导读
任正非说：" 不开放就是死路一条。" 但开放之后，六大关系怎么处？供应商、友商、政府、媒体、社区、全球规则——华为各有一条底线。" 深淘滩，低作堰 " 六个字，才是生态共赢的底层密码。作者 | 王祥伍 杨建平
原创出品 | 管理智慧
很多企业看待市场竞争，习惯于零和博弈：竞争就是你死我活，博弈就是利益的此消彼长。而《以客户为中心》呈现的华为商业哲学认为：企业的生存，不单单依靠自身产品能力，还要依托一套健康的外部商业生态。
华为将商业生态关系分为六大利益相关主体：产业链上下游伙伴、行业友商、政府监管机构、媒体、所在本地社区、全球国际市场秩序。每一类主体，都提炼一条清晰稳定的相处原则。
坚持全面开放：企业生存与发展的根本前提
开放是华为处理一切外部商业关系的总底色，开放不是可选的战术，是关乎生死的战略。
书中原文引用任正非讲话：" 不开放就是死路一条。"
任何企业，无论规模多大，都不可能独立完成全部技术创新。关起门来发展，只会不断走向封闭落后。华为主张要像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，不狭隘理解自主创新，自主不等于闭门造车。
任正非在书中提出：" 我们要善于吸收全世界的优秀成果，把别人的智慧变成我们前进的基础。"
开放不是简单拿来主义。吸收外部成果的同时，也要对外输出价值，在交互当中共同进步。很多企业片面追求全部自研，排斥外部合作，越做越封闭，最终损害的是为客户创造价值的能力。开放，本质上是为客户获取更多外部能力，更好解决客户的问题。
与上下游产业链伙伴关系：【核心原则：伙伴共赢，强链共生】
《以客户为中心》明确提出，产业链整体强健，才是华为的生存之本。未来的竞争，已经不是单个企业之间的对抗，而是产业链和产业链之间的竞争。
任正非原话：" 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争。"
如果上游供应商孱弱，下游合作伙伴能力不足，即便华为自身很强，整条链条依旧存在短板，最终会传导到客户身上，损害客户利益。所以华为对待供应商，不把对方当成博弈压价的对象，而是真诚善待供应商，追求整条产业链共同变强。
书中观点：" 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢。"
一味挤压上下游的利润空间，伙伴没有合理收益，就缺少资金投入研发、品质提升。短期拿到低价，长期产业链退化，最终客户要承担质量、交付的代价。华为的逻辑是先成就伙伴，再成就自己；伙伴赚到合理利润，产业链整体强健，才能持续为客户交付有竞争力的产品与解决方案。
与行业友商竞争关系：【核心原则：良性竞合，妥协致远】
商业竞争不等于你死我活，行业的蛋糕可以共同做大。
书中写道，建设商业生态要有战略性思维，要与友商共同发展，共同创造良好的生存空间。不要陷入存量厮杀，恶性内卷消耗整个行业，对所有参与者都没有好处。
任正非著名的商业判断：" 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。"
商业竞争不必寸土必争、寸利必得。在部分市场、部分业务主动放弃一部分短期利益，减少激烈对抗，换取宽松的产业环境。很多企业处处争利，处处树敌，看似赢下局部业务，却不断压缩自身长期生存空间。
竞争是能力的比拼，但不代表要把对手赶尽杀绝。友商之间适度共存，共同做大行业，整个产业才有更多资源投入技术创新，最终受益的也是广大客户。
与政府及监管机构关系：【核心原则：合规守法，尊重规则】
企业经营的前提，是遵守所在国家、地区的法律制度。合规经营，是企业能够持续服务客户的基础条件。
任正非在书中强调：" 只有遵纪守法，我们才能活得长久。法律底线，是我们不可逾越的红线。"
依法纳税，合规运营，切实保障客户利益。进入任何一个市场，尊重当地法律法规与监管要求，不打擦边球，不抱投机侥幸心理。企业的商业信誉是最重要的无形资产，尊重监管、依法经营，才能够获得社会层面的信任，企业经营才有稳定预期。
企业和监管机构不是博弈对抗的关系，企业要主动接受监管，在制度框架之内开展业务。只有经营环境稳定，企业才可以持续投入，持续给客户输出产品与服务。
与媒体的关系：【核心原则：客观坦诚，不工具化公器】
媒体是社会公器，不属于商业斗争的工具，这是华为明确的一条行为准则。
书中明确表述：" 善待媒体，永远不要利用媒体。"
很多企业习惯把媒体当成商业博弈的武器，借助舆论造势、引导舆情去攻击竞争对手。这种做法纵然取得短期战术优势，但是会扰乱整个行业的舆论环境，一旦舆情反噬，企业、客户利益都会蒙受损失。
任正非告诫干部，企业之间的竞争，要回归产品、技术、商业本身。面对媒体坚持客观坦诚沟通，不炒作、不抹黑对手、不操纵舆论。媒体用来传递真实信息，而不是用来打赢商业战争。
与所在本地社区的关系：【核心原则：扎根当地，共建共生】
说明：《以客户为中心》第十一章正文没有单独小节，但《华为公司基本法》以及任正非大量对外讲话、海外访谈中，多次论述企业与所在地社区的相处逻辑。企业无论在本土还是海外开展业务，都扎根于具体的社区，企业不是悬浮的商业主体，是社区的一份子。
任正非相关观点：" 我们在哪里经营，就要融入哪里。要为当地创造就业，培养本地人才，回馈所在的社区。"
华为坚持 " 在哪里，为哪里 " 的本地化原则，不是简单把产品销售到当地，而是深度嵌入社区发展之中。
第一，创造本地就业，大胆启用本地人才，给社区带来岗位与人才成长机会，而不是全部依靠外派人员。
第二，用自身技术能力赋能社区，把通信、数字能力带给普通民众，弥合数字鸿沟，让普通社区民众能够享受到技术进步的红利。
第三，尊重当地的文化、习俗，不把外来企业的姿态凌驾于本地社区之上。
任正非曾讲：企业对社区最好的回馈，首先是把本职业务做好，依法经营、创造就业、输出技术价值，在此基础之上再开展各类社会公益。企业首先要做好本分，本分做好，就是对社区最大的贡献。
很多跨国企业只是把当地当成市场，只索取商业利益，缺少对社区的尊重与回馈，很容易遭遇社会层面的抵触。华为的逻辑：企业只有扎根社区，获得社区的理解与接纳，业务才有生存土壤；社区获得发展，企业才有长期经营的根基。
国际化市场生态与全球秩序关系：【核心原则：敬畏规则，守规共建】
企业走向全球市场，不仅仅是输出产品、输出技术，更要尊重当地市场已有的规则体系。
任正非：" 我们决不做市场规则的破坏者。"
很多企业出海受挫，不是产品能力不足，而是漠视、破坏当地市场规则。华为的定位是国际市场秩序的维护者和建设者。
同时提出，做产业领导者要自律。企业规模越大、行业地位越高，手中的影响力就越大，自我约束就越重要。龙头企业带头破坏规则，整个产业环境就会恶化，没有企业可以独善其身。
敬畏规则，不是被动盲从。尊重现有规则，同时以建设性姿态参与行业标准共建，在规则框架之内推动产业进步。全球化经营，守规的最终落脚点，依旧是给全球各地的客户带来稳定、可信赖的商业服务。
结语：以 " 深淘滩，低作堰 " 作为生态共建的底层前提
华为这套处理多元利益相关方的生态思想，背后还有一个重要的实践前提，就是借鉴都江堰千年治水智慧提出的" 深淘滩，低作堰 "。这是构建良好商业生态、处理好全部外部合作关系的根基。
所谓深淘滩，是向内使劲，充分做好内部挖潜：持续优化组织、流程与管理，挖掘内部潜力，降低运营成本，保障研发与核心能力投入，筑牢自身的竞争力底座。企业只有把自身内功修炼到位，才有能力去兼顾多方外部主体的诉求。
低作堰，则是对外克制贪欲，适度留存自身利润，主动向产业链、客户、合作伙伴适度让利。不追求把全部利益收归己有，给上下游友商、本地社区留出合理的利益空间。
倘若做不到深淘滩，企业内部效率低下、成本高企，自身根基不稳，便没有资源和底气去共赢伙伴、回馈社区；做不到低作堰，一味追逐自身短期最大利润，就容易走向零和博弈，挤压各类合作主体的生存空间，生态共赢也就无从谈起。
由此可见，开放、竞合、合规、扎根社区、尊重全球秩序，并不是单纯道德层面的格局选择，它建立在对内苦练内功、对外节制欲望的基础之上。无论是产业链伙伴、行业友商、监管机构、媒体、本地社区，还是全球市场，想要协调好多方关系，必先践行 " 深淘滩，低作堰 "。
归根到底，对内夯实自身，对外利益共享，所有生态建设的一切努力，最终依然回归" 以客户为中心 "这一根本宗旨。产业链强健、行业环境向好、社区充分接纳、全球市场秩序稳定，企业才能够持续为客户创造价值。
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作者｜王祥伍
华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。
作者｜杨建平
杨建平，华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。
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