1 月 20 日，索尼与 TCL 签署谅解备忘录，拟将家庭娱乐业务合资公司的 51% 控股权移交后者。这一刻，以 Tony 之名的电视产品，成了近期社交媒体中的热议话题。不过，这一纸协议绝非简单的商业合资，更像是一个时代的句号。

作为索尼二十年间逐步剥离核心硬件业务的终章，它标志着那个曾经由 VAIO 电脑、锂电池、Walkman 随身听和 Xperia 手机构建的硬件帝国，挥别了一个又一个曾经的核心舞台。当然，这些看似无奈的撤退，实则也是一场为了生存而进行的解缚式自救。

回望消费电子的黄金年代，索尼的胜利曾是垂直整合的胜利。诞生于 1979 年的 Walkman 定义了便携音乐品类，累计 4 亿台的销量奠定了其行业霸主地位。而在 20 世纪末期，索尼作为发明者推出全球首款商用锂离子电池，也筑牢了移动电子设备的能源基础。

彼时的索尼，左手握着特丽珑显像管的核心技术，右手有着 VAIO 的工业设计能力。从核心元器件到终端产品的全产业链掌控力，让索尼在那个年代拥有了绝对的定价权与定义权。

然而，进入 21 世纪，数字化与全球化的浪潮彻底重塑了竞争逻辑，索尼引以为傲的硬件业务迎来了三振出局。

首先是倒在标准化门槛上的 VAIO。当 PC 行业迈入 " 规模制胜 " 阶段，联想和惠普通过极致的供应链优化将电脑变成了微利商品。索尼坚持的高成本 " 工匠模式 "，在 Wintel 联盟的标准化红海中显得格格不入，2014 年 VAIO 的出售，证明了工匠精神最终输给了供应链效率。

与此同时，作为锂电池发明者的索尼，也无奈倒在了资本战的赌桌旁。当电池行业的竞争焦点从便携设备转向电动汽车时，游戏规则演变成了需要动辄百亿投入建设 " 超级工厂 " 的资本竞赛。深陷财务亏损的索尼无力跟进这种豪赌，最终被宁德时代、三星 SDI 等凭借规模化产能崛起的对手挤出牌桌，在 10 年前以 175 亿日元的价格将电池业务卖给了村田制作所。

而在电视领域，索尼则倒在了话语权缺失的困境中。自 2012 年退出面板制造合资公司后，索尼本质上沦为了一家 " 无屏厂商 "。在面板占据电视成本大头的背景下，丧失上游话语权意味着丧失了利润空间的控制力。面对 TCL 华星光电等厂商在 Mini-LED 技术和成本上的双重攻势，索尼电视的全球份额从 2021 年的 9.5% 一路滑落至 2024 年的 5.4%，曾经的高溢价策略已难以为继。

面对硬件版图的坍塌，索尼开启了痛苦的战略调整。2012 年，平井一夫启动 "One Sony" 战略，通过出售 VAIO、剥离电池、拆分电视等一系列 " 止血 " 疗法，试图甩掉重资产包袱。

但这与其说是主动选择，不如说是被残酷市场 " 倒逼 " 后的结果。索尼最终留下的，恰恰是它还没输、或者很难输的领域：半导体与内容 IP。虽然索尼不再生产全球最畅销的手机，但凭借在全球影像传感器市场 40% 以上的份额（24 年更是高达超 50%），它也成为了所有高端智能手机无法绕开的 " 眼睛 "。

同时，游戏、音乐与影视业务成为新的现金牛，订阅服务和版权收入让索尼摆脱了硬件制造的库存周期和折旧压力。数据直观地证明了这种 " 减法 " 的正确性：2024 财年，索尼营业利润超 1.4 万亿日元，利润率达 10.9%，远超 2010 财年的 2.78%。

也正因此，此次与 TCL 的合资，正是索尼 " 轻资产 " 策略的极致体现。51% 的持股比例的背后，也意味着 TCL 将成为控股方，而索尼得以让财务报表得到 " 进一步优化 "。

通过这一操作，庞大的工厂折旧、库存积压风险以及物流成本，统统被移出了索尼的资产负债表。索尼仅保留了边际成本最低、溢价最高的品牌授权和画质芯片技术，而将越来越难赚钱的制造、销售及全链条运营交了出去。

回过头来，不难发现索尼的 " 减法 " 选择，也在一定程度上折射出传统电子巨头在时代变局下的生存变迁——行业逻辑已从 " 制造驱动 " 转向 " 价值驱动 "。而索尼的回应，本质也是在时代变化中优化资源配置的必然结果，但这也恰恰印证了企业长青的核心密码——在市场变化时，及时找到适配自身的生存方式。