品牌出海、供应链出海、跨境电商……路径众多，却从无一份放之四海而皆准的答案；北美、东南亚、中东、拉美……市场广阔，也各有风浪挑战。每一段远征背后，都是中国企业躬身入局的探索；每一个遥远海岸线上，正涌现更多来自中国的身影。

每个星期，都会有 14 架航班往返于北京与乌兹别克斯坦首都塔什干。在这条距离 4000 公里的航线上，胡海几乎是过去 2 年来最频繁出现的乘客之一。

" 飞乌兹别克斯坦的航班永远都是爆满。不止我们看好中亚市场，去做商务考察的企业也越来越多。" 胡海是华立集团的海外副总裁、乌兹别克华塔（中亚）工业园开发有限公司负责人。从 2005 年参与建设华立在泰国的泰中罗勇工业园，到 2015 年在墨西哥荒漠中从零开始开发华富山工业园，再到如今开拓乌兹别克斯坦市场，胡海的职业生涯几乎与中国制造业出海的大潮同步。

虽然已经有 20 多年海外工作经验，但胡海还是觉得，每一个接手的新项目都意味着一次从零到一的创业，没有现成的经验可以简单复制。

" 你们的海外园区是怎么做起来的？"" 中国企业走出去，真的那么难吗？" 是胡海被问到最多的问题。但对他来说，企业出海的宏大叙事之下，是 " 工厂怎么通电通水 "" 员工吃不惯当地饭菜 "" 怎么交税不会被罚款 " 这些具体而繁杂的日常。

正是无数这样的小细节，构成了中国企业出海最真实的剖面，也是每一个在海外乘风破浪的出海人丰富经历的注脚。以下是胡海的自述。

01 泰国首次 " 试水 "：做好本土化，成为服务者

25 年前，董事长汪力成提出将 " 国际化 " 作为华立的三大发展战略之一。当时华立已经是国内头部的仪器仪表制造企业，但只有少量产品以贴牌代工的方式出口到海外。

此前华立与一家泰国电表企业有过合作关系，对当地电表技术要求相对熟悉，所以选择泰国作为 " 走出去 " 的第一站。

那时候我对泰国的认知，还停留在泰国是一个旅游国家，完全不了解当地工业发展情况。但是实地考察后发现，泰国是一个投资热土，产业生态很好。

当地最大的工业地产商安美德工业园区的老板与汪董事长交流，他们都认为中国企业 " 走出去 " 是大势所趋，会有更多公司和华立一样，从产品外贸出口变成销地生产，就想何不利用我们在海外的经验，给以后也会来到这里的中国企业提供一个产业平台。

这就有了华立与安美德合资开发的泰中罗勇工业园。项目需要有个人 " 扎进去 " 负责长期招商运作，当时我刚加入华立的海外业务拓展部，就直接去泰国公司任职，成为项目团队成员之一。

项目里有的人在国内，有的人在当地，一起分工合作完成前期建设，我则是两边跑，有时候在泰国住几个月，有时候回国宣传招商。刚开始派驻当地的中国员工只有总经理和财务总监，其余员工均在本地招聘。这种做法也为华立后来的本地化发展模式定下基调：本土化不是口号，而是企业的生存能力，因为只有当地人才最懂当地的政策、文化和人情。

很快我们就赶上了中国企业出海的第一波浪潮，接待更多对泰国感兴趣的企业来园区考察和落地。随着园区越做越大，我们意识到硬件只是基础，中国企业真正需要的是一种确定性，也就是在陌生环境中，企业们需要一个既懂中国、又懂当地的 " 中间平台 "，提供从建厂到运营的全流程支持。

这决定了我们的角色，不是简单的 " 房东 "，给企业提供一个落脚的地方，而是全方位的服务者和 " 桥梁 "。

不过在当时，即使中国企业做全球化资源配置的意识和能力已经在慢慢变强，多数还是 " 成本导向 "，因为本地化生产要求或原材料优势而走出去。但我们已经隐约感受到，服务与确定性，会逐渐成为比成本更重要的竞争力。

02 墨西哥 " 从零到一 "：荒地变园区，布局竞争力

2010 年，泰国园区已经有一定规模，我被派往印尼负责当地一个农业项目。4 年后，公司着手第二个海外园区——北美华富山工业园的设立，我又带着团队开始做调研论证和从 0 到 1 的初创。

从选址考察、商务谈判，到墨西哥公司的设立、在当地招兵买马、获取园区所有资质、基础设施建设，再到国内的招商和园区的运营管理，我在墨西哥常驻了 8 年多，直到前年年初才回国。

华立的第二个园区选择设在墨西哥，是基于当时我们看到，中国企业供应链出海的趋势越来越明确。更关键的是，出海动机已经从 " 成本优先 " 转向 " 稳定优先 "。许多以北美为主要市场的企业开始考虑到墨西哥建厂，首先是为了更加贴近美国市场，规避关税的不确定性，确保供应链的稳定与安全，其次才是降低成本。

所以我们希望给这些企业进入北美市场提供一条安全便捷的通道。在这个过程中，华立的核心竞争力不仅仅是提供土地和厂房，更是基于在海外的深耕，能够以更前瞻的眼光给中国企业在海外投资做引导，提供符合原产地规则、贴近目标市场的完整生产环境和一站式的当地服务。

很多刚开始出海的企业没有长期在当地运营的经验，往往更关注初次进入的一次性或固定成本，认为土地价格越便宜越好，但实际上不同的价格关联着不同的配套条件。比如很多企业不知道，海外的工业园区都是商业化运营，不像国内的工业用地会有政府提供水电等基础设施。而我们在墨西哥拿地以后，要自己先做基础设施建设，把 " 生地 " 变成 " 熟地 " 后再做招商。

但这也是建设初期最难的地方，墨西哥的气候很干燥，我们拿的那片地，面积将近 9 平方公里，最初就是一片荒地，像在电影里看到的那样，零零星星长着仙人掌、骆驼草，非常萧条荒凉。土地上的水、电资源都需要去和墨西哥政府申请、谈判，自己想办法解决。

我们先是建了一排 5000 平米的厂房，从大门进去，除了孤零零的厂房，周围什么都没有。如果我是企业去选址，心里肯定也七上八下的，谁敢到那儿去投资呢。而且当时墨西哥已经有非常多美国、欧洲企业投资的工业园区，条件都还不错。

最后还是一家浙江企业比较有胆量，愿意成为第一家入驻华富山工业园的企业。他们先后来墨西哥考察了很多次，从项目小组、投资经理到老板亲自过来，和我们反复沟通相关规划、发展与资金支持，加上华立在浙江当地有良好口碑，泰国园区也已经有一定规模，最终决定入驻。后来浙江省商务厅的领导还专程飞到墨西哥参加这家企业的开业典礼，一方面是支持企业这种勇于开拓的浙商精神，另一方面也是给我们园区的一种鼓励吧。

虽然我们已经有泰国园区的经验，但出海不是搬家，因为每个国家的法律、文化、商业习惯完全不同，所以每一次都相当于重新创业，都要重新适应。

我们刚到墨西哥的时候不懂西班牙语，很难和当地人沟通，Taco 再好吃，时间长了也有点受不了。所以刚开始我们要求招聘的本地员工必须会说英语，中国员工也积极学习西语，了解当地文化。

而长期外派更大的问题是，每年只能借休假或者出差的机会回国和家人见面，很容易与国内的社会关系脱节。

我们鼓励家属随行，我的家人也带着一岁的宝宝来墨西哥生活过一段时间。但是家人因为不习惯当地饮食，报纸、电视也看不懂，很难长期坚持。我们又尽量为随行家属在园区里安排工作和语言培训，帮他们更好地在当地建立生活圈。公司也特别鼓励同事在当地成家落户，真正在当地扎根。

现在回想，我能在墨西哥坚持 8 年，一方面是本身适应能力比较强，另一方面也是事业心和责任感的驱使，觉得这件事对我个人、公司和更多企业有切实的价值，想把它做成，就这么坚持了下来。

从泰国到墨西哥，如果一定要说有什么共通的经验，我觉得关键还是尊重本地文化。如果企业带着 " 我的产品更先进，我的员工效率更高 " 这种 " 降维打击 " 的思维去海外经营，一定会被当地反感，也不会成功的。本地化是出海必须坚持的方向，因为公司的运营不可能永远靠外国人支撑，肯定有很多水土不服的地方，而且也不稳定。

03 乌兹别克：在蓝海市场解决 " 有和无 " 的问题

前年因为家庭原因，我从墨西哥回到杭州，没多久又接手了在乌兹别克斯坦建设工业园的新项目，重点布局中亚地区。

中亚是 " 一带一路 " 沿线的重要区域，这几年当地政策趋于外向型，人口基数大，本地市场需求与未来发展空间很大，是一个快速增长的区域市场。此外，中亚五个国家和中国的关系都比较友好，当地市场竞争较少，相对来说还是一片蓝海市场。

在中亚五国里，我们对比后觉得，乌兹别克斯坦尤其处在对外开放、积极招商引资的快速增长期，人口规模较大，贸易政策更加开放，市场需求爆发式增长，地理位置也处在中亚中心，适合作为产业发展的中心，就在当地布局了华立的第三个境外工业园——乌兹别克 · 中亚华塔工业园。

和华富山工业园主要吸引大型制造企业不同，乌兹别克斯坦的新园区更多面向中小企业。这些企业可能在国内竞争力不足，出海反而不失为一个好选择，要么去找尚未被大企业关注的蓝海市场，要么跟随上下游、龙头企业出海。中亚市场就属于前者，中国企业去得少，竞争小。

但问题在于，当地市场化程度不足，基础设施配套仍不成熟。和最初在墨西哥的情况类似，我们刚开始建设乌兹别克园区的时候，当地无法提供 120 兆瓦的电，受制于政府预算我们甚至拿不到计划和承诺。我们只能想办法争取，不能一步到位，就 5 兆瓦、10 兆瓦地一步步扩容，尝试各种可能性从政府那里争取资源配置，把这些 " 不成熟 " 一点点变成 " 成熟 "，最后让园区成为具备 " 七通一平 " 的成熟土地，这样才能吸引企业来入驻。

现在我虽然不需要长期派驻在乌兹别克斯坦当地，但每个月都会去一两趟，能明显感受到中国和中亚地区的商业往来变得越来越密切，就像不管美国的对外政策怎么变化，企业也不会停下投资墨西哥的脚步。从更长的时间周期来看，中国企业走向全球，长期做本地化深耕的需求和趋势是不会变的。