这三年，特别是 AI 出现后，一个明显的共识是：标准化复制在失灵，独特性越来越重要。

比如在线下商业中，越来越多人开始厌烦景区的同质化运营。" 我在 xxx 很想你 " 的路标牌、换了地名的竹筒奶茶 ...... 不满足于拍照打卡的人群，追求探索 " 当地小众 "，希望找到 " 只有这里才有 " 的体验。

所以商业空间应该怎么做，才能让人愿意第一次来、再次来、长期停留？如何才能长出有壁垒的差异化和独特性？

本期混沌在线课程，珍珀品牌创始人、「阿云朵仓」村长曹国梁的核心判断只有一句：标准化会被 AI 和工具替代，从身边的人、脚下的土地长出来的真实，才是未来二十年的生意。

从珍珀酒店到「阿云朵仓」，再到未来的「可乐住姆」，这是他第一次完整复盘拆解自己近十年时间做非标项目的全过程。

如果你也想扎根当地，找到持续生长的经营方向。他的一次次试验、反馈和取舍，都太值得被解读了。

（以下是课程内容的精编笔记，仅占 1/8，可通过文末图片扫码进入混沌 APP 学习完整版。）

为了给酒店找点事做

我其实觉得现在这个时代挺好的。

我个人经历了改革开放的整个周期，包括其中非常长的一段发展上升期。而现在这个时代，我感觉是过去几十年建造出来的一个大的传统构架，正在快速坍塌。一鲸落，万物生。

这个结构类似金字塔型，也像冰川时代。那些顶端的大东西，就像 " 恐龙 "。过去资源多，通过标准化、高效率，产生了那些大而全的 " 庞然大物 "。而现在，变化非常快，资源有限，" 恐龙 " 很难长出来了。

所以大家对资源的应用效率必须要更高，让自己体量变小，有更高的新陈代谢能力去适应时代环境。但也正因为个体小，就可能形成大的群落。

说回到我自己，其实「阿云朵仓」怎么长出来的，我一开始也不知道。

我最初是一个做技术的工程师，转行到联邦快递做过连锁运营。再后来加入了当时刚创业不久的 7 天连锁酒店，在集团负责全国连锁运营体系，建标准化、做培训、检查督导。

但在大概 2014 年，我们开始考虑做一个非标的酒店，非标的豪华酒店。因为那时候经济型连锁酒店已经铺天盖地了，但是随着经济高速发展，越来越多的人想要一个更有品质的酒店空间。

所以大量的中端酒店就涌现了，比如全季、橘子、亚朵等等品牌；同时也有引进国际品牌做高星级酒店的，包括希尔顿、喜来登、洲际等等。

只是这些高端五星级酒店是把国外的方式搬到中国，有很高的门头、很大的宴会厅。但我们会认为，消费者可能并不需要表面上的豪华，我们想更重视审美、更思考本土化。

2015 年我们找到了巴黎酒店集团的安珀家族，他们百年来做的每一家都是小而精的豪华酒店，每一家都会根据当地的文化历史讲述一段故事。因为他们在酒店的场景和故事性营造，他们的品质和服务，我们决定合资在贵阳做一家酒店。

我们花了 5 年时间做贵阳珍珀酒店。这 5 年我们走遍了贵州的山水、村寨、城区，和当地人交流，希望提炼出能放在酒店里面的贵州在地元素。

我们剔除了豪华的门头招牌、大堂、宴会厅，增加了酒店的场景感设计和个性化管家服务，让顾客能在酒店感受当地故事、体验在地文化。我们所有的产品、服务、经营，都指向顾客在酒店里的体验，我们发自内心希望顾客在酒店住得满意。

但是，珍珀酒店最终在 2020 年 6 月开业时，疫情防控虽然已经进入常态化阶段，很多时候还是没有客人。外地游客来不了，本地人又会觉得酒店跟他们没关系，尽管我的贵阳本地朋友都认为酒店很不错。

这个问题很现实很困扰，不过团队总还是得找点事做。

我们就开始和本地朋友聊天交流，发现一些老师们、艺术家们当时也没有事做，整个城市也感觉有点压抑和苦闷。于是我们就一起商量，利用酒店的公共空间，比如天台、大堂，做一些小型演出沙龙。

当时我们迅速就做了两场小型音乐沙龙，每场 50 个人，门票 188 元 / 人，含赠送的咖啡或鸡尾酒。这两场大受欢迎，报名立刻就满了。

于是我们从此就一直在持续做艺术活动内容，包括音乐会、戏剧、现代舞、艺术策展。最多的一年是 2022 年，在酒店里做了 165 场次。这对我们一个只有 88 间房的精品酒店来说，内容是极其丰富的。

为了吸引更多的本地人群，我们还在酒店大堂做下午茶，把原本只面向住客的早餐厅变成开放的高端晚餐厅，在酒店一楼开了西点屋，把酒店顶楼改造成鸡尾酒吧。所有这些，都是从酒店原本可提供的服务中延展开的。

做了这些事之后，我们也意识到酒店除了住之外，也包含很多关于生活方式的内容，可以有非常丰富的内容，去体验、感受、交流。同时，高审美和转译在地文化、顾客感受永远第一、用内容去持续发声，这三点也沉淀为我们做品牌的底色。

我自己也在这个过程中真切感受到，2019 年年底爆发的疫情好像划分这个时代。在这之前的 20 年，是一个高效率连锁复制的时代。谁让各个城市变得一样，谁就可以铺天盖地。在此之后，我们越来越不想去标准化的地方、哪里都有的地方。

我们想要去探寻一些当地美食、特色小吃，跟当地人有趣地聊天，请他们介绍当地好逛的地方，有特色、有故事的地方。我们的直觉是，未来大家会更喜欢一些更小众的、更个性的、更特别的内容，而这些内容又来源于当地。

问题出现了，形态就长出来了

2023 年，全国旅游又起来了，我们酒店的生意也空前的好。但是酒店繁忙的活动和开放的体验，给住客带来了一些困扰。

并且，越来越多人认为酒店很好的同时，也有越来越多人开始投诉酒店楼下的户外公共空间。

因为我们酒店的位置，当时是叫大唐东原财富广场，是一个过去在贵阳新城区修建的商业综合体项目。那时候楼下的大量商户空置，晚上也比较黑。

楼下的环境和酒店的品质是不匹配的、是割裂的，我们决定要对楼下的环境进行一次更新。

更新之后，我们可以在楼下办活动，降低对酒店住客的干扰。同时，我们也希望通过这个更大的公共空间，既吸引酒店住客也就是外地游客来参加活动，也吸引更多贵阳本地人来。

我们把楼下的户外空间更新之后，就开始做大量的活动。我记得第一场做了一个银盐市集，三天吸引了 10 万人到场。

当越来越多人因为丰富的有态度的活动来到这里，我们也觉得把这个地方继续叫大唐东原财富广场，就不是很合适了。金融展会、财富增长，那是过去的项目定位。我们希望用一个新名字，代表贵州的在地文化，代表我们的生活态度。

于是有了「阿云朵仓」这个名字。朵仓，在贵州彝语里的意思是 " 理想之地 "。但新名字之后，又多了什么呢？我们当时也没搞清楚，只是持续地在做活动。

「阿云朵仓」位于贵阳的新城区，观山湖区。在一些老贵阳人的思维里，这里是郊区，它没有老城区几百年沉下来的烟火气。但是对我们来说，这正是一个新的界面，可以给贵阳带来更新的生活方式。我们的活动和内容，自然就偏向年轻人呈现出了一种慢下来的、有审美有品质的业态场景。

人越来越多，新的问题也出现了。就是大家在参加活动的同时，会在饭点去旁边的商业街，吃完了再回来继续参加活动。或者是，点一些外卖到现场来。活动结束后，大家也就都离开了。

我们开始思考，怎么让人群愿意长期停留在这里呢？把这里当成日常的、休闲的、松弛的场域，而不是只靠活动吸引来人流。

我们决定扩大「阿云朵仓」，在室内一层的 1 万㎡，做新的服务场景。

我们带着设计师齐帆老师走了贵州不少地方，去屯堡、去村寨，做高审美和转译在地文化，最终整体的设计概念是 " 洞穴中的村落 "。

根据空间的特点，这 1 万㎡的 " 洞穴 "，被分成了四个部分。更加年轻、更加时尚的村口市集，取自贵州村寨传统长桌宴的长桌食集，以侗寨粮仓为主题构架的余庆粮仓，把这三个空间串在一起的十字街。十字街是石瓦、石墙和石板街，参考了贵州安顺的屯堡样式。

在体验上，「阿云朵仓」还打破了商业空间过去以坪效为设计核心的原则。

这 1 万㎡中，公共空间大概占了 6 千㎡，商业面积只有 4 千㎡。我们以人的体验、人的停留、人的社交为核心，做了大量留白，让人能够沉浸式地感受贵州在地文化，而不是流于打卡或者商业消费。

比如我们设立了大量公共座位让人闲坐，在红砖拐角设置了行李免费寄存，利用公共空间给周边老人每周免费理发。在设计时，我们都把自己当作普通消费者去感受，这里应该有什么设施。

在商业空间里，该招哪些品牌进来呢？我们一度很迷茫，因为我们从来没有做过商业，没有任何商业资源。但是我们知道，我们不希望场景的独特性被商业稀释掉。所以我们先只定了一个原则，就是不招市场上常见的、能复制的连锁品牌。

也正因如此，我们没有把村口这个的最优位置给主力店、国际大牌、流量品牌，而是把村口打开，把墙拆掉，改成了代表贵州村寨的吊脚楼形态，做展示橱窗。室内是洞穴，户外是山野，让室内和户外流动起来。

最后，在 4 千㎡的商业空间里面，我们聚集了上百个小而精的、有个性的、代表生活方式的品牌。这些品牌的主理人有热爱、有态度，对自己的领域有足够深的理解，跟我们是同类。

因为他们，是我和团队在贵阳的大街小巷里一家一家去找出来的，是我们把自己喜欢的店搬到了「阿云朵仓」。其中也有部分品牌，来自于国内其他地区。甚至有一半的品牌，是我们「阿云朵仓」原创孵化出来的。

因为在贵阳这样的非一线城市，真正有态度、有专业能力的主理人品牌，屈指可数。我们只能先创造能够孵化的条件，找到有机会、有潜力的人，花时间、花精力，陪着他们从种子长出芽、长出枝、长成树。

但也因为贵阳是非一线城市，它的慢节奏和不发达商业，反而可以允许大家低成本地试错，有更长的时间周期、更轻松的心态做想做的事情。对比在大城市开一家店，可能每天早上一醒来就要为租金成本、人工成本而烦恼，被迫做高盈利的模式。

虽然我们的合作选择看起来很松弛，很看重热爱和独特，但我们对品牌的运营和管理是很专业的。

首先，我们会降低进入的门槛，不收取固定租金。然后，我们会把测试周期缩短，先签一年的合作。在探索和磨合中，确定彼此是否适合，需不需要更新产品或者空间形态。我们以联营共创的形式，共同去面对消费者，共同去满足需求。

当然运营一段时间之后，我们也会去评价这些品牌的运营好坏。我们会设定品牌的四个象限，纵坐标是流量，横坐标是转化。

第一象限是高流量、高转化，这种品牌在「阿云朵仓」大概占 10% 到 20%。比如乔治队长、对的咖啡、茉莉家，每一家都非常宝贵。

第二象限是低流量、高转化，他们在「阿云朵仓」大概占 50% 到 60%。我们会通过公共的活动吸引来人群，人群会去体验，从而帮助他们构建自己的流量池。他们每一家都有自己的小绝活，共同形成丰富的体验。

第三象限是高流量、低转化，这些品牌有自己的忠实粉丝，比如方娇脱口秀剧场。但是它的空间容量和场次有限，可能只在周末开放，转化是有天花板的。这些也是非常需要的一部分。

第四象限就是既没有流量、又没有转化的品牌，要面临调改提升，或者是被替代。

所以，如果要总结「阿云朵仓」的招商业态，我们会认为是：让主题先于业态，让场景先于招商，共创不等于取消商业纪律。先用短约、快闪和替代权去小步尝试，再扩大内容，用流量转化和内容价值共同评价品牌。

就这样，我们在「阿云朵仓」建立了相对长期和稳定的内容，让人能够在没有那些短期的活动的时候，也愿意来「阿云朵仓」，在「阿云朵仓」停留、休闲。

未来的生命力，持续发酵

我们最初做的内容，只有活动。关于活动，我们也是在做的过程中，逐渐长出了自己的标准。

一开始，我们什么活动都做，也做过大量的同质化活动。后来，我们会从内容角度去思考，它是不是跟在地文化有关？它是不是跟现在的生活有关？能不能形成 IP 成为品牌资产？

我们也会从三个 " 审美 " 层次去做筛选：第一，视觉审美，是更年轻化的、非同质化的、有品牌表达的。第二，内容审美上，是不是专业的、有趣的。第三，体验审美中，人在参与活动时是不是舒服的，能不能沉浸其中，形成美好记忆。

好的活动一定是真实的，策划、组织、消费者等各方面的参与人都是真正发自内心希望参与进来的。是否投入热爱，对最终的活动效果至关重要。所以我们不希望活动是打卡性的、是优惠促销的，我们希望大家是被活动本身的品质、内容主题吸引来的。

比如发酵这个主题。贵州的白酒、葡萄酒、精酿、茶、咖啡，贵州的酸汤、豆豉、糟辣椒，我们日常生活中的酱油、醋，都跟发酵有关。这个主题特别有生活感，也非常能够代表贵州，所以我们就以发酵为 IP，连续两年做了「Perlen 噗噜」发酵艺术节。

发酵艺术节不只有品牌市集，还有文化互动。我们会先带艺术家、品牌方深入贵州去采风，去村寨、洞穴，了解贵州的食材和风味，感受贵州独特的风土，再回到「阿云朵仓」做论坛、对话、策展、工作坊，共同完成关于发酵的内容编辑。

这些内容会跳出市场上的同质化，有深度、有壁垒。我们既有短期的、日常的、更社群感的小活动，也有阶段性的、有文化母题的 IP 品牌大活动，让「阿云朵仓」的体验越来越丰富，越来越有生命力。

也正是在这一次次的活动交流中，品牌主理人和客人产生互动交流，发生真实关系，最终形成了「阿云朵仓」的社区感、村落感，让「阿云朵仓」的精神性和公共性真正成立。

那么现在，「阿云朵仓」本质上还是一个贵阳本地的生活社区，70% 都是本地人群。随着贵州文旅的兴起，游客构成了另外 30% 的客群，但他们通常只在旅游旺季到来。

以「阿云朵仓」目前的规模来说，每天的客流保持在 1.5 万到 2 万人是一个舒适的状态。但是在旺季、在办大活动时，会达到至少 3 万，甚至 6 万人，这一定会降低体验感，这是我们不想看到的。所以接下来我们会想各种办法，让「阿云朵仓」保持一个好的、舒适的、松弛的状态。

第一个，我们会尽量把活动分散开，避免产生短时的、瞬时的高峰，同时通过线上平台让顾客建立一个准确的预期。

第二个，我们会严格守住底线，比如在卫生环境、安全秩序、服务响应、品牌质量等建立稳定 SOP 进行管理。

第三个，我们希望继续扩大「阿云朵仓」的空间，用 " 山野、洞穴、村落 " 的核心概念将楼上还没有改造的 3.5 万㎡做全面升级，从平面街区变成立体街区。

回看「阿云朵仓」的生长过程，我们提出了 " 在地、野生、发酵 " 这三个品牌关键词。在地，应该不需要解释了；野生，其实也贴切秦皇岛的阿那亚商业社区；发酵，是我们最独特的。所以我们也想在新的旅居项目「可乐住姆」继续持续沉淀 " 发酵 " 这个词。

因为随着 AI 时代的到来，我们所有人会最大程度地拥有自由的时间，去想去的地方，做想做的事情。越来越多的人会有更灵活的时间、更自由的职业，比如现在偏好聚集在大理的数字游民。

而贵州，拥有适宜的气候，生动的生活内容，丰富的人文和饮食。贵州的文化母题，目前更广为人知的是山地文化、民族文化、屯堡文化、阳明文化和红色文化，但我们认为通过发酵的视角可以重新读懂贵州一次。

「可乐住姆」的空间形态像一个三明治，底层是由一个 1 万平方米的发酵主题博物馆构成，上层是住宿体系，由酒店、公寓、住宅构建一个短期、中期、长期的立体系统，中间的商业空间是人和发酵持续在发生关系，不止活动体验，也有生活日常。

我们希望这会是多元的、先锋的，产生化学反应的场所。来到「可乐住姆」的每一个人，会带着自己的价值观、创意、生活兴趣，他们在这里不断发酵，收获意想不到的新的生活方式，产生意想不到的可能性。我觉得这可能会成为一个非常有意思的社区，我满怀期望。

不会卷，没有什么是一定要做的

这两三年形成一个热词，就是 " 非标 "，珍珀酒店、「阿云朵仓」都是非标。我认为，非标其实是一种比较、一种方法，就是不要陷入同质化，就是不卷。

那怎么才能做到非标呢？肯定就是要有个性、要差异化，要形成独特性。但这种独特性一定是长出来的，从身边的人、脚下的土地长出来。只要是真实的，就不拘泥于形态。

而在非标商业里，既要有守住经营底线的管理运营能力，也要有激发体验上限的创新创造能力。这种创新创造的能力，需要更有活人感、更灵活的组织形态。

所以我们的团队是扁平化的，只设三级。高层决策战略，中层领导专业领域，一线的小伙伴直接面向顾客提供产品和服务。我们把公司拆成一个个小团队，减少统筹协调的会议，只保留专项业务的会议。

对于中高层，我们用合伙人的机制；对于一线的小伙伴，我们用五花八门的奖励机制；对于整个公司，我们不设 KPI，让每个小团队自己提出想做到什么样子，再形成蜂巢式的协同。

我们也在探索，面对变化越来越快的市场，越来越新的技术，组织相对保持适度的灰度、适度的模糊，可能更有助于团队自适应变化。所以我们招新的人才时，也倾向于招没有经验、但有视野有热爱的人，就像我们与品牌主理人共创，与顾客共创。当然，我们以前也尝试过从原有行业里找有经验的人，但事实是需要花大量时间去磨合，并且磨合的结果也不好。

我们现在的团队里，有一部分就是在疫情期间从海外、从一线城市回到贵阳的年轻人，他们带来了新的审美、新的视角，也希望在家乡做创造。

但是未来，在贵阳这个非一线城市，还是可能有专业人才不足的问题，所以我们希望从全国去吸引人才来到贵阳、留在贵阳，这也是我们想做旅居项目「可乐住姆」的其中一个原因。人才的不足，是发展中最大的瓶颈。

我相信，未来 10 年会有越来越丰富的体验，这些体验会让我们的生命厚度越来越深，也会带给我更多的创意。所以我希望一直保持好奇心，保持对未知的领域。

其实我以前最大的问题就是没有任何固定的长期的兴趣爱好，所以探索不同的体验就变成了我的一种生活方式。但恰恰是这些不同的体验，让我能够创作出很多自己都没想到的事情。

直到现在，我也没有想做什么。没有什么是我一定想做的，虽然做了珍珀，做了「阿云朵仓」，但我还是一个 " 无我 " 的状态。我像一个菌群，我只是感受到一些东西，消化了一些东西，然后又产生一些东西，我觉得这是很有意思的一种生命状态。

所以未来，我还会去感受、体验一些在地的文化和内容，花更多的时间去跟真实的人在线下的空间里见面交流。整理它、梳理它，用当代的视角进行转译，做高审美、高品质、能进日常生活的转译。如果更多人的生活因为我们在做的这些东西，可能变得更加美好一点，我就觉得这个意义和价值已经非常足够。

我觉得，接下来是一个百花齐放的时代，每个城市、每个地区都展示自己独特的美、独特的内容。

我们不用像以前一样，一定要做大规模。我们更像一个族群，体量小，但速度更快、更敏捷，触觉感受更敏锐，对环境变化的适应非常强。我很高兴和大家一起走进这个时代。

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