快速变化的组织中，员工要像远离毒品一样远离领导

短阅读专栏：第 95 期

作者 | 刘国华原创出品 | 管理智慧

快组织的节奏像互联网产品迭代一样，信息密度高、机会窗口短、试错成本相对可控。这个环境里，最值钱的不是亲自指挥、亲自部署，而是在短暂的窗口期中把想法变成最小可行性产品。

可一旦员工形成了对领导的强依赖，每个想法都要先去领导那边求判断、求态度、求背书，创新一开始就在起跑线被拖慢了，相当于想法还在胚胎期，就被迫接受成年人的体检标准。

传统组织里，稳定压倒一切，流程和层级的本质其实是为了避免偏差。

在这样的组织中，下属有想法，先说给领导听，是合理的，因为领导掌握资源、知道边界、能把风险关在门内。但在快组织里，领导往往在不自觉地扮演评价者：你这个有什么数据？用户是谁？商业模式是什么？竞品怎么做？回本周期多长？这些问题本身都没错，错在时机。一个刚冒头的想法，往往回答不了这些终局问题，它需要的是一段低成本的孵化期。先做一个粗糙原型、跑一轮小样用户、拿到一两条能站住脚的反馈，再来谈资源配置。可如果员工在回答不上来的瞬间被否定，或者被要求补全商业计划书再来，他会学到一个隐性的组织规则：提出新想法是危险的，越新越容易被当场击毙。于是最理性的选择就变成了多一事不如少一事。

更讽刺的是，过一段时间，当竞争对手把类似东西做出来了，领导还会使劲批评。久而久之，组织就形成一种看似谨慎、实则怯懦的文化。大家只汇报确定的事，只做能解释清楚的事，只交付不会被追责的事。但市场从来不等你把话讲圆。

所以，" 像远离毒品一样远离领导 " 真正要戒掉的，是一种心理上的批准依赖。毒品的机制是即时奖赏，却失去长期能力。领导批准也有同样的诱惑，被点头的那一刻很舒服，风险被转移了，责任被分担了，路径被照亮了。但代价是，员工把探索的主动权交出去，把不确定性管理的能力交出去。快组织需要的恰恰是员工要对不确定性有耐受力，对模糊有操作方法，对失败有可复盘的语言，而不是对 " 领导怎么看 " 有条件反射。

这并不是让员工不汇报，而是让汇报从想法汇报升级为证据汇报。因为想法是容易被争论的，证据是容易被推进的。

一个更符合快组织的顺序是：先在小范围做验证，拿到最小证据，再去找领导争取资源。这样领导的角色才会从审判官变成投资。组织也需要明确试验权，即给每个团队一笔小额、低门槛的探索额度，允许在不完整信息下先跑一小步。快组织的效率，往往来自 " 无须请示的可控试错 "，而不是层层汇报的风险规避。

领导也要改自己的动作。很多领导并非恶意扼杀创新，他们只是习惯用自己擅长的方式管理，用提问筛选，用质疑证明严谨。但在快组织里，领导最该练的不是把问题问得更尖锐，而是把试错做得更小、更可行。当员工来讲一个新点子，领导可以把评价性问题换成推进性问题，如你打算用什么最小动作验证？需要多少成本、多久能出结果？失败的边界怎么设？如果验证成立，下一步怎么扩张？这样问，既保留了理性，也保护了创新试错的激情。优秀的领导，并不是给正确答案，而是让组织自己产生答案。

小注

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第三辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。