作者 | 殷志峰
来源｜蓝血研究
编者按
本文写于华为通信主业步入成熟期、组织面临 " 中年危机 " 之际。殷志峰以 " 熵增 " 解释企业由盛转衰的内在规律，指出唯有主动 " 熵减 "，才能对抗僵化与衰退。文章提出惶者生存、坚持自我批判、保持开放、以业务战略牵引变革、构建核心竞争力等路径，核心是让组织始终充满活力。当下许多企业同样遭遇增长放缓、管理冗余、变革乏力，重温此文，有助于反思如何以自我革新穿越产业周期，在不确定性中持续 " 多打粮食 "。
以下是《熵减——我们的活力之源》全文。
熵减——我们的活力之源
华为 EMT 秘书处处长殷志峰发表于 2017 年，2018 年华为总裁办发文号召全体员工学习此文
一个企业正常的生命规律是从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡。所以现在华为面临的一些问题就是 " 中年危机 "。当然，遇到 " 中年危机 " 的也不只是华为，所有成功的大公司（如 IBM、微软等）都会遇到。问题只是能不能应对 " 中年危机 "。一些在十年前还生机勃勃的年轻公司，十年后的今天看到它们面临各种问题——也毫无例外地进入了 " 中年危机 "。
企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。从它的内部来说，经营规模扩大以后，管理的复杂度也变大了，历史沿革出的冗余的条条框框，不创造价值的管理动作越来越多，边际效益也在递减。再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等，会不断对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。
华为目前遇到的最大挑战，第一是奋斗和发展了 30 年的通信基础设施产业，正在从高速成长期进入成熟稳定期，在此过程中，这个产业的成长空间、业务特性都在发生变化，这是公司面临熵增的产业大背景；第二是我们公司的整套管理体系都是适用于高速成长型市场的，一旦市场空间遭遇 " 天花板 "，那种偏激进的导向机制就可能引发一些 " 动作变形 "，所以这两年公司在强调 " 有利润的收入，有现金流的利润 "；第三是高毛利、快速发展的业务阶段会掩盖管理上的很多粗糙，当期经营好会掩盖对未来的投入不足……一旦增长减速，水落石出，一些战略和运营上的问题就会暴露出来，比如战略洞察盲点、决断时犹豫、流程冗长、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率等等。
…………
变革无力症，本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织，最重大的变革是业务变革，特别是每隔二三十年一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时，会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力。我对业务变革风险管理有以下几点认识：
第一是投资风险。一方面守着高收益、低风险的传统业务，一方面面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下，决策者有很大的压力。对策：投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持行业洞察力，敢于决断，娴熟地掌握投资组合管理理论，并通过实践来平衡好 " 成长与风险 "。
第二是权力结构风险。公司有位同事说过一句振聋发聩的话：为什么自工业革命以来，每个大的产业周期都是 50 年左右？不是新一代产业技术一定要过 50 年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来。大公司的高管和专家大多是从传统业务中成长起来的，对于新业务未必都有深刻的洞察力和知识更新，新业务也必然引发新的权力分配，这意味着公司原有思想话语权、决策权的重新调整。对策：重大业务变革是一把手工程，培养变革领导力，最新案例就是微软的浴火重生，还有 GE、西门子在数字化变革方面的不同结局。
第三是物质利益分配风险。在投资预算、人力编制、考核激励等各方面，都可能存在传统业务和新业务的争夺，背后是不同的利益群体。对策：尽可能在经营好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核，逐步将资源向新业务倾斜。
第四是就业安全感。企业要积极推动 " 换脑 "，以缓解 " 换人 " 引发的对队伍的冲击；但换人仍不可避免，有些人会因思想和技能跟不上而被边缘化或走人。对策：积极建设好内部人才市场、训战机制等；妥善处理员工关系，给被裁人员一些合理补偿。
管理体系唯一的最终目的就是 " 多打粮食 "。耗费巨额资金和心力构建的管理体系，未必一定能给业务带来正面效应。用几个 " 兄弟业务 " 做比较，为什么管理体系建设比较成熟的业务，反而不如管理体系较不健全的业务发展迅速、活力四射？当然，这受产业生命周期的影响；但是，如果管理体系不能帮助我们战胜业务环境变迁的挑战，那管理体系的价值是什么呢？
用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系，保留有用的，扬弃过时的。" 科学技术是第一生产力。" 技术革命了，人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步，管理也必须与时俱进。用步枪时代的战争思想无法打赢坦克战，用坦克时代的战争思想无法打赢航母战。
一、惶者生存，坚持自我批判 + 乐观精神
如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己。如果是摇摇欲坠的公司，根本不敢揭丑。正所谓 " 惶者生存 "，不断有危机感的公司，才能生存下来。
——《以客户为中心》导语（2016 年）
华为如何实现熵减？第一个就是惶者生存，保持危机感，坚持自我批判。我们把任总十几年来的文章列一下，从《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《华为的红旗到底能打多久》《华为的冬天》《成功不是未来前进的可靠向导》《前进的路上不会铺满了鲜花》等文章里都可以看到，一定要在思想意识上不断地建立危机感。随着危机感的不断增强，才能使公司自我批判、自我革新成为可能。
有危机意识，但不要看见问题很多就悲观。没有乐观精神，被困难打倒了，怎么可能解决问题？
二、华为是一个开放系统
我们要敢于拥抱这个快速变化的时代，也要敢于拥抱全球化……我曾说过 " 都江堰疏导不了太平洋 "" 八百里秦川何曾出过霸王 "" 秦淮河边上产生不了世界领袖 " ……是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖，而不是繁衍几代后才是。
——《任总在 2017 年市场工作大会上的讲话》
万宝路的电子烟很抢手，宝马对电动车研究得很深入。通过开放，才能把颠覆性的力量变成我们的营养，让黑天鹅在我们的咖啡杯里面飞。
科技产业的开放，首先是人才的开放。人才不一定为我所有，但可以为我所知、为我所用。凡是能够帮助我们提升能力的合作机会，我们都要积极拥抱，甚至我们就是坐在一起喝杯咖啡，不需要对方加入华为公司，也不用对方的成果，就是希望和对方聊一聊，拓宽我们的视野。当然，如果专家、人才愿意加入华为公司那更好，我们可以为了一个业界的权威，专门新设立一个研究所。像我们在意大利米兰的微波研究所，就是因为马可尼在那儿有微波的技术积淀，Renato Lombardi（雷纳托 · 隆巴迪）又是这方面的顶尖人才。后来 Renato Lombardi 帮助华为把微波做到了全球第一，这就是开放思想的胜利。
三、用业务战略牵引业务创新和管理变革
未来二三十年，人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。
——任总在全国科技创新大会上的发言
一个企业要想活得久一些，它的寿命就要努力超越产业生命周期的限制。按照康德拉季耶夫的长波理论，人类从工业革命到现在的 250 年，经历过 5 个大的产业周期。比如西门子这样的 " 百年老店 "，经历过电报电话、电力照明、自动化、医疗四个大的产业周期，每个产业为其贡献了 30～50 年的辉煌。
华为前 30 年的高速发展，当然有自身的主观努力，但是天时、地利、人和，我们客观上是吃足了通信基础设施全球大发展的产业红利的。没有国家的改革开放和产业红利，单靠艰苦奋斗也未必能有所作为。
通信基础设施这个产业，经过 30 年的发展，进入了成熟稳定期。华为要想继续成长，正如任总在英国和捷克的讲话里指出的，就需要做好对时代的洞察，敢于决断，然后靠坚定不移的执行力去落实。如果固守在我们擅长的领域，缺乏新洞察、新思想、新管理、新技术，那就是熵增，落入成功大公司的陷阱。
诺基亚的人当年感叹：我们的研发投入比苹果公司高四倍，我们在客户需求分析、产品品质上没有犯任何错误，我们的产业数据库包罗万象，能够支撑任何产品和市场的分析需要。我们怎么会被打败呢？因为产业变了，苹果公司是换道超车。
2017 年 5 月，公司在上海开了战略务虚会，提出 " 方向要大致正确，组织要充满活力 "，为未来的发展提供了指导方针。
四、以核心竞争力驾驭不确定性
改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例。比如，开发经费占总研发经费的 70%，要有 30% 用来做研究和创新。
——《多路径、多梯次跨越 " 上甘岭 "，攻进无人区》
不确定的事情，由精兵组织来应对。确定的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定的事情的考核，是风险的把握。对确定的事情的考核，是效率与效益。
——《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》
我们的研发预算，以前产品线和 2012 实验室的预算比例大概是 9 ∶ 1，未来将调整到 7 ∶ 3，就是加大对未来不确定性的研究。
三星给我们很大的启示。2017 年，三星一款手机发生事故后，大家都觉得三星要大亏，因为仅一个爆炸事件，就造成 70 亿美元的损失，结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点，它把这两种东西涨了涨价，2018 年成为全世界最赚钱的公司。
再举个例子，民航业是竞争激烈的行业，全球有几百家航空公司，基本全行业亏损；其背后有两家设备供应商，一个是空客，一个是波音，它们的日子要比航空公司好得多，因为发展到了 " 双寡头 " 格局。但在这个产业里活得最好的是做发动机的，就是 GE 和劳斯莱斯。全球能够造核武器的国家有十个，能够把卫星送到外太空的国家有六个，但是能够造大推力民用航空发动机的国家只有两个——美国和英国……
做一个产业，一定要发展核心竞争力，要有战略控制点。就像弱国无外交，没有战略控制点，就没有跟市场叫板的实力；没有核心竞争力的 " 护城河 " 和 " 防火墙 "，就没有生存安全感。
在科技时代，一家没有技术的技术公司，永远和别人在低层次上 " 赤身肉搏 "，打艰苦的消耗战。坚定不移加大技术投资，具备技术壁垒，才有话语权。我们怎么衡量研发投入的效率？就是看究竟有几个定价权。
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