导读
选人五步法的背后，是德鲁克始终强调的核心用人哲学。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
很多事干不成，本质上是因为你没有选对人。管理学大师彼得德鲁克给我们提供了一套系统的选人五步法。这五步说穿了并不复杂，难的是一步都不能省，少走哪一步，后面都会付出代价。它真正的价值，是把选人这件事，变成一件可以照着做、能复盘的事。
第一步，就是先把这项任命所要承担的任务想清楚。注意，是任务，不是职位说明书。很多人选人，一上来就照着职位说明书去找人，这恰恰是德鲁克最不以为然的。德鲁克提醒我们，同样一个销售负责人的位置，要是眼下的任务是开拓一块全新的市场，那要的是一个敢闯敢干、能识别不确定，能扛住压力的人；要是任务是把渠道重新理顺，那要的就是另一种人，心思缜密，擅长建立秩序。阶段不同，任务不同，对人的要求当然不一样。钱德勒讲结构追随战略，其实人事上也藏着一条暗线，用什么样的人，追随的是你究竟要办成什么样的事。事都没想明白，后面选人就全是错的。
第二步，永远不要只盯着一个人看。一个候选人单独摆在你面前，你心里是没有参照的。他的强，你说不出强到什么地步；他的弱，你也分不清楚。德鲁克建议，手里至少要握着三到五位合格的人选。注意这里头的前提是合格，不是随便拉几个人来凑数，而是几个都够格的人放到一起比较。你把人摆到同一项任务跟前，你自然就能知道谁更适合这个岗位。
第三步，要看人的长处，而不是看短处。这一关最考验管理者的认知。多数管理者偏偏是反着来的，看人先看短处，挑毛病越多，越觉得自己有眼光。可挑毛病这件事，再容易不过。其实我们要问的不是他有什么做不了，而是他到底能把什么做到最好，而且这个优势，是不是这项任务最缺的那一块。
缺点要不要看？要看，但缺点只是约束条件，它决定的是这个人不能往哪儿放，而长处，才是用人真正的根基。德鲁克说，一个样样都过得去、却没有一项特别突出的人，本质上是平庸的；真能成事的人，往往棱角分明，长处突出，缺点也很明显。你要用的，正是他身上长处和优势。
第四步，去找那些跟他共过事的人聊一聊。一个人独自的判断，难免带着偏见。他坐在你对面谈上一两个小时，呈现给你的，多半是他想让你看到的那一面，里头掺了多少水分，你当场是分辨不出来的。德鲁克的办法很朴素，去找他从前的上级，他带过的下属，平级的同事。一个人是不是真把事办成过，是不是真像他说的那样靠得住，共过事的人心里有数。这一步，说白了是一道校验，对于管理者，谁敢拍着胸脯说自己看人从没走过眼？你通过面试看人，也只是形成一个你识别人的假设，第四步要做的，就是要对你的假设进行验证。
第五步，人定下来，还得让他真正了解这份新工作。这一步德鲁克特别看重，偏偏又最常被人略过。一个人被提到新位置上，头三四个月最要紧。管理者有责任坐下来，要跟他讲清楚，新岗位上什么才算干对了，尤其要点破一句，让你坐上这个位置的那些能力，到了新岗位上，可能恰恰是你最该放下的东西。多少人的失败，不是因为能力不够，而是因为他们一直沿用过去成功的那一套。一个销售冠军当上销售经理，还想着自己一个人冲业绩；一个技术高手做了主管，还埋头替下属写代码。看着勤奋，实则都是没转过弯来。这个弯，得有人替他点破，越早越好。
这五步流程背后，是德鲁克始终强调的核心用人哲学。
头一层，是用人所长，这是整套哲学的地基。德鲁克认为，组织存在的唯一意义，就是发挥人的长处。他还有一句话，一个组织的就是要让平凡的人做出不平凡的事来。如果把组织看成一个协作的系统，人之所以聚到一处，本就是因为单凭一己之力办不成事。所以管理者真正该找的，是他能做什么，而不是他不能做什么。林肯任命格兰特，就是这个道理。当时有人到林肯面前告状，说格兰特嗜酒。林肯怎么回的？他说，要是知道格兰特喝的是哪个牌子的酒，他倒想给别的将军也送上几桶。林肯要的，从来不是一个没有缺点的将军，而是一个能打胜仗的将军。在林肯看来，这场仗最核心的任务是什么，谁能办成，就把位置给谁。
再一层，是品性，这是一条底线。德鲁克对于管理者的品性很看重。一个人若是缺了正直和诚实，那么他能力越强，对组织的破坏反而越大，因为他会把聪明用在错的地方，这样的人，绝不能提拔。能力可以培养，经验可以累积，唯独品性这一条，组织赌不起。说白了，能力是加分项，品性是入场券，没有入场券，能力越高反而越危险。位置越高，这条线越要守住。
最后一层，是只问什么是正确的，不问谁是正确的。人事决策一旦掺进了私人的好恶，掺进了办公室里的站队和人情，它就变了味。该问的是，这项任务客观上需要一个什么样的人；不该问的是，这个人是不是我中意的，是不是跟我走得近的。德鲁克说，对谁正确的过度计较，会一点一点把整个组织的精神腐蚀掉。斯隆在通用汽车主政那么多年，立下的规矩之一，就是高层的人事必须摆到桌面上，按事情的需要来定，而不是按谁跟谁的交情来定。组织里的人没一个是傻子，一项任命究竟出于公心还是出于私情，大家心里其实都有一杆秤。
此外，德鲁克还有一个著名的观察。哪怕是最优秀的高管，人事决策真正成功的，也不过三分之一。三分之一选对了，三分之一勉强能用，剩下三分之一是彻底的失败。你说这个数字让人沮丧吗？某种程度上确实如此。可德鲁克把它摆出来，不是要人灰心，恰恰相反，是要人清醒。西蒙研究决策时讲过，人的理性是有限的，我们做任何决策，都不可能掌握全部的信息，也不可能预见全部的后果。人事决策尤其如此，你面对的是一个活生生的人，他会变，环境会变，任务也会变。在这样的不确定面前，指望百分之百选对，本身就是一种傲慢。正因如此，聪明的管理者会多做两件事，选完之后隔上几个月就会认真回头看，真要是选错了，先回头查自己是不是任务没想清、长处没看准，而不是一股脑把账算到那个人头上。
所以，即便把这五步按流程走了一遍，选人依然是一件高风险、必须严肃对待的事。它真正的难处不在于流程，难就难在，它要求管理者自始至终保持一种公道。毕竟，这涉及一个人的前程，涉及组织任务的成败。
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作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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