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第 9774  篇深度好文：4705  字 | 15 分钟阅读

思维方式

笔记君说：

今天的英伟达，站在全球 AI 产业的中心。

但在 YC Startup School 2026 的现场，英伟达的创始人黄仁勋亲口说：英伟达创立时选择的第一条技术路线完全错了，团队不仅做错了，甚至没人知道正确答案是什么。

那么，该怎么办？

黄仁勋的答案是：承认现实，拿着几百美元买了三本教材，从头学习。

当下的技术发展日新月异，公司究竟应该坚持什么、放弃什么？创始人为什么必须扎进细节？人最伟大的能力，是什么？

以下是黄仁勋这次访谈内容的精华整理，希望对你有所启发。

一、一开始，我们就完全错了

大多数人很难相信，我们创办公司时选择的技术完全错了。

1993 年，我们想重新发明 3D 图形。我们当时的基本判断是，CPU 这种通用计算机当然很有用，但如果给它加上专用加速器，就能解决一些原本太难的问题。我们选择的第一个问题，就是 3D 图形。

我们希望把每一台个人电脑都变成游戏机。我们这一代人是伴随着游戏机长大的，所以我们想：能不能设计一套系统，把原来需要大型超级计算机才能完成的图形计算，放进个人电脑里？

我们提出了一套新算法，我们非常兴奋，也认真推演过，深信自己的判断是对的。于是我们创办公司、融到资金，然后真的把它做了出来。

结果，那套算法完全错了，创办英伟达所依赖的技术，恰恰是错误的技术。

到 1995 年，我们才真正意识到这一点。那时已经有大约 35 到 40 家公司在做 PC 3D 图形，留给我们的时间不多了。

我回到公司，对大家说：" 这东西行不通。如果我们不正视现实，不开始寻找正确的算法，我们就要关门大吉。"

然后有人告诉我一个更糟糕的消息：我们没有一个人知道正确的做法是什么。

我们不仅选错了技术，甚至不知道怎样才能把正确的东西做出来。

当时我口袋里只有几百美元，就去了电子商店，买了三本教材。教材讲的是 OpenGL（开放图形语言），以及怎样设计图形管线。

我把书带回公司，交给工程师，然后我们一路走到了今天。

后来，我们重新发明了计算机图形学，成了现代计算机图形领域的领导者，也参与创造了过去几十年里的许多重要突破。

人们可能以为，英伟达创立时就是 3D 图形专家。其实，我们是从教材里学会的。我们先创办公司、拿到融资，然后才去买教材。这件事很荒唐，但它真的发生了。

这件事给我的最大教训是：技术一直在变化，只要你能够直面现实，只要你还有学习能力，某一项具体技术本身并没有那么重要。

从那以后，英伟达不断进入以前从未做过的技术领域。我们的态度一直没变：如果一件事足够重要，我们就去把它学会。

我一直相信，伟大的公司之所以伟大，是因为它对世界上某个重要问题拥有一种独特视角，而且对这种视角深信不疑。

技术很重要，市场也很重要。如果你恰好在正确的时间，用正确的技术进入正确的市场，日子当然会轻松很多。

但真正能穿越周期的，是你对未来有一个更高层次的判断，而且这个判断最好足够独特、足够重要，也足够难实现。

对英伟达来说，我们相信加速计算会变得非常重要。我们还相信，一切最终围绕的是算法，而不是芯片，这个判断也被证明是对的。

二、创始人不能坐在台下，要亲自上场

我的思考总是从好奇心开始，我也会先找通往答案的最短路径，但身边人给出的答案有时不能让我满意，我还会产生新的问题。

如果我发现某个信息、某个领域对同事或者公司非常重要，我接下来就会尽可能多学一点，这样我才能服务公司，把理解分享给更多人。

CEO 在很多方面就是为公司服务、为公司里的所有人服务。

你要给他们提供新的洞察，让他们拥有更强的行动能力。这不是一种管理技巧，更像一种人格特征：我看到了一件很重要的事，我想把它讲清楚，让你也能用它做事。

创始人之所以必须靠近一线，是因为技术往往很复杂，而且变化很快。如果你对正在发生的事情没有切身感受，只会觉得世界快得无法理解。但如果你一直掌握它的基本原理，很多变化就会变得合理。

这有点像冲浪，虽然我不会冲浪，但我能想象出来：在我眼里，海浪完全是混乱的；在冲浪者眼里，他能读懂海浪，知道什么时候站起来，怎样保持平衡。

做 CEO 也一样，你要读懂海浪、理解风向、掌握时机，而这些能力不可能只靠别人给你做汇报，你必须亲自下水。

我扎进细节，一部分是为了让自己理解，一部分是为了把复杂问题拆成公司能够学习、能够行动的形式，还有一部分是为了激励别人。

当你成为 CEO 以后，不需要突然变成另一个人。创始人其实是在造一辆自己要亲自驾驶的 F1 赛车。你不仅要造车，还要下场比赛，所以应该让赛车适应你，而不是强迫自己去适应别人设计的赛车。

有人问我：你不用传统的管理和组织方法，将来你离开英伟达怎么办？我的回答是，如果有一天我工作到生命结束，下一任 CEO 可以按照自己的方式重新塑造公司。

我们是赛车手，外部竞争非常激烈，公司必须完成自己的使命。为了让你能把车开到最快，组织怎样设计、流程怎样调整，都应该围绕创始人的真实能力来做。下一任 CEO 是什么性格，他自然会找到适合自己的方式。

我一直在调整英伟达，调整业务流程，改变协作方式，让自己能更有效地服务这家公司。

所谓 " 创始人模式 "，需要公司与创始人长期共同进化，这无法通过照抄得来。

三、现在是 60 年来最适合创业的时刻

我刚创办英伟达的时候，几乎什么都不懂，那时我有太多东西要知道、太多东西要学。

当时没有 YouTube，也没有 YC 这种孵化器，没有人教你怎样创办公司。我去书店买了一本《如何创办公司》，结果那本书大约有 500 页。我想，等我把它读完，公司可能早就倒闭了，所以读完它没有意义。

我也非常害怕融资，因为我知道自己马上要面对一群投资人，而他们会问出很多我回答不了的问题。

今天也一样，我仍然不可能回答所有问题。但后来我明白，这些并没有那么重要。你永远会遇到自己不知道的事，世界每天都在变，技术也每天都在变。

从技术角度看，现在是过去 60 年里创办公司最好的时刻。整个计算产业正在经历一次彻底重置。一方面，机会前所未有；另一方面，技术变化的速度也前所未有。

我现在看到一种新技术、新市场或新变化时，会对自己说：这件事很重要，我必须学会它，也必须尽快做点什么。这能有多难？

事实是，它永远比你想象得难，但你的头脑不能一直停在 " 这太难了 " 上，不要提前想象未来全部的困难，把它们变成今天的焦虑，最后什么都没有开始。

现在，你可以告诉自己：我还有一群 AI 智能体可以帮忙，这能有多难？然后开始做。

这可能就是创业者需要的态度：你知道有很多东西要学，但你相信自己的学习能力。学习，是一个人最伟大的超能力。

你可以带着这样的态度出发：如果别人能够做到，我也能够做到。然后接受它确实很难，靠韧性每天解决一点。

熬过今天，先走到明天，再继续追随你的目标。如果你坚持得足够久，英伟达这样的事情才有可能发生。

如果我能留下一个真正有用的经验，那就是：韧性可能是最重要的品质，只要你真的相信一件事，就开始行动，不要让恐惧、焦虑和缺乏自信挡住你。

你只需要告诉自己：我会一路学过去。

四、AI 时代，最需要的是什么？

读到这里，黄仁勋给出的答案很清楚：AI 时代最需要的，是在变化中不断学习，并把新的认识变成行动。

这个能力可以分成四个部分。

1. 发现自己错了，马上转向

英伟达刚成立时，最先选中的技术路线就错了。黄仁勋没有替旧方案找理由，也没有因为已经投入了资金和人力，就硬着头皮继续做下去。他承认技术行不通，然后带着团队从头学。

技术变化越快，过去的经验越容易失效。一个人最危险的状态，是明明环境已经变了，还在用过去的成功证明自己不会错。面对现实，及时修正，比守住面子重要得多。

英伟达改掉了错误的算法，仍然保留了加速计算的大方向。具体方案该改就改，长期要解决的问题依然可以坚持。能分清这两件事，才不会在技术变化中来回摇摆。

2. 遇到不懂的事，尽快学会

黄仁勋发现公司里没人知道正确答案，就去买了三本教材。他没有等专家到位，也没有等知识准备齐全，先把眼前最需要的东西学起来。

AI 会让获得知识变得容易，但学习新知识的速度，以及把知识用到真实问题里的能力，会越来越重要。

当然，学习也不等于把所有资料都读完。黄仁勋买过一本五百页的创业书，但他知道公司等不起。先弄清当前最关键的问题，学到能往前走的程度，然后在行动中继续补，这种学习才有用。

3. 靠近一线，亲自把问题弄明白

公司越大，创始人越容易离真实问题越来越远。信息经过层层汇报以后，细节会被删掉，风险会被忽视。

黄仁勋一直要求自己靠近技术、产品和工程师。他会追问细节，也会自己寻找答案。因为创始人要判断公司往哪里走，这个判断不能全部交给别人。

创始人需要摸清问题的基本原理，知道团队卡在哪里，也知道外部环境正在发生什么变化。只有自己看得懂，才能给团队讲清楚，组织也才知道下一步怎样动。

4. 先开始，再把困难一点点解决

黄仁勋常问自己一句话：这能有多难。这句话的作用，是让人先动起来。

创业者不需要一天解决所有问题，今天弄明白一个关键技术，明天见一个客户，后天改一次产品，事情就是这样一点点往前走的。

这四种能力合在一起，才是 AI 时代更可靠的竞争力。

五、结语：

未来当然不确定，但有一件事可以确定：先看清最重要的问题，承认不知道，然后开始学、开始做的学习能力，永远不会过时。

而最好的学习方式，就是到最前沿的地方，向最好的组织学习。

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