导读   

明明好意却被当成多管闲事？百年前卡耐基早已道破——每个人内心深处，都渴望被看见、被理解、被尊重。从招聘到离职，七个心法教作为 HR 的你穿透人性那堵墙。用专业让组织跑更快，用温度让人走更好。

作者 |   李汶泽

原创出品 | 管理智慧

  

引言  

作为 HR 的你，有没有过这样的时刻——明明是好意，却被当成多管闲事；明明想解决问题，却让气氛更加紧张；明明已经说得足够清楚，对方却好像完全没听懂。

我们都遇到过那道墙。它横在你和另一个人之间，让你说的话传不过去，对方的心意你收不过来。你不知道墙是怎么建起来的，更不知道该怎么推倒它。

一百年前，一个叫戴尔 · 卡耐基的年轻人也被这道墙困住了。他出身贫寒，做过销售，当过演员，折腾了一圈儿，最终发现自己最想弄清楚的是一个问题：为什么有些人总能赢得别人的信任，而另一些人无论多努力都事与愿违？

他开始寻找答案。白天在纽约的夜校教课，晚上把自己关在房间里写笔记；他雇人翻阅图书馆里所有关于人际关系的书，又亲自采访罗斯福、爱迪生等各种名人，试图从他们身上找到共通的东西。

功夫不负有心人，他发现真相简单得令人惊讶：那些受欢迎的人，只是比别人更懂一个道理——每个人内心深处，都渴望被看见，被理解，被尊重。

1936 年，他把这个秘密写成了一本书。没有人想到，一本薄薄的小书会改变世界——近一个世纪过去，它被译成几十种语言，卖出 1.5 亿册。

它就是《人性的弱点》。

对于人力资源从业者而言，卡耐基的智慧也十分珍贵。招聘、绩效、薪酬、培训、员工关系 ...... 哪一样离得开对人的理解？哪一样不需要与人打交道？

今天站在 HR 实战视角，笔者从这本书提炼出七个最核心的观点。它们关乎需求、关乎心态、关乎分寸、关乎看见与被看见——这七个心法，将穿透近百年的时光，照进你每一次与员工、与业务、与自己的对话里。

明确他人需求

卡耐基在第一章开篇就写道：" 了解别人心里想什么，你才能得到自己想要的。" 这句话听起来像一句简单的劝诫，背后却藏着深刻的洞察。怎么理解这句话呢？美团和创始人王兴的故事，或许可以解答。

2010 年前后，中国互联网正经历一场深刻的变革。王兴提出了著名的 " 四纵三横 " 理论：在信息、沟通、娱乐、商务这四个纵向领域，贯穿搜索、社交、电商这三条横向脉络，就能找到创新的方向。但这个框架最核心的价值不在于分类本身，而在于它背后那个根本性的追问：用户到底需要什么？在当时的团购市场上，无数玩家在做同一件事：把低价作为武器，疯狂烧钱补贴。而王兴问了一个不同的问题：" 用户要的真的是便宜吗？还是一个‘值得信赖的选择’？"

这个追问让他看到了更深层的需求：用户不是不想消费，而是面对海量信息不知道如何选择；商家不是不想引流，而是缺乏稳定、可持续的客源。于是美团不沉迷于价格战，而是把重心放在了 " 以客户为中心 " 的底层建设上——搭建强大的地推团队，完善评价体系，建立履约能力。

后来的故事我们都知道了：千团大战，美团成为最后的赢家。

HR 的日常工作中，这种 " 需求洞察 " 同样关键。当一个业务负责人冲进办公室说 " 赶紧给我招一个厉害的人 " 时，他的真实需求可能不是 " 一个厉害的个体 "，而是 " 一个能解决当前团队短板的角色 "。当一个员工递上辞职信说 " 工资太低 " 时，他的真实动机可能不是薪资数字，而是 " 在这里看不到成长的空间 "。

所以，只有穿透表象，才能触达本质；只有听懂对方没说的话，才能给出对方真正想要的东西。继而我们会发现，那些曾经看似棘手的招聘难题、离职困局、业务冲突，都会徐徐展开另一层答案。

炼就积极心态  

卡耐基接着强调：" 得到友谊的最佳方法，是注重施与。" 他所说的 " 施与 " 不是物质的赠予，而是一种心境、一种处世的态度、一种愿意把自己的兴趣和注意力献给他人的愿望。这种积极心态的力量，在趁早品牌创始人王潇身上体现得淋漓尽致。

王潇创业十余年，写过畅销书，创办过文创产品，经历过无数周期的起伏。但她身上始终有一种罕见的能量：她几乎从不抱怨环境。当别人感叹 " 大环境不好 "，她在做 " 五种时间 " 的理论构建；当别人焦虑流量下滑，她在琢磨怎么把下一本书写得更好。

" 永远不要唱衰环境和时代，任何时代都有闯出一片天的人。"

这种心态最动人的体现，是她如何对待那些 " 苦差事 "。比如锻炼——多少人把健身视为痛苦的对抗，而她提出 " 好看时间 " 的概念，把运动重新定义为 " 主动支配自己身体的权利 "。比如减肥——很多人用 " 减肥 " 这个词，本身就在暗示 " 肥 " 是需要对抗的敌人，而她用 " 刷脂 "，像打游戏刷副本一样，把过程变成了升级。语言变了，心态就变了；心态变了，行动就不再是消耗。

这就是 " 施与 " 的力量——不必等世界给你正反馈，主动给世界一个积极的定义。当王潇把自己活成一种正向能量的存在，她吸引来的，是同样渴望向上生长的人；她创造出的趁早社群，也因此有了奇妙的凝聚力。

HR 在组织中常常扮演 " 情绪接收器 " 的角色——员工投诉、部门冲突、业务抱怨 ...... 如果没有积极心态，很容易被拖入情绪的泥潭。不过，积极心态并不是天生的，更多是一种选择。就像王潇说的，任何时代都有闯出一片天的人，任何困境里都有可以把握的主动权。HR 的态度，往往决定事件的走向：在冲突中，你是点燃火药的那颗火星，还是浇灭火焰的那盆水？

语言是一门需要修炼的艺术

卡耐基提醒我们：" 用破坏性的语言贬低和伤害他人并不是解决问题的办法。" 这句话听起来像常识，但真正做到的领导者并不多。杰克 · 韦尔奇在自传中回忆，他年轻时曾因一次会议上批评下属 " 愚蠢 "，导致那位优秀的员工离职。这件事让他终生后悔，也成为他后来管理风格的重要转折点。他说：" 批评可以是对事，但不能对人。一旦伤害了人的尊严，你就永远失去了他。"

HR 掌握大量信息，也常常被员工当作 " 倾诉对象 "。但有些话一旦出口，就可能造成无法挽回的后果。在员工面前评价其他管理者，这些评价迟早会传出去。一旦传出去，HR 的信誉瞬间归零，以后再也没人敢信任你。奈飞前首席人才官帕蒂 · 麦考德在《奈飞文化手册》中强调：" 我们提倡坦诚的反馈，但坦诚不等于粗暴。" 她甚至制定了规则：反馈必须是为了帮助对方成长，而不是为了发泄情绪。HR 的角色是桥梁，一句话可能毁掉你辛苦建立的信任，而信任是 HR 唯一的货币。

深入了解他人  

" 了解就是宽恕，" 卡耐基写道，" 尽可能地去了解别人，比批评责怪更有益、有趣。" 这句话揭示了人性中一个深刻的道理：当我们真正理解一个人的处境，就很难再简单地责怪他。

星巴克创始人霍华德 · 舒尔茨有一个习惯：每年都会花大量时间在一线门店，和员工、顾客聊天。他相信，只有真正了解员工的处境，才能做出正确的决策。2008 年金融危机，星巴克业绩下滑，董事会要求削减员工医保开支以降低成本。舒尔茨拒绝了。他说：" 我去过那些门店，我知道我们的员工——很多是兼职大学生和单亲妈妈——有多依赖这份医保。如果我们砍掉医保，就等于告诉他们：‘我们不在乎你。’ " 最终，星巴克保住了员工福利。业绩恢复后，员工用更高的敬业度回报了公司。

当 HR 面对一个绩效不佳的员工时，同样需要这种深入了解。很多时候，能力问题其实是表象，态度问题背后是 " 生活困境 "。你多问一句，可能就挽救了一个人、一个家庭，也为公司留住了一位人才。

人类最伟大的成就来自沟通

卡耐基鼓励读者：" 多与人交往，吸收对自己有益的东西。" 他甚至建议，集体活动中不管谁邀请都一起参加，自己感兴趣的要去，不感兴趣的也要去。只有这样才能让人感受你的魅力，并让人感受快乐的气氛。

查理 · 芒格有一个著名的 " 多元思维模型 "。他认为，要做出正确的决策，不能只依赖一个学科的知识，而要从历史、心理、数学、生物等多个领域汲取智慧。而获取这些智慧的最佳途径，就是与不同领域的人交往。芒格定期邀请各行业的专家共进晚餐，从核物理学家到马戏团老板，都是他的座上宾。他说：" 每次和不同的人聊天，我都能学到新的思维方式。"

HR 的工作不能只在办公室里完成。那些非正式场合的连接，往往能带来意想不到的收获。人脉不是刻意维护的，而是在共同兴趣中自然生长的。多参与非正式场合，能听到最真实的声音。那些看似 " 无用 " 的社交，往往藏着最有价值的信息。

让他人感到自己重要  

" 让他人感到自己重要——而且要真诚而为。" 这是卡耐基全书最核心的一句话。他说：" 你需要朋友的认同，需要别人知道你的价值；你希望在自己的小世界里，有种深具重要性的感觉。"

这里就不得不提到胖东来的例子了。两年前的某天，一位女员工在超市入口疏导顾客时，遇到一位情绪激动的老人。老人因排队问题与她发生争执，抬手打了她一巴掌。当时周围很多人，她捂着脸站在原地，没有还手，只是保持微笑继续引导秩序。

事情发生后，公司第一时间调取监控，确认员工无责。第二天，一份内部通报发出：被打员工获得 " 委屈奖 " 奖金 3 万元，带薪休假一周，公司还安排了心理咨询师。

这件事很快传开。后来有人问那位员工，当时为什么不还手。她说：" 公司给我们的培训是，遇到冲突先保护自己，然后相信公司会处理。我当时想的是，如果我吵起来，场面更难控制。而且我知道，公司不会让我白受委屈。"

这放在人力资源领域一样值得深思：HR 须领会一个核心秘籍——让每个人感到自己重要。它不需要复杂的制度设计，只需要在员工受委屈时站出来，在有人付出时让其他人看见。当你真的在意一个人，他一定能感受到。因为人性最深处的渴望，正是被看见，被理解。

做有分寸感的个体  

卡耐基最后提醒：" 要赢得别人的欢迎，条件之一是适时告别。" 这句话似乎有些矛盾，但细细品味，它揭示了一种分寸感。适度热情，适时退出，给对方留出空间，反而更容易赢得尊重。

字节跳动创始人张一鸣有一个著名的管理哲学："Context, Not Control" ——提供上下文，而不是控制。他认为，过度控制只会让员工失去主动性，而提供足够的信息和空间，反而能激发创造力。在推行新政策时，张一鸣从不强压，而是先小范围试点，让效果说话。他说：" 你要相信，如果一件事真的有用，别人自会主动来找你。"

HR 推动工作时，也容易陷入 " 用力过猛 " 的陷阱。有时候 " 进 " 不如 " 退 "，给人空间和选择权，反而更容易达成目标。热情要有度，留白才有余地。HR 的艺术，在于知道什么时候该说，什么时候该停。

结语  

说到底，HR 这份职业最矛盾的地方就在这里：我们手里握着最硬的制度，心里却要装着最软的人心。招聘漏斗、绩效系数、薪酬带宽——所有这些工具，最终都要落回到一个个具体的人身上：他们今天开心吗？被看见了吗？觉得自己重要吗？

卡耐基在将近一个世纪前就明白了这一切。他告诉我们，无论时代怎么变，人心里那些渴望——被尊重、被理解、被重视——从来不会变。而 HR 恰恰是那个最有机会满足这些渴望的人。

走廊里那声 " 早上好 "，离职面谈时那句 " 我懂 "，员工受委屈时那个 " 我替你扛 " ——这些瞬间加起来，就是 HR 存在的意义。

愿我们都能成为这样的人：用专业让组织跑得更快，用温度让每个人走得更好。共勉。

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