导读   

知识分子天然反叛权威，为何 20 万华为人自愿接受价值观？答案不在洗脑，在利益——理念能兑现，奋斗者不吃亏，文化才有人信。

作者 | 田涛 华为顾问

摘编整理 | 管理智慧

有管理学者认为，企业在初创期不需要构建企业文化，企业文化是奢侈品，是附着于有一定规模和历史的大中型企业之上的。很显然，这是对企业文化的肤浅认知。一流企业崛起的背后一定有一套从创始阶段就开始探索的，基于人性欲望的，合理的价值创造、价值评价和价值分配的理念体系。

华为的核心价值观为什么能够深入人心，以至于达到了能让 20 多万名知识型劳动者像被 " 洗脑 " 了的程度？知识分子天然地追求独立，反叛秩序，反叛权威与偶像，但华为的 20 多万名知识型劳动者却在长达二三十年的职业生涯中选择了 " 遵奉原理 "：个体最大限度地将其行为调整为和他人一样，调整为合乎组织的文化范式、制度范式、行为范式。

华为有一个现象是全球各大企业中所罕见的：近 2000 人大学一毕业就加盟华为，将自己 20 年、30 年的青春年华与华为、与任正非绑在了一起，近万人大学一毕业就将自己 15 年、20 年的岁月奉献给了华为，他们中的绝大多数人几十年的职业履历上只有一行字：华为技术有限公司。这种现象背后的动力机制究竟是什么？

有一位华为前高管评价道：" 人们跟随任总，不是为了他，而是为了自己。老板厉害的地方就是让多数华为人都觉得在华为工作就是在为自己奋斗。"

这事实上讲了一条最朴素的真理：企业的文化主张的可获得性—— " 我凭什么接纳这样的理念？"" 从遵奉这样的价值观过程中，我能获得什么？"" 要让我‘以客户为中心’去奋斗，并且‘长期艰苦奋斗’，我的收益呢？" 答案是，收益在 " 以奋斗者为本 " 之中。这三句话是符合人性的，形成一个基于对称原理的三角形闭环逻辑链。

华为核心价值观在本质上反映的是一种深层的利益关系，是关于人的欲望的激发与满足的哲学观。组织的战斗力只能源自员工对自我欲望（财富、权力、成就感、荣耀感）的正当追求，以及组织对员工正当欲望的大力激赏和满足。组织的凝聚力则源自组织目标与员工目标的相对一致性。

理念中存在着正收益，组织中的每一分子也自然乐于认同组织文化。这是构建企业文化的常识性基座，但常识总是被忘却和扭曲。为什么许多企业近些年都在讲文化，都在花大力气构造自身的文化形态？很显然，它们遇到了跨不过的坎。

在创业初期，它们大多数的目的简单而粗糙：赚钱，赚更多的钱，改变物质贫困的命运。但当赚了很多钱的时候，它们突然发现了自身文化的缺失，发现了有几千、几万人的组织缺乏共同想象力，需要 " 胡椒面 " 和 " 奢侈品 "，于是求诸孔、孟、老、庄及诸子百家外加王阳明。有组织上上下下的管理者打坐拜佛的，也有老板率领团队周日进教堂、每晚诵《圣经》的，还有人每周引领团队背《道德经》的…他们无不奢望通过打造一套文化范式来赢得客户与员工的普遍认同，但普遍收效不彰。缘由就在于其文化范式是虚的，是脱节于商业关系本质的，甚至是反契约精神的。

老板每周一带领员工背 " 阳明语录 "、老子箴言，号召员工精进奋发、无欲则刚，却很少分享 " 精进奋发 " 带来的成果，很少带员工进行预期展望，缺少制度安排，老板自我的欲望缺乏节制，怎么能够指望员工个体与群体持续地精进奋发呢？

华为则不然，它从来是在确定目标的同时就划出了 " 奖金包 "，就确定了可量化的、足以让团队和个体血脉偾张的激励指标。目标导向—责任导向—结果导向 " 三位一体 "，构成了华为的奖惩机制。

华为从创立到 2019 年的 32 年中，为什么仅在 2002 年有过一次负增长，而其他多数年份实现了两位数增长？用一位华为主管的说法就是：" 在你的前面晃动的永远是两面旗帜，一面是目标，一面是‘赏金’，左手实现了目标，右手就接过了‘银子’，而且不只是银子，还有‘骑大马、戴红花’，甚至破格提拔… "

相反，如果员工不能从企业的价值理念中获得正收益，这样的企业文化无论是语录式的还是体系化的，无论是东方式的还是西方式的，恐怕都很难传播开，也一定是不可取的。

本文摘编自 " 管理进化四部曲 " 之《没有退路就是胜利之路》，田涛著，湛庐文化 / 浙江科学技术出版社出品

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