为什么好公司看起来都不怎么“努力”？

导读

因为它们把力气用在了对的地方：选对人、织好网、摆对位置。真正的管理高手，都在构建一个 " 有引力、会借力、不卖力 " 的自驱系统。那么如何理解这套系统呢？

作者 | 李汶泽

原创出品 | 管理智慧

很多公司都以为，人力资源的核心工作是 " 管人 "：让人更努力、更听话、更好地配合公司运转。

但现实往往相反。

真正好的人力资源，不是规制人，也不是驯化人，而是让人和组织，一起进入一种更高效的自驱状态。听上去很宏大，但其实好的人力资源只须具备三个特征：有引力、会借力、不卖力。

包政老师在《企业的本质》中，把企业区分为两种形态。一种是基于利益交换的雇佣体，人和公司是清晰的买卖关系；另一种是基于价值共创的共同体，员工是其中的成员，而不是被使用的对象。在雇佣体中，管理只能不断外置：靠制度去约束，靠考核去鞭策。员工只需完成 " 分内事 "，也正因如此，人的天赋与创造力往往会被大量闲置，管理成本却随着规模不断上升。

而在共同体中，组织运转依赖的不是外在压力，而是一种内在的、自觉自愿的整体动力。事情之所以能往前走，不是因为有人被逼着努力，而是因为大家天然站在同一边。

那么，企业如何从 " 雇佣体 " 走向 " 共同体 "？

不卖关子了，我们回到上文提到的 " 三力 "，笔者将从人力的匹配（招聘层面）、人力的调动（人际关系与交往层面）、人力的使用（工作实践层面）三方面来具体谈谈，好的人力为什么有引力，如何去借力，又怎么能做到毫不费力。

好的人力，有引力

让价值观成为吸铁石

很多公司把自己的企业文化、使命愿景描绘得宏伟壮阔，充满斗志。然而构想多大胆，现实就多骨感。豪情壮志的最终归宿往往是挂在墙上吃灰，徒有其表，很少发挥它的真正作用。" 企业聘用人才，价值观一定要匹配！" 这句响亮的口号也经常被当作一种务虚的情怀，但实际上，它是最务实的管理原则。

所谓好的人力要 " 有引力 "，不是单方面的企业挑选员工，而是价值观层面的相互吸引。当双方的底层逻辑一致，合作中的阻力也自然会降到最低。

我们能够观察到一些这样的组织：他们不需要反复解释 " 为什么要这么做 "，因为方向早已是共识；他们不需要用制度来压服价值冲突，因为对错自有公论；他们的决策成本很低，因为默认共识足够高。

一个很直接的判断标准是：如果一个组织需要不断强调文化，往往是因为它本身缺乏文化引力。文化不是靠说出来的，而是靠选出来的，靠每天的行为自然呈现的。

安克创新（Anker）的创始人阳萌在一次播客访谈中说得特别实在：" 价值观是成本最低的管理方式。" 他坦言自己也是吃了大亏才明白这个道理：" 无论你有多好的方法，多强的资源、优势、技术，如果你的人，那些每天在一线执行和推动工作的人，不是价值观相符合的人，最后你一定会失败。"

在采访中，阳萌还开诚布公地谈到，自己的使命可以归纳为三个词：创新、体验、大爱。而 Anker 的企业理念正是 " 极致创新，激发可能 " ——由此可见，想要读懂一个企业，就应该去解读它的创始人，那么不难理解，Anker 的理想员工，也会是那些有创造力、敢想敢干，甚至有点 " 天马行空 " 的人。

反过来，对于求职者，这也是一种启发：进一家公司前，最好先想清楚自己是什么样的人，想用什么方式，做些什么样的事。然后带着这个答案，去看看各家公司的官网。谁的愿景、谁的价值观、谁的叙事让你觉得 " 哇！这简直是为我量身定制的 slogan！"，那里就更可能是一个让你工作舒服、做事顺畅的地方。

所以说，人力首先应该有吸引力。这是一个双向选择的过程，是企业和员工之间的相互确认。

2.引力产生凝聚力，凝聚力助力企业发展壮大

吸引是第一步，凝聚才是关键。有引力的组织自然会产生凝聚力，而凝聚力会让组织自动生长。

德西的自我决定理论能很好地解释这个现象。他认为，人的内在动机是最核心的驱动力。也就是说，如果员工认可企业，觉得企业的愿景和自我使命大方向是吻合的，那么就会更有力量去行动、去工作。如果一家企业里都是这样的员工的话，那组织将会有强大的凝聚力，有不断扩展、向上生长的生命力。

更重要的是，当协作的基础是共识而非强制时，组织规模的扩大也不会明显增加线性成本，也就是常见的 " 大公司病 " ——沟通成本飙升、决策链条变长、部门墙变厚等等。有凝聚力的组织会最大程度地缓解这些问题。

所以说，相互吸引之后，是不断凝聚形成合力，昂扬地推着企业向前走。

好的人力，会借力

1.借力是一种思维模式：从"资源论 "到"贡献者"

有了价值观的一致，人聚在了一起。但如何让这群人不是简单相加，而是产生乘数效应？这就需要 " 会借力 "。

《麦肯锡晋升法则》里有一句话让人醍醐灌顶：" 要把每个人当成有贡献的个体，而非资源。" 这两个词的区别，决定了完全不同的管理思维。

当我们说 " 人力资源 " 时，潜意识里是把人当作可调配、可使用、可消耗的资源。但当我们说 " 贡献者 " 时，想到的是每个人都有独特的价值、专长和潜力。

借力思维就是后者的体现。在麦肯锡，大家经常说 " 我会借助某某人的力量 "。请注意这里的用词——是借助，不是使用；是力量，不是资源。书里举了一个例子：在一个跨国项目中，作者需要紧急制作 PPT，于是请一位正在外与客户用餐的副董事晚上 11 点回办公室帮忙。对方不仅没有推脱，反而很高兴地回来帮忙制作了几张关键的图表。最终项目准时交付。

为什么对方会乐意？因为这不是简单的 " 上级指派任务 "，而是 " 关键时刻向最合适的人求助 "。当一个人感到自己被需要、自己的专长被认可时，帮助他人就成了一种价值实现，而非负担。

这就是汇报和借力的本质区别：汇报想的是垂直线，借力想的是网状线。前者关乎权力和职责，是人作为一种资源，一份生产力；而后者只关乎协作和共赢，关乎人本身。

2.借力是一种行为方式：适当打破岗位边界

在实际工作中，" 会借力 " 意味着打破 " 各司其职 " 的僵硬边界，即借助各方力量推进工作。当然，不是要我们无视规则，破坏组织架构，而是采取一种灵活的办事态度。拥有这种态度的组织和员工，跨项目调动往往很自然，遇到难题时大家第一反应不是 " 该谁负责 "，而是 " 谁最擅长解决这个问题 "。

这对组织而言，意味着交付效率和质量的提升——问题能在最擅长的人手里更快解决，经验能在组织中更快流动和沉淀。对个人而言，能力和影响力也会被放大，在组织中能更快找到发挥所长的机会。字节跳动创始人张一鸣就曾分享过，自己之所以能在毕业第二年就成了管理四五十人团队的主管，是因为他做事 " 从不设边界 "：" 当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说，你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。"

写到这里，我们再回到前文提到的自我决定理论。德西讲道，人的三大核心需求之一就是 " 胜任感 " ——人们希望在做事情时是游刃有余的，是可以被看见的。当员工通过借力帮助他人解决问题，并获得正反馈时，他们的胜任感会得到极大满足，进而更有信心、更积极地投入工作。

总结来说，" 会借力 " 的人力所构建的是一个智慧且灵活的网络。每个人都是网络中的一个节点，既能获得支持，也能提供支持。这样的组织，智慧是在流动的，人与人之间的联系是更紧密的。

好的人力，不卖力

1.好的管理系统，天然省力

我们常常有这样的误解，认为管理就应该是设计各种流程、完善各项制度、加强各方监督。但实际上，真正成熟的管理系统，管理成本是下降的，管理方式是简单的：他们不需要频繁开会对齐，因为信息透明、目标清晰；不需要靠加班来补系统漏洞，因为流程顺畅、协作高效；也不需要靠情绪动员来维持运转，因为员工自己会找寻工作的意义感和成就感。

这类组织往往给人一种错觉：" 怎么感觉他们也没多忙，但事情能推进的这么好？"

比如我们熟知的阿米巴经营模式，就是把大组织拆分成许多能自主经营、自负盈亏的小单元。每个单元都知道自己的目标、自己的客户、自己的成果。管理变得简单，因为每个人都成了管理者。

包政老师在《企业的本质》中说的分层管理也是这个道理：各层员工广泛参与管理，各司其职，不杂不累。领导省力，不再像包揽一切杂活的大管家；员工也省力，不再像螺丝钉一样无意义地连轴转。

找到自我生态位：让工作得心应手

干活 " 不卖力 " 的深层原因，是人找到了属于自己的生态位——这个生物学概念用在组织里特别贴切。

怎么理解呢？在一个健康的生态系统中，每个物种都有最适合自己的位置和角色。同样，在高效的组织中，每个人都应该在最能发挥所长的位置上。

当人处于正确的生态位时，工作就更得心应手。他们不需要强迫自己适应，不需要额外消耗意志力，工作本身就能带来心流体验。于是我们会看到：不用加班，不用拼命，却能持续产出高质量的结果。

这时候的 1+1>2，靠的是长板的累加。每个人都在做最擅长的事，整体效率自然最大化。这也是为什么会有 MBTI 等各种职业测评工具——就是为了更科学地把人放到适合的系统位置。比如，执行力强的人，放在需要严谨落地的流程岗位；想象力丰富的人，放在需要创意的设计岗位；系统思维强的人，放在需要前瞻规划的战略岗位。这样一来，每个人的天赋都能得到最好地发挥。

当然，笔者在这里也想反驳一个迷思：努力不等于有效。我们长期默认一个假设：" 只要人够拼，组织就能壮大，企业就能发展。" 但现实往往并非如此。选择比努力更重要——这句话在组织管理层面尤其正确。选择一个合适的人，远比改造一个不合适的人要高效得多。价值观是否匹配？能力是否适配？位置是否契合？这些问题应该时刻嵌在人力资源的系统里，随时反思，随时沟通，随时调整。