导读
真正的企业优先级，并非按 " 重要性 " 排序，而是按 " 不可逆性 " 决定。那些错过便无法挽回的事——如验证产品、构建组织、把住现金流——才是真正的第一要务。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
引言
大多数人以为企业优先级就是按照重要性列清单，比如销售增长第一，产品创新第二，团队建设第三。可实际上，真正决定企业生死的优先级，不是按重要性排的，而是按不可逆性排的。
为什么我们总把企业优先级搞反了
当有件事在你面前很着急地催着你去处理时，你的大脑会本能觉得它是最重要的。
比如说大客户突然来投诉，销售团队业绩掉了好几个点，竞争对手出了新产品，或者有核心员工提出离职。。。这些事儿一出现，整个公司的注意力马上就被吸引过去了。
一般来说，这些紧急的事情，和企业的长期生存能力没什么关系，问题就在这儿。
这就是管理者的一个致命错觉，管理者习惯用是不是紧急来判断优先级，而不是用是不是影响企业底层能力来判断。好多老板，常年都陷在这个陷阱里，天天救火，天天处理危机，企业的核心竞争力就成了老板自己，但组织能力从来就没建立起来。
企业优先级的真实逻辑：不可逆性大于一切
有一个判断原则，听起来简单，这就是每次做重大决策，你只问自己两个问题：
第一，这件事现在不做，三年后还能补吗？
第二，要是错过这个窗口期，会不会造成没办法挽回的损失？
如果答案是补不回来或者会造成不可逆损失，那它就是第一优先级，其他的往后排。
举几个例子。
创业者要是在创业刚一开始的时候不先建立自己产品的壁垒，等市场成熟了再去建立，那或许就晚了；在成长期的时候不搭建组织架构、不梳理流程，等运转不流畅了再想弄顺，团队文化其实已经固定下来；扩张期不控制现金流，等资金链断了再去融资，可能就没人乐意接手。
这些事情都是不可逆的。而比如像竞争对手搞了个营销活动、某个月的销售数据不好看、办公室租约到期了，这些大部分都可以延后处理，或者有替代方案。
所以真正的优先级公式应该是：不可逆性 > 重要性 > 紧迫性。
你的资源分配，正在暴露你的真实优先级
你不用告诉我你公司的战略重点是什么，我看看你的预算表和老板日程就知道了。
你的选择不是你口头上说的，而是你真实投入的钱、时间和人力在哪里。
比如，你说产品研发最重要，但研发预算只占营收的 5%，而市场费用占了 30%。你说人才是第一资产，但 HR 团队只有 2 个人，培训预算一年就几万块。你说要做长期主义，但所有 KPI 都是月度考核，稍微慢一点就要被质疑。
所以，企业的优先级不是写在战略规划里的，而是体现在每一笔预算、每一次会议、每一个被批准或被砍掉的项目里。
如果你 90% 的精力都在处理当下的业绩压力，那你的企业方向就会被短期指标牵着走。
因为企业的资源永远是稀缺的。你不可能同时做到销售最强、产品最好、团队最稳、管理最优、现金流最健康。当你试图面面俱到时，结果往往是所有方面都没做到位。
真正的实战，在关键阶段一定是刻意聚焦的。
比如说，在 0 到 1 这个阶段，大概 80% 的资源可能会用在产品打磨上面；到了 1 到 10 阶段，可能就会尽全力去冲销售规模，忍受一定程度的管理混乱；而到了 10 到 100 阶段，组织建设就成了重中之重。
优先级的本质，就是有意识地放弃。
真正的战略定力，不是每个季度都要增长 30%，而是在对的阶段，只做最关键的事，并且允许其他指标暂时落后。
企业不同阶段的优先级到底是什么
这可能是挺难回答的问题，因为没有标准答案。不过依据我这些年的观察，大概有这么几个规律。
0 到 1 阶段：产品验证大于一切
这个阶段，你唯一要证明的是，有人愿意为你的产品付钱，而且会重复购买。
很多创始人一上来就想融资、搭团队、做品牌、搞渠道，最后发现产品根本没人要。
所以这个阶段的优先级很清楚：用最快的速度、最低的成本，看看产品是不是真的有需求。别的都可以先搁一搁。团队可以小，管理可以乱，甚至销售策略都可以简单些，但产品一定要好。
要是创新产品，更加要经历跨越裂谷的阶段来做验证，不然，要是错过了这个验证窗口，之后再想进行调整，成本就比较会呈指数级往上涨。
1 到 10 阶段：销售能力大于一切
产品验证通过了，接下来要证明的是，这个生意可以规模化。
这个阶段最大的陷阱就是完美主义。好多创始人还在优化产品的细节，还在纠结组织架构，还在考虑要不要换个 CRM 系统。。。可市场的窗口就那么一会儿，竞争对手说不定三个月就把你的市场份额给抢走了。
在这个阶段，最优先的事情是销售能力。要抓紧组建销售团队，抓紧把销售流程走通，抓紧去占据市场份额。产品是能够迭代的，团队也可以逐步优化，但是倘若市场窗口一旦关闭，这样或许就永远无法开启了。
10 到 100 阶段：组织能力大于一切
公司做到一定规模，创始人会发现一个现象：靠人治已经管不过来了。
以前也就几十个人，都在老板眼皮子底下，现在动辄几百上千人，每天都有各种问题，流程乱，责任不清，部门打架，决策效率越来越低。这个时候如果还靠老板来管理，老板时间和精力是有限的，很多公司在这个阶段没处理好组织问题，最后要么增长停滞，要么企业发展的速度就会把组织压垮，内部矛盾爆发，核心团队出走。
所以这个阶段的第一优先级是建组织，搭架构，定流程，建文化，培养中层，把老板的能力固化在流程上，用系统效率代替个人效率。
100 到 1000 阶段：战略定力大于一切
公司做大了，各种诱惑也多了。
这个客户想让你做定制开发，那个渠道想让你降价促销，投资人想让你进入新领域，团队想做更多产品线等等，如果什么都想抓，最后往往什么都抓不住。
这个阶段最难的不是做什么，而是不做什么。
所以这个阶段，优先要做的就是战略聚焦。守住核心的业务，不要去管大部分的机会，就只做那少数几件真正能建立长期壁垒的事儿，要是能在一个领域做到排前几名，那企业的生命力肯定会强很多。
怎么找到你企业当下的真实优先级
我给个相对实操的方法：
第一步，诚实地判断你企业现在的阶段
这里有三个硬性标准：产品存不存在被验证（复购率、NPS）？销售能不能够成规模（单月新增客户能不能一直往上涨）？组织能不能够做支撑（离开你一个月公司会不会正常运转）？
基于这三个问题的答复，你大体上就能够确定自己处于哪一个阶段。
第二步，列出当下最大的三个瓶颈
注意，不是重要的事儿，而是那些让你犯难的事儿。有可能是销售团队的打法混乱，有可能是中层管理的能力没跟上来，也有可能是现金流紧张。
把这三个瓶颈写下来，接下来问自己：如果这个问题六个月内解决不了，会发生什么？如果答案是企业可能死掉或者错过关键窗口期，那它就是你的第一优先级。
第三步，反推资源配置
如果产品是第一优先级，那你的研发预算、创始人时间、最好的人才，是不是都砸在这上面了？如果销售是第一优先级，那你的激励政策、市场费用、管理精力，是不是都向销售倾斜了？
优先级要体现在资源分配上，否则就是自欺欺人。
为什么优先级清晰的企业更自由
优先级不是限制，而是自由。
因为你开始接受，有些客户可以不做，有些业务可以不碰，有些热点可以不追。你的精力从抓住一切变成只抓关键，焦虑感自然下降。
更重要的是，企业会有复利效应。当你一直把最好的资源投到不可逆的事儿上，它就会形成滚雪球一样的回报。产品的壁垒越来越高，销售体系越来越顺，组织能力越来越强，选择权也会越来越大。
企业优先级从来不是标准答案，而是动态的、阶段性的、需要你自己判断的。
最怕的不是你排错了，而是你从来没认真排过。所以今天，花点时间问问自己：此刻在我的企业里，什么是不可逆的？什么是错过了就再也回不来的？
—— · END · ——
作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与组织力，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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