平衡点。然而，对于一家拥有近 400 家门店、17000 名员工的大型连锁而言，放弃部分标准化带来的成本优势而重回 " 手工现做 "，是对供应链、人力成本和单店盈利能力的极大考验。

短期内西贝应该会努力修复口碑，恢复一、二线核心城市忠诚客群的信心；中期将开发海外市场，据说西贝首家海外门店已落地洛杉矶；长期或许将学习 " 胖东来 " 的内核，将利益共享与极致服务融入西贝的基因。

贾国龙正带领西贝进行一场 " 刮骨疗毒 " 式的改革。在 2025 年这个餐饮业的转折点，西贝能否成功转型，取决于西贝对 " 真诚 " 的执行力是否能跑赢成本压力。这艘大船调头虽难，但方向已定。

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