导读
很多老板 " 说 " 的文化，和 " 做 " 出的选择，常常背道而驰。企业文化不是靠说出来的，而是靠做出来的，特别是通过用人决策体现出来的。 改变组织，永远始于改变你的用人。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
很多老板喜欢谈愿景，谈文化。墙上挂满了标语，" 以客户为中心 "， " 追求卓越 "，" 诚信共赢 "，一面墙不够，再挂一面。但你仔细去看这家公司的实际运行状态，往往跟墙上写的东西没有什么关系。
为什么？
因为真正决定一家公司风气的，不是那些写在墙上的字，而是老板重用了谁。
这个道理说出来并不复杂，但很多老板一辈子都没想明白。他以为自己天天讲 " 团队协作 "，公司就应该协作起来了。他以为自己反复强调 " 诚信经营 "，底下的人就不敢搞小动作了。
这是一种很天真的想法。
组织不是靠口号运转的，组织是靠人运转的。而在所有的人当中，老板选择让谁站到关键位置上，让谁拿到更多的资源，让谁在众人面前受到肯定，这件事的影响力远远超过任何一条制度、任何一句标语。
用人，才是最真实的价值宣言
巴纳德在《经理人员的职能》里面讲得很清楚，组织存在的前提是什么？是一群人愿意把自己的努力贡献出来，形成一个协作体系。但人为什么愿意贡献努力？因为他从这个协作体系中得到了足够的诱因。诱因不仅仅是钱，还包括地位、被认可、被尊重、归属感，这些东西加在一起，构成了一个人留在组织里并且愿意卖力干活的理由。
老板重用一个人，本质上就是在向整个组织发出一个信号：这个人的行为方式是被认可的，这个人的做事风格是值得效仿的，这个人代表了我心目中的 " 好员工 " 标准。你嘴上说什么不重要，你把机会给了谁、把位置留给了谁，这才是你真正的价值宣言。
我见过一家企业，老板每次开会都讲创新，讲要敢于突破。但你去看他重用的人，全是那种不敢犯错，中规中矩的人。时间一长，全公司的人都看明白了——老板嘴上要的是创新，实际上要的是听话。于是大家都学乖了，开会的时候点头，散会以后按老规矩办。
这就是用人的力量。它比任何文件都管用，比任何培训都有效。因为人都不傻，人都会看。他不看你说什么，他看你做什么。而你做的所有事情当中，最有说服力的一件事就是你重用了谁。
组织风气是 " 选择 " 的结果
德鲁克讲过一句话，大意是说，管理者做的所有决策当中，最重要的决策就是人事决策。没有任何一类决策能比人事决策更能体现管理者的判断力和价值观。因为你选的人，就是你对 " 什么是对的 " 这个问题的回答。
一个公司为什么会形成某种风气？很多人以为风气是自然而然形成的，是历史积淀下来的，好像跟老板本人没多大关系。这个想法是错误的。风气不是自然现象，风气是选择的结果。老板每做一次人事任命，就是在做一次选择。这些选择叠加起来，就构成了公司的风气。
你重用能打仗的人，公司就会有狼性；你重用会来事的人，公司就会有官气；你重用踏踏实实干活的人，公司就会有实干精神；你重用那些善于邀功的人，公司就会到处是表演。这中间没有任何神秘的力量在起作用，就是最朴素的示范效应。
赫伯特 · 西蒙在研究组织决策的时候指出过一个很重要的观点：组织中的人并不是按照完全理性的方式去做决策的，他们是在一个有限理性的框架下做决策的。什么意思呢？就是说一个员工来到公司，最高效的决策策略是什么？他会看，看周围的人怎么做，看什么样的人混得好，看什么样的行为能够得到回报。
所以你想改变一家公司的风气，不是去改制度，不是去搞培训。你要做的第一件事，是重新审视你的用人标准。你的用人标准变了，员工的行为参照就变了，他们的决策依据就变了。风气自然就跟着变了。
用人标准的背后，是老板自己的认知水平
说到这里，问题就深了一层。为什么有些老板总是用错人？为什么他嘴上讲的和实际做的总是两回事？
原因是老板自己的认知水平出了问题。
很多老板其实并不真正清楚自己需要什么样的人。他有一个模糊的概念，觉得 " 能力强的人 " 就是好的。但什么叫能力强？是专业能力强，还是拍马屁的能力强？是解决问题的能力强，还是推卸责任的能力强？他没有仔细想过。
在这种模糊的状态下，老板往往会本能地亲近那些让他感觉舒服的人。谁让他舒服呢？那些听话的人，那些顺着他说话的人，那些不给他制造麻烦的人。于是这些人慢慢被提拔上来了，而那些有棱角的人、敢于提不同意见的人、不太擅长汇报但确实在做事的人，就被边缘化了。
阿吉里斯在研究组织学习的时候发现了一个很普遍的现象，他叫它 " 防御性推理 "。就是说管理者在面对让自己不舒服的信息时，会自动启动一套心理防御机制，把这些信息屏蔽掉或者合理化掉。反映到用人上，就是老板会自动屏蔽那些让他不舒服的人才，同时给自己一个合理化的理由—— " 这个人能力是不错，但是不够成熟 "，" 这个人太个性了，不适合团队 "。
久而久之，围在老板身边的，就全是让他感觉舒服的人。公司也就变成了一个让老板本人感觉舒服的地方。但市场不会因为你感觉舒服就对你网开一面，客户不会因为你的团队很和谐就把订单给你。
德鲁克一再强调，管理者必须学会用人所长，而不是用人之短。什么意思？你用人的时候，不要去想这个人有什么缺点让你难受，你要想的是这个人有什么长处是组织需要的。一个人脾气不好但能打开市场，那他脾气不好的问题可以通过其他方式来管理，但你不能因为他脾气不好就不用他。一个人不善于汇报但做事极其靠谱，那你就不要用汇报表现来评价他，你要用结果来评价他。
但要做到这一点，老板自己首先得有这个认知高度。说到底，一家公司能走多远，根本上取决于老板对人这件事的理解到了什么层次。
从用人到建组织：系统化的力量
用人不是一个点状的动作，它是一个系统性的工程。你要解决的不仅仅是 " 谁上谁下 " 的问题，你要解决的是一整套用人的机制问题。
什么样的人应该被选拔？选拔的标准是什么？这个标准有没有跟公司的战略方向对齐？选上来的人怎么考核？考核的指标有没有在引导正确的行为？表现好的人怎么激励？激励的方式有没有在强化你想要的文化？这些环节是环环相扣的。你不能只抓其中一个环节，你得把整个链条理顺。
组织能不能运转，取决于三个条件——共同的目标、协作的意愿、信息的沟通。老板的用人决策，实际上同时影响着这三个条件。你用了错误的人在关键岗位上，共同的目标就会变形，协作的意愿就会消退，信息的沟通就会失真。
所以真正有效的做法，是建立一套系统化的用人机制。这套机制要能够做到几件事情：第一，确保选人的标准跟公司的目标方向一致；第二，确保考核激励的导向跟你想要的行为一致；第三，确保有一个纠偏的机制，当用错了人的时候能够及时调整。
管理是在正确的方向上做正确的事情。而在所有需要做好的事情当中，用好人这件事排在最前面。
结语
一家公司最终呈现出什么样的精神面貌，取决于站在关键位置上的那几个人是什么样的人。而这几个人是谁，取决于老板的判断和选择。
所以，当你觉得公司风气不对的时候，先回头看看，你重用了谁？你提拔的那些人，他们身上体现的品质，是不是你真正想要在整个公司推广的品质？
改变一家公司，从改变你的用人开始。
—— · END · ——
作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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