踏入 2026 年，在 " 买买买 " 路上狂奔 17 年的安踏，仍然停不下来。
1 月 27 日，安踏体育发布公告称，拟以 15 亿欧元（约 123 亿元人民币）收购彪马 29.06% 股权，成为这家德国运动品牌的最大单一股东。
这并非安踏历史上最大的一笔交易，但却是一块 " 最难啃的骨头 "。早在去年 11 月，市场上便有了安踏要收购彪马的传言，但彪马作为全球第五大品牌，于安踏而言也是极大的挑战。
终于，传闻尘埃落定。从 FILA 到迪桑特，从亚玛芬到彪马，安踏在并购路上的步伐越迈越大，从满足于填补国内市场的空白，到剑指全球范围内的重量级玩家。
只是，胃口越来越大的安踏，真的能 " 消化 " 得了如此庞大的品牌宇宙吗？
" 买 " 成全球第三
将安踏的发展史摊开来看，其可以称得上是一部不折不扣的收并购简史。
谁又会记得，丁世忠在 1991 年创办安踏这个品牌时，背后其实藏着父亲丁和木 " 安心创业，踏实做人 " 的经营理念，可安踏之后这一路的发展，却似乎与 " 脚踏实地 " 渐行渐远。
上世纪 90 年代，丁世忠抓住了品牌消费崛起的机遇，建立了安踏的品牌知名度。其销售收入从 1999 年的约 5000 万元飙升 2006 年的 12.5 亿元，并于 2007 年在香港联交所上市。
有了资本的助力之后，安踏正式踏上了 " 买买买 " 之路。
丁世忠的第一笔收购是在 2009 年以 3.32 亿元的价格收购了意大利运动品牌斐乐（FILA），花了 3 年时间将 FILA 国内渠道改为直营模式，终于在 2014 年带领 FILA 走出亏损。
有了 FILA 这个成功案例，安踏开始大举并购扩张。此后，其陆续将迪桑特（Descente）、可隆（Kolon Sport）、亚玛芬体育（包括始祖鸟、萨洛蒙等）、狼爪 ( JackWolfskin ) 等品牌收入囊中，形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的多品牌格局。
丁世忠的理念是：有些公司，有钱也做不出来，只能买。从这句话里面，也可以看出安踏的收购逻辑——买赛道、买认知、买市场。
早期，安踏的并购逻辑非常清晰，那就是 " 缺什么，买什么 "，通过资本攻入一个已经拥有成熟技术、品牌和渠道的公司，从而获得对方的全部能力和资源。
通过一系列收购，安踏快速切入大众、中高端、专业、儿童及女性等细分市场，比如在 2016 年以 1.5 亿元与日本迪桑特成立合资公司，切入高端滑雪赛道；在 2017 年与韩国可隆成立合资公司，补齐户外领域短板等。
逐渐补全业务版图后，安踏的并购逻辑开始聚焦于 " 买认知 "，通过收购海外中高端品牌，帮助安踏切入高端赛道。
丁世忠曾表示，以中国公司的品牌运营能力，30 年内做出一个始祖鸟或威尔逊的可能性几乎为零，所以只能并购或者入股。
比如其在 2019 年联合方源资本、腾讯等组成财团，以 46.6 亿欧元（约 360 亿元）拿下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等 13 个顶级品牌的亚玛芬体育。
虽然代价高昂，但这笔交易却让安踏走向全球资本市场。2024 年，已经扭亏为盈的亚玛芬单独在美国上市，目前市值约为 1400 亿元人民币，其账面价值已翻了数倍。
2020 年后，国内市场的增长开始逐渐放缓，安踏在已拥有庞大品牌矩阵的基础上，逐步放慢收购步伐，转而将目光投向海外市场，开启全球化布局新阶段。
包括在 2023 年收购女性运动品牌 MAIA ACTIVE 75.13% 股权，切入新兴的女性瑜伽赛道；2025 年以 2.9 亿美元全资收购德国狼爪，填补其在大众户外市场的空白。
此番入主彪马也是如此，安踏不仅能补强在足球、篮球、田径等专业运动领域的话语权，也能借助彪马的渠道和资源拓展欧美市场。丁世忠表示：" 收购彪马成为最大股东，将有助于进一步推动安踏集团的全球化进程。"
如今，安踏的年度总营收已经仅次于耐克和阿迪达斯，排名世界第三。如果将安踏收购的亚玛芬营收计入，" 大安踏 " 更已经跨入 " 千亿俱乐部 "，成为仅次于耐克的全球第二。
闯祸的 " 子品牌 "
二十多年间，安踏营收从千万迈向千亿，若无 " 买买买 " 开路，单靠一个品牌，几乎不可能实现这般量级的跃迁。
安踏的一系列子品牌固然立下了汗马功劳，但随着安踏的商业版图不断扩大，管理这些 " 子品牌 " 也成了越来越棘手的挑战。
根据《21 世纪经济报道》，安踏对子品牌的管理采取 " 松绑式管理 "，总部不会做替代决策，只会聚焦在三个到五个关键结果导向，每个品牌的 CEO 都必须对品牌的盈亏负责。此外，安踏还坚持 " 收购不换将 " 的原则，希望这些品牌能够更好地保持全球视野。
但中国有一句老话叫 " 张弛有道 "，若在管理上太过 " 松弛 "，看似是尊重专业，但也有可能造成管理脱节。
去年 9 月，始祖鸟在喜马拉雅山举办烟花秀，引发巨大舆论风波，公众质疑始祖鸟以 " 敬畏自然 " 的理念，做着不敬畏国内自然环境的营销动作。
更值得玩味的是，事件发酵多日后，安踏始终 " 置身事外 "，而始祖鸟中国与全球团队所发布的致歉声明也并不一致，让人不禁怀疑，安踏与子品牌之间，到底有没有顺畅的沟通机制。
另一核心品牌 FILA 也深陷服务危机。去年底，有顾客在社交媒体发文，称自己在 FILA 线下门店消费后，店员竟将自己备注为 " 买双鞋子都嫌贵 "，并误发上会员群；
在黑猫投诉平台上，关于 FILA 的投诉有接近 9000 条，不少用户投诉 FILA" 客服态度差 "" 售后推诿 "" 产品质量差 " 等问题。
这也反映出安踏当下的困境，在通过 " 买买买 " 壮大规模的同时，其难免有点 " 消化不良 "，不同品牌之间的文化和管理融合，已经成为日益凸显的矛盾。
一方面，" 买买买 " 虽然带来了账面数字的增长，但也增加了集团的现金流压力。另外，从安踏过往收购的品牌来看，不少在接手时均处于亏损状态，这种 " 逆周期抄底 " 策略虽能以较低成本获取优质资产，但也意味着安踏需要承担持续输血、回报周期长的压力。
比如安踏财团斥资约 360 亿元拿下的亚玛芬，虽然其为安踏带来了数倍的纸面回报，但品牌整体的盈利贡献却并不算高。据国信证券、浦银国际等预测，亚玛芬在 2025 年能为安踏贡献约 10 亿元利润，按安踏 2024 年 155.96 亿元的净利润规模来算，占比仅 6% 左右。
现金流承压之下，安踏不得不频繁举债，其资产负债率一度突破 50%，截至 2025 年上半年末仍为 41.03%，高于李宁、361 度等同行约 25% 的水平。同期，安踏的投资活动现金流净额为 -77.45 亿元，主要用于并购支出，品牌扩张无疑也是一场高杠杆的豪赌。
（图：安踏 2025 年中报）
另一方面，收购只是手段，如何盘活和管理这些子品牌，才是真正的难题。
随着品牌矩阵愈发庞大，品牌之间难免存在 " 左右手互博 "，即便品牌之间存在一定的错位，但在渠道、营销和供应链资源上仍不可避免存在博弈。
以迪桑特与 FILA 都已涉足的高尔夫品类为例，迪桑特高尔夫系列的产品定价在 200-6000 元不等，定位趋中高端；FILA 同类产品定价在 40-4000 元之间，定位覆盖大众至高端，FILA 想实现品牌和产品升级，就不得不从迪桑特的 " 碗里 " 抢客群。
此外，海外小众品牌进入国内市场，并经历了安踏的中国式效率改造后，其品牌文化难免会被稀释，如何在规模化与本土化之间守住品牌调性，已并非单纯的商业运营就能解决。
安踏到底是谁？
这些矛盾背后，安踏迫切需要回答一个问题，那就是 " 安踏到底是谁 "。
随着安踏将越来越多品牌收入囊中，它不光在输出自己的管理方式，同时也被这些品牌重构自己的身份认知，以至于在 " 买买买 " 的路上，安踏的品牌形象反而越来越模糊了。
目前，安踏品牌推出了安踏竞技场、安踏殿堂、安踏冠军、安踏作品集、超级安踏等新门店形态，希望打破主品牌增长乏力与盈利承压的瓶颈。
但在消费者看来，却很难讲清楚它们到底有何区别，当品牌自己都说不清 " 我是谁 "，是不是意味着安踏也失去了足够敏锐的市场触角？
根据安踏披露数据，安踏主品牌 2025 年流水取得低单位数正增长，第四季度出现低单位数下滑。2024 年，安踏主品牌的营收增速为 10.6%，较 2021 年 50% 以上的增速大幅放缓。
作为安踏收入的重要支柱，FILA 也面临着增长压力，2025 年，其零售金额同比 2024 年取得中单位数的正增长，但跟 2019-2021 年间 73.9%、18.1%、25.1% 的增速相比，也是下滑明显。
在这背后，有服饰市场增速放缓的影响，也有行业竞争加速的压力，但相较于 2025 年可隆、迪桑特等 " 所有其他品牌 " 同比增长 45% 至 50%，问题似乎还是在 " 安踏 " 身上。
去年底，狼爪关闭其小红书官方旗舰店，一度引发热议。事实上，相较于服饰市场的内卷与疲软，近年运动服饰市场反而逆势增长，18-35 岁的泛年轻人群在运动消费上的年均支出增速更超过 20%。
因此，以一二线城市的年轻用户为主体的小红书，其实是非常适合户外服饰品牌的销售阵地。但狼爪却一反常态关闭小红书门店，这也反映出安踏在面向年轻消费市场时的 " 水土不服 "。
在这背后，并非是安踏错判了狼爪的品牌价值，而是其未能讲出一个年轻人群听得懂、愿意信、乐于分享的品牌故事。
当安踏对收购这种打法有了 " 路径依赖 "，如何摆脱靠品牌新鲜感来收货用户的惯性，反而成了更难的功课。
作为参考，定位为专业滑雪服的迪桑特在东北市场意外走红，其讲的也并非滑雪服的 " 性能 " 故事，而是命中了打工人 " 低调又张扬 " 的穿搭心理，将功能产品转化成生活态度的符号。
狼爪的营销困境，只是安踏所面临挑战中的冰山一角，其真正需要回答的问题，是在全球 " 买买买 " 之后，如何在不同市场做好生意，包括这次收购彪马，虽然能让安踏快速壮大，但如何扭转彪马的低迷业绩，实现在欧洲市场的 " 诺曼底登陆 "，依然是任重道远。
" 买买买 " 看起来容易，实则更像是一场高难度的接力赛，要有稳定 " 大后方 "，才能将风口转化为长期增长，这不仅关乎品牌组合的协同效应，更考验精细化运营能力。
安踏已经完成了漂亮的起跑和加速，但真正的考验，在于能否将接力棒稳稳地传递到下一段赛程。
