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《持续盈利 : 最大化长期利润的经营法则》

大山健太郎 著邵钰青 译

责编  | 六月

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" 我们下一个爆款在哪里？"

这是无数创始人会议上最常见的提问。为了找到答案，企业押上全部资源，赌一款产品、赌一个渠道、赌一个销售总监。

然而，大山健太郎——日本爱丽思欧雅玛集团 79 岁的会长，用 60 年的经营史给出了一个截然相反的答案：" 爆款思维，恰恰是企业最危险的毒药。真正的持续盈利，是不依赖任何一个爆款，不依赖任何一个能人，只依赖一套‘去个人化’的机制。"

他从 19 岁接手 5 人小工厂起步，历经石油危机、泡沫破灭、雷曼事件、大地震、新冠疫情……，每一次危机不但没有倒下，反而逆势增长，年销售额突破 7000 亿日元。

他是怎么做到的？

大山健太郎的新书《持续盈利》给了答案，书中从三个维度深度拆解这套 " 去个人化 " 的利润机制。

一、" 爆款陷阱 " ——为什么靠押

中爆款的企业越来越难活过五年？

当下创业圈弥漫着一股 " 爆款迷信 " ——仿佛只要做出一个现象级大单品，公司就能一劳永逸。

但现实是：爆款的生命周期越来越短。你今天押中的爆款，明天就可能被抄袭、被降价、被淘汰。更可怕的是，当一个公司 80% 的营收来自同一个产品时，这个产品就是悬在头顶的达摩克利斯之剑——一旦市场风向转变，公司立刻陷入生死危机。

1. 用 " 强制迭代机制 " 杀死爆款依赖

爱丽思内部有一条铁律：上市超过三年的产品，其销售额占比必须逐年压缩；上市三年内的新产品，销售额占比不得低于 50%。

这不是一句口号，而是一个可量化的 KPI。每年，公司会将经常性利润的 50% 投入新产品的开发与设备更新。这意味着，爱丽思不是被动地等待爆款出现，而是用制度逼迫自己——永远有 50% 的销售额来自新产品。

泡沫经济破裂后的价格崩盘让大山健太郎深刻的意识到维持新产品高占比的重要性。石油危机让他再一次明白 " 不能过度依赖爆款产品 "。

想从无意义的价格竞争中抽身，必须提早布局其他可替代产品，若没有一定数量的有前景的备选产品，企业会陷入价格竞争中难以自拔。

再有就是，通常情况下，产品投放市场后，其价值会随时间推移而递减。企业需要靠高热度的爆款新品稳固盈利，同时也要用具有长尾效应的现有产品补充收益。但这样的平衡其实很难把握。

爱丽思从 1990 年左右开始明确践行 " 新品占比 50%" 的战略。1994 财年，公司产品品类数量为 2800 个，1995 财年便一举增至 4000 个。大约也是在这一时期，公司的销售战略从 " 以走量商品为核心 " 转向 " 新产品优先 "。

1991 年以后，爱丽思的新产品占比几乎从未低于 50%。2010 年以来，随着 LED 照明灯具、家电、大米等新产品的持续投放，这一比例稳定维持在 60% 左右。2019 财年，新产品销售额占总销售额的比例达到 64%。近年来，公司每年都会推出 1000 种以上的新产品。

当一个公司必须持续不断地推陈出新时，它的生存就不再押注于 " 下一个爆款会不会出现 "，而是建立在一个确定性上：无论爆款来不来，新产品都在源源不断地批量产出。

2. 关键的落地工具：10 分钟拍板 " 提案会议 "

很多公司开发新产品慢，是因为部门之间踢皮球——市场部等研发，研发等生产，生产等销售，一个产品从 idea 到上市往往耗费一年以上。

爱丽思彻底打破了这种 " 接力型 " 开发模式。取而代之的是 " 伴跑型 " 模式：开发、生产、销售、物流所有部门同时到场，提案者遵循 " 五大原则 " 汇报，10 分钟内必须做出决策——通过、否决、还是修改。

以下是提案 " 五大原则 "：

其一，表达清晰、干脆利落、声音洪亮；

其二，语言与内容通俗易懂；

其三，先说结论，后阐述细节；

其四，用矩阵形式呈现，数据量化；

其五，现场、实物、现状可视化。

对爱丽思而言，提案会议是实现快速经营的引擎，甚至可以说它本身就是公司事业的核心。每周的常态化会议，是实现每半年一次产品迭代的惊人效率。

以 LED 灯泡为例，短短 2 年内就更新至了 " 第 4 代 "：最初采用铝制外壳，第 2 代改成塑料外壳，第 3 代优化了电路设计，第 4 代提升了照明效率，如此不断迭代升级。会议的高频率使得产品快速迭代成为可能。

二、为什么你的公司 "

一有风吹草动 " 就亏损？

很多企业的盈利模式极其脆弱。原材料涨价——亏损；物流中断——亏损；疫情封控——亏损；竞争对手降价——亏损。

为什么？因为它们的利润是 " 薄冰上的利润 " ——看似有营收，实则没有任何抗风险能力。

大山健太郎的核心答案：在任何时代环境下都能稳定盈利的机制。

爱丽思的盈利稳定性，来自三个环环相扣的制度设计。

制度一：用 " 用户思维 " 替代 " 成本思维 "

绝大多数企业定价的逻辑是：成本 + 利润 = 价格。但大山健太郎反其道而行之：用户期望的价格 - 利润 = 允许的成本。

这意味着什么？当用户认为一个产品只值 100 元，你的成本是 80 元，你就赚 20 元；如果你的成本是 90 元，你就只能赚 10 元；如果你的成本超过 100 元，这个产品就不该做。

这套逻辑逼迫开发人员从 " 我们能造什么 " 转向 " 用户需要什么、愿意付多少钱 "。爱丽思著名的 " 透明喷雾桶 " 就是典型的例子——当初所有人都说 " 卖不出去 "，但大山健太郎坚持从用户使用场景出发，结果成为横扫市场的爆款。

20 世纪 80 年代，农作常用的药液喷雾桶，其罐体颜色在行业内默认为黄色。之所以清一色是黄色，是因为农具行业存在一个常识：黄色药桶在阳光直射下，内部药液也不会变质。

零售商甚至直接断言：" 罐体不是黄色就卖不出去。"

但问题在于，黄色罐体仅靠肉眼根本无法判断内部农药的剩余量。我们认为，透明罐体能够让用户随时看清剩余的农药量，使用起来会更为便捷。

经过深入核实我们发现，农药使用说明书上明确标注 " 请于当日用完 "。也就是说，用水稀释后的农药根本无法长期保存，通常当天就会用完，阳光直射的影响几乎可以忽略不计。 于是，我们果断决定推出半透明的农药喷雾桶。

当然，我们并未完全忽视零售商的意见，同步推出了黄色和半透明两种款式。结果正如预期，市场销量几乎集中在半透明款。此后，行业内的黄色罐体逐渐退出市场，半透明罐体成为行业主流。

1981 年，凭借这款产品的热销，爱丽思后续持续推出多款园艺产品，均立足于消费者视角，最终成为塑料园艺用品领域的行业第一。

制度二：开发人员对 " 上市后三年利润 " 负责

这是 " 去个人化 " 机制中最狠的一刀。

在很多公司，利润是老板一个人的事。开发人员把产品做出来就交差了，卖得好不好是销售的事，赚不赚钱是财务的事。

在爱丽思，谁开发，谁对产品上市后连续三年的利润负责。 产品上市后，每个月跑 PDCA 循环——数据说话，不达标立刻分析原因并改进。连续亏损？限期改善。仍然亏损？果断淘汰。

这一机制的本质是：把 " 老板的利润焦虑 "，变成每个产品负责人的日常 KPI。 当每个产品都有人在为利润奔跑时，公司的整体盈利就不再依赖老板的 " 英明决策 "。

这招就是 " 利润管理力 "，配合高速运转的 PDCA 循环，把 " 老板的利润压力 " 变成 " 产品经理、开发人员的日常 KPI"。

当每个人手里都有一张利润表，公司就不再依赖 " 超人 "，而是靠制度流淌出利润。

开发部门负责人从产品企划立案开始，一直到产品上市，全程统筹样品制作、零部件采购、成本核算、定价等工作。同时，还需细致核算每个产品的开发费用，且在产品上市后 3 年内持续跟踪、检查其盈利状况。

制度三：主动留出 30% 的闲置产能—— " 浪费 " 背后的战略远见

几乎所有企业都在追求 100% 开工率，认为机器停一分钟就是浪费。但大山健太郎坚持：开工率永远控制在 70% 左右。

为什么？因为这 30% 的闲置产能，是应对危机的 " 战略预备队 "。

" 闲置 "30%，意味着开工率控制在七成。爱丽思始终坚守 " 设备开工率维持在七成 " 的经营准则。无论是需求创造型产品，还是收纳箱、口罩这类成熟产品，所有设备的开工率都严格把控在七成。如此一来，一旦遇到突发状况，企业便能迅速启动增产。

石油危机期间，原材料断供，同行纷纷倒闭。但爱丽思因为自主生产模具和设备，闲置产能被迅速调动，承接了市场上一大批 " 没人能接 " 的订单。

疫情期间，这 30% 的闲置产能被用来生产口罩、消毒用品，短短几周内口罩产能飙升 20 倍，不仅创造了巨额销售，更赢得了社会声誉。

大山健太郎的金句是：" 平时留出 30% 的闲置产能，是为了危机发生时，有能力承接别人接不了的订单。短期看是浪费，长期看是保险。"

三、机制大于个人—

—任何人都可以被替代

很多公司最怕的事情是：某个销售总监离职了，客户跟着跑了；某个技术大牛离职了，产品迭代就停了。

这种 " 个人依附性 "，是企业最大的脆弱性。

大山健太郎的解决方案：信息扁平化 + 利益共同体。

1. 信息不设壁垒

爱丽思内部实行 " 全员共享日报 " ——每个员工的工作进展、遇到的问题、获得的 insights，全部向全员开放。经营层与一线员工之间没有信息差。

提案会议严禁缺席，所有决策过程完全透明。管理者必须深入一线，每周一的大山家午餐会与公司晨会，是雷打不动的制度。

这样做的目的只有一个：把信息从个人的脑子里，转移到制度里。 当信息不再是个人的私有资产，任何人离职都不会带走 " 只有他知道的东西 "。

2. 没有 " 话事人 "

爱丽思没有纯管理职责的管理人员。所有管理者必须下一线，而且频繁轮岗。没有人可以在一个位置上待太久，形成个人势力范围。

3. 长期利益绑定

绩效奖金与股份挂钩，核心员工与企业形成 " 一荣俱荣、一损俱损 " 的契约关系。

但大山健太郎强调：激励机制的前提是 " 机制大于个人 "。先有制度保证每个人都是可替代的，再用利益绑定留住优秀的人。顺序不能错——先有铁打的营盘，再谈流水的兵。

在爱丽思，真正的安全，不是爆款，而是机制。

当下的商业环境，充满了不确定性。供应链、政策、消费趋势……任何一个变量的波动，都可能让依赖爆款的企业轰然倒塌。

大山健太郎用 60 年的实践告诉我们：企业的真正竞争力，不是做出一个爆款的能力，而是 " 不依赖任何一个爆款、不依赖任何一个能人，依然能持续盈利 " 的能力。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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