导读   

任正非说：" 工业时代是资本雇佣劳动，知识时代是知识雇佣资本。" 华为真正的护城河，不是技术，不是管理，而是重构了财富分配秩序。读懂这层底层革命，才懂华为为何能穿越周期。

作者 | 王祥伍 杨建平

原创出品 | 管理智慧

企业所有经营困境、管理内耗、分配矛盾、人才流失问题，溯源到底，都源于对价值本质的认知偏差。企业如何定义价值、谁来创造价值、如何分配价值，构筑了组织发展的底层基座。华为三十余年穿越周期、持续增长，核心是构建了一套适配市场经济、适配知识经济时代的完整价值体系，重新厘清了企业生存的根本逻辑与财富分配的底层秩序。

价值创造能力，是企业生死存亡的核心能力，客户获得感是价值唯一评判标尺

企业本质上是社会配置资源、转化产出的组织。社会将资金、人才、技术等资源交付企业，前提条件，是企业能够产出有效贡献。不能持续创造价值的企业，只会消耗资源，最终难逃被市场淘汰的命运。价值创造能力，不是众多能力当中普通一项，而是决定企业能不能做大、做强、能不能长久生存的根本性能力。

企业规模扩张，本质上是价值能力向外溢出；企业竞争壁垒，本质上是独有的价值供给能力；企业穿越行业周期，依靠的也是持续迭代价值供给的能力。离开有效价值创造，任何战略、组织、技术投入，都会沦为资源消耗。

任正非从生存视角反复阐述这条底层逻辑，他明确提出：" 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。"

他还直白讲：" 天底下给华为钱的只有客户。"企业利润不是凭空产生，只能来源于客户自愿付费。企业一切管理动作，如果不能够最终转化成对客户的贡献，就失去了存在意义。他批评内部自我欣赏式管理：" 我们不能孤芳自赏那些不能为客户服务的内部管理，即使它很优秀。"他拒绝以辛苦程度衡量业绩，直接否定 " 没有功劳也有苦劳 "，认为" 苦劳就是无效劳动，无效劳动就是浪费 "。在任正非的判断当中，忙碌本身不等于价值，企业生存底线，取决于对外能否形成客户认可的贡献。

但怎样判断一家企业到底有没有创造价值、创造了多少价值？

通读任正非全部公开文稿，包括《以客户为中心》《以奋斗者为本》两套纲要，可以发现一个鲜明特点：任正非从来没有给出价值本质的标准化文字定义。作为实践家，他无意在抽象概念层面纠缠不休，而是直接确立价值评判标尺：企业全部产出，最终要看能不能给客户带来实实在在的贡献。

这条思路与 " 实践是检验真理的唯一标准 " 内在逻辑相近：不去无休止争论真理到底是什么，优先建立可行检验标准，现实当中孰是孰非自然可以分辨。黄卫伟在编著纲要的时候，同样把 " 创造客户价值 " 当成一条不言自明的前置公理，没有进一步向下拆解价值本体。

价值评判权掌握在客户手里，与企业投入多少人力、工时、资源没有必然关系。仅仅依靠大量劳动投入，并不能证明产出价值。所有无法转化为客户获得感的投入，无论过程多么辛苦，都属于无效消耗，不是价值创造。企业经营的起点，不是加大内部投入，而是持续思考自己到底能够给客户提供什么实质性贡献。

企业四大价值创造要素：协同发力与主次排序

厘清价值创造的地位与价值评判标准之后，企业必须回答核心问题：价值由谁创造？各创造要素的贡献权重如何？

《华为基本法》明确界定了企业价值的核心来源：企业的全部价值，由劳动、知识、企业家、资本四大要素协同创造。

四大要素缺一不可、协同赋能，但绝非平等并列。基于市场经济规律与知识经济的发展特征，华为确立了清晰、不可逆的价值贡献主次排序，彻底颠覆工业时代的传统认知。

1、劳动：价值落地的基础载体

任正非指出：" 没有踏踏实实的劳动，所有蓝图都是空想，一切价值最终靠劳动实现。"

所有客户价值、技术成果、战略目标，最终都需要依靠全员的落地劳动完成交付与兑现。无论先进的知识技术、清晰的战略规划、充足的资本资源，脱离了一线与后台的实操劳动，都无法转化为客户获得感。劳动是所有价值落地的基础底盘。

2、知识：知识经济时代增量价值的核心源泉

任正非强调：" 知识只有投入实践、解决客户问题，才能转化为巨大财富。"

工业时代的价值增量，主要依托设备产能与体力劳动；而知识经济时代，企业的差异化竞争力、核心价值、超额收益，全部源于知识要素。

技术研发、解决方案、行业洞察、管理体系、流程优化等知识沉淀，是企业解决客户难题、提升客户效率、创造客户获得感的核心手段，是现代企业价值增量的核心来源。知识依附于奋斗者个体，是人力资本的核心价值，绝非资本可以自带的资源。

3、企业家：不确定性承担者与全要素整合者

企业家与资本家有着本质区别。资本仅承担出资职能，无需应对经营不确定性、无需承担决策风险。

任正非总结：" 企业家的核心价值，是在迷雾中找方向，在不确定性中做取舍，承担经营风险，整合所有要素创造客户价值。"

市场充满不确定性，行业迭代、战略抉择、危机穿越、组织变革，都需要企业家做出关键决策、承担终极风险。正是企业家的统筹整合，让劳动、知识、资本等零散资源形成合力，转化为持续稳定的客户价值输出。

4、资本：被动、辅助、配套性要素

任正非明确：" 资本可以放大价值，但资本不能创造价值。知识经济时代，是资本依附人才，不是人才依附资本。"

资本是企业经营的必要条件，但属于被动辅助要素。资本无法独立完成研发、服务客户、解决问题、创造价值，仅能为劳动、知识、企业家的价值创造过程，提供资金与资源配套，起到放大价值的辅助作用。

华为终极价值贡献排序

劳动为基、知识为核、企业家为枢、资本为用。

奋斗者群体是企业价值创造的绝对主体，资本仅为配套支撑资源。这一排序，是华为价值分配体系、激励体系、股权制度的底层核心依据。

结构性深层矛盾：知识时代价值新秩序与工业时代法理旧秩序的时代冲突

当下绝大多数企业的劳资矛盾、分配矛盾、人才激励矛盾，并非单纯的管理问题，而是时代迭代引发的制度性滞后矛盾，有着深刻的历史根源。

现代公司法、企业产权制度，整体成型于机器大工业时代，完全适配当时的价值创造规律。

工业时代的核心生产要素是厂房、流水线、重型设备、货币资金，资本是最稀缺、最核心、最不可替代的价值创造要素。谁掌控资本，谁就能掌控生产、创造财富、主导市场。基于这一现实，工业时代自然形成固化的法理规则：资本出资、资本担险、资本所有、资本决策、资本独享企业剩余收益。

这套 " 资本至上 " 的产权逻辑，完美适配工业时代的生产模式。

但进入知识经济时代，社会价值创造规律已经发生根本性、颠覆性反转。

当下企业的核心竞争力、客户价值的核心来源，不再是设备与资金，而是人的知识、技术能力、管理智慧、奋斗付出、企业家判断力。价值创造的主导力量，已经从资本彻底转向奋斗者群体。

然而，现行公司法、企业法的底层产权框架，依然完整沿用工业时代的资本优先逻辑，并未适配知识经济时代的价值规律完成迭代更新。

由此形成了贯穿整个知识经济时代的致命结构性错位：

现实经营秩序：奋斗者主导价值创造，资本仅为辅助配套；

法律产权秩序：资本拥有企业所有权与剩余收益权，奋斗者只是雇佣雇员。

价值贡献的主次次序，与产权分配的主次次序完全颠倒。

创造者不享有长期价值收益，不承担价值创造核心作用的资本，却掌握企业的核心权益。这一制度错位，是企业人才流失、奋斗动力不足、组织内耗严重、激励体系失效的根本根源。

华为的终极制度创新：知识资本化，实现价值创造与价值分配统一

面对这一时代性、结构性、制度性矛盾，华为没有被动服从旧有法理规则，而是在现行法律框架内，完成了中国企业治理史上极具突破性的制度创新 ——知识资本化。

《华为基本法》明确其核心逻辑：我们以资本的形式，将劳动、知识、企业家的管理贡献与风险贡献，转化为股权收益，让奋斗者合法拥有企业长期价值分配权。

现行商事法律体系，仅认可股权形态的资本收益，不直接承认劳动、知识、管理、风险的价值贡献。华为的破局思路极具智慧：不颠覆现有法律体系、不突破法理框架，通过制度变通，将奋斗者的非资本价值贡献，合法转化为资本收益形态。

让劳动贡献、知识贡献、企业家风险与管理贡献，全部可以折算为企业长期股权收益，让价值创造的主体，合法享有企业的剩余价值。

任正非就此做出时代性论断：" 工业时代是资本雇佣劳动，知识时代，是知识雇佣资本。"

依托虚拟受限股、工会集体持股的创新设计，华为实现了三重完美平衡：

第一，尊重法律秩序，完全贴合现行公司法规则，不触碰法律红线；

第二，尊重真实价值秩序，让奋斗者主导价值分配，匹配真实的价值贡献次序；

第三，尊重企业长期发展，设置资本收益上限，让奋斗者收益无天花板，持续激活组织活力。

最终完成企业经营的终极闭环：谁创造价值，谁分享价值；价值创造的主次次序，决定价值分配的主次次序。

结语

华为三十年的治理逻辑，归根结底是四层底层认知的落地实践：

第一，价值创造能力是企业生死存亡的根本能力；评判价值的唯一标尺是客户获得感，而非企业内部投入；任正非作为实践家没有对价值本体下定义，直接建立评判标准；

第二，企业价值由劳动、知识、企业家、资本四要素协同创造，奋斗者为主、资本为辅；

第三，当代企业分配矛盾的根源，是工业时代法理制度滞后于知识经济的价值创造新规律；

第四，华为以知识资本化的制度创新，弥合了时代性制度错位，实现了价值创造与价值分配的高度统一。

多数企业的衰败，从来不是技术落后、市场枯竭，而是价值认知的底层落后。

用工业时代资本至上的产权逻辑，治理知识时代奋斗者至上的价值型组织，必然造成激励扭曲、动力枯竭、组织内卷。

华为真正的核心竞争力，从来不是技术、不是管理工具、不是市场规模，而是重构了时代的价值认知、重塑了企业的财富创造与分配秩序。以价值创造立企，以价值贡献定分，以制度创新致远，这是华为穿越周期、基业长青的底层密码。

—— · END · ——

   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。

   作者｜杨建平  

杨建平，华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。

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