导读   

阿里 " 六个盒子 " 的工具，表面看是个诊断框架，但仔细想想，它其实在解决一个根本问题：领导者如何超越 " 对人不对事 " 的直觉反应，系统性地看待组织问题。太多领导者被困在人际冲突的表象里，看不到背后结构性的矛盾。

作者 | 欧德张

摘编来源 | 《铁军团队》，中信出版集团，领教工坊

组织中的关系冲突，通常会有两种显性表现，一是人与人之间的冲突，二是结构化冲突，例如，市场部和销售部往往会有冲突，产品部门和技术部门也会有摩擦。在处理这类问题时，很多领导者很容易把结构化冲突归入个人冲突，从而会做出一些错误的管理行为。

领导力是让组织中尽可能多的人跟随你的能力，所以领导者需要用更全面的视角来看待一个组织。在这里，我向大家介绍一种对于提升个体领导力很有价值的工具，叫做 " 六个盒子 "。

" 六个盒子 " 的价值

在企业管理中，领导者很容易走入一个误区：头痛医头，脚痛医脚，根据结果寻找问题的解决方案。比如，销售团队士气不高，就拼命做团建，打鸡血，但还是没有效果。问题很可能出在流程上，流程的不顺畅使得销售团队经常做很多无用功，浪费了很多精力，从而导致士气低落。这样的话，再多的团建、打鸡血也是无用功。

要更准确、全面地诊断组织中的问题，找到根本原因，就需要借助 " 六个盒子 "。

" 六个盒子 " 是一种帮你进行组织呈现和组织诊断的工具，它由美国的组织设计咨询师韦斯伯德提出，2010 年被阿里巴巴引入国内。在阿里有这么一句土话：

" 不论组织结构怎么变，‘六个盒子’走一遍。"

" 六个盒子 " 的主要价值在于，为企业、组织中的问题诊断提供全方位的视角。

一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，你必须从不同的视角切入，才能够看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。同时，HR、业务方都可以用一张 " 六个盒子 " 分析图去讨论、开展工作，沟通也因此变得更顺畅。

在使用 " 六个盒子 " 时，你需要注意的是，" 六个盒子 " 的顺序是不能打乱的。也就是说，我们在诊断一个组织时，一定要从目标和使命开始切入。

在诊断的时候，" 六个盒子 " 要轮流诊断一遍，不能只看一部分。" 六个盒子 " 是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节，所以单维度是看不清问题的本质的。

你会发现，每一个盒子里对应的两个要素，刚好一个是 " 硬 " 的，一个是 " 软 " 的。" 硬 " 是与管理力相关的，是具体的、理性的要素。" 软 " 是与领导力相关的，是更感性的部分。

下面，我们就按照这一硬一软两个要素，分析一下 " 六个盒子 " 的原理。

第一个盒子：目标和使命。目标是一个个数字，是硬的；使命是为客户提供的价值和对公司未来发展方向的规划，是软的。

第二个盒子：结构和组织。结构是硬的，而组织就是让团队里的人通过某种方式在一起工作，是软的。

第三个盒子：流程和关系。流程是硬的，关系是软的。有些部门之间会永远存在冲突，比如销售部和市场部，一个要赚钱，一个要花钱，但是它们的关系也可以很融洽。

第四个盒子：奖励和激励。激励相对于奖励来说是比较软的，需要在不同的时间点来做。

第五个盒子：工具和支持。工具是硬的，支持是软的。

第六个盒子：管理和领导。管理是硬的，要有规划地让一支团队按照你需要的方式实现目标；领导是软的，要突破界限去创造不可能。比如打仗，排兵布阵是管理，领导则是要带领团队向前冲，打以少胜多的仗。

" 六个盒子 " 不仅可以帮助各业务板块负责人和 HR 思考、发现问题，更重要的是，它提供了一个全局的视角，从组织发展的角度诊断问题的症结。

第一个到第五个盒子的问题，最后都要归因到第六个盒子——管理和领导，从而让企业去思考需要什么样的管理，需要什么样的领导，应该如何去提升。

以提问的方式诊断问题

要怎么使用 " 六个盒子 " 诊断组织呢？

不管你是一个创业者，还是企业的实际经营管理者，都可以在与业务领导或核心骨干进行一对一沟通的时候运用 " 六个盒子 " 思维，通过提问的方式了解组织的状况。

想要了解员工的真实想法，提问技巧非常关键。

比如，你想知道公司财务部的整个流程是否复杂，于是直接问员工财务部的流程是否复杂，他有可能告诉你一个答案，但这可能会有两个问题。

第一，复杂与否不是那么容易界定的。

第二，会出现一些主观判断的结果。当你这么问员工的时候，他心里会有疑问：" 你为什么问我？是不是你要对财务部有一些动作？" 如果是这样，他可能会因为想要顺从你而告诉你流程复杂，哪怕实际上并不复杂。他也可能会因为跟财务部的人关系好，而把明明复杂的流程说成不复杂。这样你得到的答案就没有什么意义。

其实，最好的提问方式不是直接问流程是否复杂，而是问：" 一次报销从填表格到最后拿到钱大概需要经过几道审批流程？一般需要多久才能拿到钱？" 这两个问题对员工来说很好回答，没有任何负担，因为他只需要陈述事实。

总之，尽量提一些可以用事实陈述的客观问题，避免出现提问会让员工难堪或让他担心他的回答会不利于他人等情况。

1. 目标和使命

拿第一个盒子（目标和使命）来说，你要了解三件事：明确性、一致性和认同度。明确性是指企业的目标和使命是否足够明确，是不是公司里的每一个员工都知道。一致性是指企业上下的目标和使命是否一致。认同度就是员工对这个目标和使命是否理解、认同并执行。

作为领导者，你不能直接问员工是否认同企业的目标，因为很少会有员工说自己不认同。他会担心如果说不认同，老板会把自己开除。所以，你要问员工不会让他们为难的问题。比如，你可以提问：" 我们团队的目标是什么？为什么是这个目标？这个目标是如何确定的？目标中最核心的指标是什么？为什么？" 这样的问题是很容易回答的。而当你问过高管、中层干部和基层人员后，可能发现答案不一样，这时你就可能知道问题出在哪里了。

2. 结构和组织

第二个盒子对应结构和组织，我们要了解两部分内容：

第一，团队是如何分工协作的；

第二，日常组织形式是什么样的。

我们可以这样提问：" 你们是怎么开周会和月会的？团队里的信息是如何共享的？当出现问题时，是如何解决的？我们的组织结构如何？我们的组织能够支持我们当前的业务吗？这样的结构在什么时候最容易出现问题？出现过哪些问题？" 这些都是可以让员工通过举例来很好回答的问题。通过多次提问，就可以从细节上了解结构和组织是否存在问题。

3. 流程和关系

第三个盒子对应流程和关系，我们可以设计这样几个问题：" 我们的客户和利益相关方是谁？客户对我们的流程满意吗？出现过什么问题？基于此，我们的关键业务是什么？我们团队重要的合作关系（内部、外部）有哪些？这些合作关系现状如何？请以 1~10 分打分。"

我们设计了下面这样一个表格，让员工对部门与部门之间、个人与个人之间、个人与工作之间彼此依赖的程度、关系质量和冲突管理打分。如果员工打 8 分，那你就要问他，为什么打 8 分，从哪儿扣了两分。通过这样的工具将抽象的关系量化，以便更好地呈现组织的现状。

4. 奖励和激励

第四个盒子对应奖励和激励，这关系到三个问题：

第一，如何激发员工的动力。

第二，员工的三个问题：

（1）为何而做；

（2）怎样做会被奖励；

（3）怎样做会被惩罚。

第三，如何做到公平和团结。

你可以这样向员工提问：" 你认为你会因为做了什么而被奖励或惩罚，或是因为没做什么而被奖励或惩罚？我们的奖励与目标的关系是怎样的？是否有激励员工的工作是我们没有做的？你对管理者的感受如何？" 通过问这些问题可以了解员工对公司现行的奖励和激励制度的知情度与满意度。

5. 工具和支持

第五个盒子对应工具和支持，你要了解的内容是：如何体现客户价值输出的支持机制？现状如何？

这也可以通过一些理性的问题来呈现。

比如，你可以问：" 哪些机制被用来监督工作？效果如何？预算与风险控制起作用了吗？对于一些未曾预料到的事件，不管大小，它们是如何被处理的？"

每一个问题，都可以让员工举例说明，我们可以由此更详细地了解情况。

6. 管理和领导

第六个盒子，也是最核心的一个，就是管理和领导。针对这个盒子，我们要诊断三个问题：

第一，组织是否具有完整性；

第二，我们是如何来处理虚拟组织的；

第三，跨团队合作与本位主义的情况如何，即部门墙是怎么被打破的。

对应每一个问题，你需要这样提问：

第一个问题：" 我们的业务领导组成一个团队了吗？" 很多企业都存在一个问题，就是有高管，但是没有高管团队，缺乏相应的决策机制，凡事都要等待最高领导来决定。

第二个问题：" 面向五个盒子，我们做得如何？"

第三个问题：" 我们习惯关注什么？习惯忽略什么？"

通过这些问题全面思考前五个盒子存在的问题，确定根源是否在于管理和领导。

结语

你会看到，" 六个盒子 " 其实包罗万象。目标和使命考察的是战略、战略路径、核心抓手和衡量指标等，目的是指明方向，使众人行。结构和组织考察的是分工、职责，核心领导是否胜任，目的是排兵布阵、知人善任。

当你逐一对照分析 " 六个盒子 "，就会发现，组织就像人的身体，每个部分都相互关联和影响。对于领导者来说，最大的挑战就是找到六个盒子的内在关系，从而发现组织的关键症结。

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