导读
本文深刻剖析了企业在技术战略上面临的根本性两难：过度封闭会丧失活力，过度开放则可能丧失主权。华为的实践提供了一种超越二元对立的解决方案：以自主掌控为 " 根 "，确保生存与安全；以开放合作为 " 翼 "，获取资源与加速。作者 | 王祥伍
原创出品 | 管理智慧
做企业有一个绑不开的难题。你要是把核心技术攥得死紧，就容易把自己封在一个小圈子里；你要是敞开大门搞合作，又怕把家底亮出去，最后受制于人。这个两难，困住过很多企业。
华为走了一条不太一样的路。核心技术必须自己攥住，这是底线。但在此之上，大大方方地跟全世界合作，别人的能力能用就用，别人的资源能借就借。既不把自己关起来，也不让别人捏住命脉。
任正非讲过两句很生动的话。一句叫 " 一杯咖啡吸收宇宙能量 "，说的是心态要开放，眼界要宽；另一句叫 " 一桶浆糊粘接世界智慧 "，说的是你光有开放的心态还不行，得有整合资源的本事。这两句话放在一块儿，恰好勾勒出华为研发体系的两面——自主可控是骨架，开放协同是血肉。
接下来，我们结合任正非和华为的实际做法，把这套研发逻辑拆开来看一看。
核心理念：自主是底线，开放是路径
任正非说过一段话：" 我从来不支持‘自主创新’这个词。科学技术是人类共同的财富，我们要踏在前人的肩膀上往前走。但核心技术、根技术必须握在自己手里，不能被别人卡脖子。"
你看，这段话里其实藏了两层意思。
第一层，任何技术上的突破，都得站在前人的积累上面。你关起门来，不跟外界交流，那不叫自主创新，那叫自我封闭。这是违背科学规律的事。第二层，开放归开放，命门不能丢。什么叫命门？就是那些一旦被人掐断，你整个体系就瘫痪的东西。这些东西不管怎么开放，都得牢牢攥在自己手里。
他还讲过：" 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧。开放合作是为了更快更强，自主可控是为了不被掐死。"
把这套逻辑提炼一下，大致是三层意思。
第一，开放不等于交出主动权。你可以借全球的资源来补自己的短板、加快自己的速度，但根技术、底层架构、核心标准，这些东西必须捏在自己手里。第二，自主不等于关起门来。自己搞研发，目的不是搞垄断，而是为了让自己站在一个更安全的位置上，在合作的时候也能保持一个平等的姿态。第三，自研和借力这两条腿，缺了哪一条都走不稳。
攥紧核心：把命门牢牢握在手中
1. 在根上下功夫
一家企业把多少钱花在研发上，很大程度上能看出它对未来到底有多认真。华为在这件事上，可以说是下了血本。
任正非讲过：" 每年拿出收入的百分之十以上搞研发，过去四年超过百分之二十，近十年加在一起超过一万两千亿。这个钱要砸在根上，砸在别人拿不走的地方。"
拿 2024 年的数据来看，华为研发投入 1797 亿元，占营收的 20.8%，排在全球前六。做研发的人有 11.4 万，占到全体员工的一半还多。全球持有专利超过 15 万件，其中 5G 必要专利占比超过 15%，这个数字排在全球第一。
这些数字说明什么呢？说明华为的研发投入不仅仅是为了眼前的产品好不好卖，更重要的是在根技术上面筑起一道别人搬不走的墙。什么叫根技术？就是那些一旦被掐断，整条线都得停摆的底层能力——芯片架构、操作系统内核、核心算法、通信底层协议。
2. 核心技术的 " 三不原则 "
任正非在华为内部表过态：" 架构、算法、核心 IP、根技术，这四样东西，打死也不能开放，不能依赖，不能外包。"
说得具体一点。不开放的，是芯片架构——鲲鹏、昇腾，是操作系统内核——鸿蒙、欧拉，还有 5G 核心算法和通信底层协议。不依赖的，是关键器件、核心软件和基础架构，做到自研加备份，两条路都通。不外包的，是核心研发、架构设计和安全验证，这些活儿全在华为自己的体系里头完成，形成闭环。
这里有两个案例，值得多说几句。
先说鸿蒙操作系统。2019 年华为被禁用安卓，这在当时是一个非常大的冲击。但华为迅速拿出了鸿蒙 OS。从技术上讲，鸿蒙用的是自研的微内核架构，有分布式调度和安全引擎的能力，知识产权完全是自己的。从战略上讲，它实现了从底层到应用的全栈自研，不挂靠任何外部系统。更关键的一点是，通过鸿蒙，华为拿到了生态的定义权。到今天，鸿蒙已经是全球第三大移动操作系统，连接设备超过八亿台。这叫命由己造。
再说昇腾 AI 芯片。高端 AI 芯片被断供之后，华为自研了昇腾 910 和 310 系列。它的达芬奇架构是自己从头设计的，从指令集到计算单元，没有用外部的 IP。单颗芯片的性能确实受限制，但华为用了一个巧妙的办法—— " 芯片堆叠加分布式集群 "。1024 颗昇腾 910C 组成集群，算力可以达到 16EFLOPS，能扛住超算级别的需求。
任正非对此有一句很精到的话：" 用数学补物理，用非摩尔补摩尔。系统架构的优势，可以弥补单芯片的差距。"
这话说的是什么道理呢？就是说，当硬件条件被人卡住的时候，你可以通过算法和架构层面的创新，来突破物理层面的天花板。这正是华为在极限施压下趟出来的一条路。
开放合作：用全球资源补自身短板
1. 有边界的开放
把核心攥紧，不等于什么都不放。恰恰相反，华为在核心之外的地方，开放得很彻底。
任正非对这条边界划得很清楚：" 底层核心不开放，上层的应用、工具、生态全开放。" 他还讲过一句话，格局不小：" 我们不灭掉别人的灯塔，要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒。开放合作，是为了共赢，不是为了独霸。"
华为的开放，大体上走了三条线。
一条是专利开放。华为按照 FRAND 原则做专利授权，而且态度很明确——多付少收。华为累计支付的许可费，是收入的三倍。2024 年专利许可收入是 6.3 亿美元，签了 233 个许可协议。
另一条是开源。华为参与了二十多个国际开源基金会，包括 Linux、Apache、CNCF 等等，发起了十多个有分量的开源项目，比如欧拉操作系统和昇腾算子库，贡献了两百多项核心代码。
第三条是产学研合作。华为在全球布了 16 个研究所、36 个联合创新中心，跟三百多所高校和科研机构保持着长期合作。
2. 全球研发布局：让最聪明的人帮你解题
华为的全球研发布局，是 " 一杯咖啡吸收宇宙能量 " 这句话最实在的注脚。
任正非讲过：" 在莫斯科建数学所，在巴黎建美学所，在日本建材料所，在硅谷建前沿所。让全球最聪明的人，帮华为解题。"
举个具体的例子。华为在莫斯科的数学研究所，聚了一批俄罗斯顶尖的数学家。这个研究所给华为解决了两个大问题。一个是 5G 的算法优化——用数学的办法，把基站功耗降了 40%，覆盖范围提升了 30%。另一个是芯片的性能突破——通过数学建模，找到了用中低端芯片堆叠出高端性能的技术路径。
任正非评价这件事的时候说了一句挺有味道的话：" 俄罗斯的数学没有重量，却能让我们的产品轻起来、强起来。"
还有一个例子，是华为跟欧洲高校和企业的 5G 联合研发。华为跟德国、法国、芬兰的合作伙伴一块儿，开发了能在极端环境下工作的基站——耐腐蚀的、抗严寒的，专门用在欧洲的山区和港口。双方还一起参与了 5G 行业标准的制定，让华为的技术方案成了全球主流方案的一部分。
任正非的看法是：" 欧洲的工程能力、材料能力，加上我们的算法和架构，这就是全球最强的 5G。"
3. 经营生态：把朋友搞得多多的
任正非对做生态有一个很朴素的想法：" 鸿蒙、欧拉、昇腾，不是华为一家的东西，是世界的。我们开放源码、开放工具、开放生态，让全球的开发者一起来玩。" 他还讲：" 生态不是靠垄断做出来的，是靠开放、靠共赢、靠给伙伴留足利益。"
拿鸿蒙来说。华为把鸿蒙的内核源码、分布式 SDK 和开发工具全部向外开放，跟一千多家硬件厂商和五千多家应用厂商建立了合作，还支持伙伴在鸿蒙的基础上做本地化的定制。结果是什么？连接设备超过八亿台，成了全球增长最快的操作系统。
这里面有一条很重要的经营道理。生态这个东西，本质上不是控制，是共生。你要是想把整个生态的利润都吃进去，这个生态就做不大。反过来，你要是愿意让利给伙伴，让每一个参与者都能从中得到好处，这个生态才有可能真正长大。
平衡之道：自主与开放如何不打架
自主和开放这两件事，听起来好像是矛盾的，华为到底怎么把它们搁到一块儿的？
这里面的门道，分三个层面来看。
1. 技术分层：该锁的锁，该放的放
任正非讲过：" 把技术分成三层。根技术自研不开放，平台技术合作开放，应用技术全面开放。"
根技术这一层，包括芯片架构、操作系统内核、核心算法，百分之百自己干，不对外。平台这一层，像开发工具、SDK、中间件，跟外面一起建、一起用。应用这一层，行业解决方案、开发者生态，放开了让伙伴来做。
这个分法的好处在哪里呢？核心守住了，安全有保障；外围放开了，资源能进来。各干各的活，各得各的好处。
2. 知识产权：用专利换合作，用规则保安全
任正非在知识产权这件事上态度很明确：" 尊重知识产权，是开放合作的前提。我们保护自己的专利，也尊重别人的专利。专利不是用来打仗的，是用来合作的。"
拿 5G 专利来说。华为手上的 5G 必要专利全球最多，但它一直坚持 FRAND 原则——跟爱立信、诺基亚、三星、苹果这些企业做交叉许可，你用我的，我用你的。华为不搞专利壁垒，也不狮子大开口，为的就是让全球企业都能用上 5G 技术。结果呢？华为 5G 设备在全球的市场占有率排第一，同时专利上的回报也拿到了。
这是一条值得琢磨的经营智慧。专利这个东西，它的价值不在于拿来设墙、拦住别人，而在于拿来搭桥、换取更大的合作空间。以开放换空间，以共享换共赢，这个账，华为算得很清楚。
3. 研发管控：开放但不失控，合作但不依赖
搞开放合作，当然是有风险的。任正非对这一点看得很清醒：" 开放合作，必须有防火墙。合作是合作，核心是核心，这是两码事。用流程、用 IP 管理、用安全审计，把开放的边界管住，不让核心的东西泄出去。"
华为为此立了三条规矩。第一，合作当中只输出技术方案，架构和源码不交。第二，关键技术保持自研加备份加多供应商的格局，不让任何一个外部伙伴卡住自己。第三，联合研发的项目里，架构怎么定、标准怎么走、知识产权归谁，华为得有主导权。
回到本质
任正非用过一个比喻来讲华为研发的底层逻辑：" 自主是根，开放是翼。根扎得深，才飞得高；翼展得开，才走得远。"
把华为这套研发体系拆到最后，它其实就在做四件事。
第一件事，死磕根技术。每年拿出营收的一两成投进研发，核心知识产权、底层架构、关键算法，一样不落全部自研，命脉绝不交到别人手上。
第二件事，划清开放的边界。核心不碰、外围放开，通过专利许可、开源贡献和产学研合作，把全球的智慧拿过来为我所用。
第三件事，用规则管住风险。知识产权管控、安全审计、多源供应备份，这一整套制度安排，保证了开放不会变成失控，合作不会变成依赖。
第四件事，经营一个共赢的生态。开放的目的不是一家独大，而是让参与者都有肉吃，大家一起把盘子做大。
这就是华为在极限施压之下，还能不断突破、保持领先的研发逻辑。说到底也没什么玄妙的，就是一个朴素的道理：该攥紧的攥紧，该放手的放手。攥紧是为了活下来，放手是为了走更远。
—— · END · ——
作者｜王祥伍
华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388
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