导读
战略决定组织，还是组织决定战略？答案不在谁先谁后，而在一个被忽略的螺旋里。看清它，才知道你的企业此刻该动哪一头。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
管理学里有不少争论，吵了几十年，谁也说服不了谁。其中有一个，听上去不复杂，却始终没争出个定论：到底是战略决定组织，还是组织决定战略？
主张 " 战略决定组织 " 的人，手里是有真凭实据的。钱德勒写过一本书，叫《战略与结构》。他考察了杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货这四家美国大公司，时间跨度从十九世纪末一直拉到二十世纪中叶。他发现了一个反复出现的现象：企业一旦做出重大的战略调整，比如进入新市场也好，拓展新的产品线也好，那么原有的组织结构就会撑不住，毛病一个接一个往外冒，最后企业只能重新设计组织架构，去迁就新的战略。由此他得出一个结论，后人称之为 " 钱德勒命题 "：结构跟随战略。
这个命题影响了往后半个多世纪的管理学思考。打开教科书，几乎是众口一词：先有战略方向，后有组织安排。说白了，就像打仗，先想清楚要打一场什么样的仗，再来排兵布阵。
可真到了做企业的人手里，事情却不是这么回事。高瓴的张磊讲得很直白：不是战略决定组织，是组织决定战略。这话乍一听，是反着常识来的；细想想，他说的其实是另外一层现实。
两种说法，到底哪个对？
我的判断是，要把这件事想明白，不能停在表面上各执一词，得往更根本的地方走一步。
先说钱德勒。
钱德勒做的是历史研究，他看的都是已经发生过的事情。杜邦从造火药扩张到化工，原来那套集权式的管理架构承受不住了，于是发明了事业部制；通用汽车的斯隆，面对的是一堆各自为政、松松垮垮的子公司，他就动手建立起总部与分部之间的协调机制。这些案例确实说明，战略一旦大变，组织结构跟不上来，企业就要陷入混乱。
但是请注意，钱德勒自己还说过一句很要紧的话。他说，除非受到最强大的压力，否则管理者很少会去动他们日常的管理惯例和权力地位。这句话的分量在哪儿？它说的是，组织结构本身有一股巨大的惰性。而这股惰性并不是中性的，它不是老老实实待在那里，等着战略来发号施令。恰恰相反，它会反过来塑造管理者的认知边界，限制他们能想到什么样的战略，能接受什么样的变化。
也就是说，钱德勒虽然亮出了 " 结构跟随战略 " 这个结论，可他自己的历史材料里，其实早就埋下了一条相反的线索——结构会顽固地抵抗战略，而且很多时候，是结构在决定战略的可能性空间。
后来汤姆 · 彼得斯干脆站出来挑战钱德勒，说他完全搞反了：是企业的组织，左右了它日后对目标市场的种种举措。理查德 · 帕斯卡尔也讲过一句很精辟的话，大意是，企业总爱去做那些自己最清楚怎么做的事情，至于这么做在竞争中会给自己惹来什么麻烦，它压根就不去理会。
这些批评，矛头其实都指向同一个意思：你是一个什么样的组织，决定了你能看见什么样的机会。
我们不妨回到企业经营的实际过程里，来看这个问题。
一个企业的战略是从哪儿来的？教科书上讲，战略来自对外部环境的分析、对竞争格局的判断、对自身优劣势的评估。SWOT 也好，五力模型也好，讲的都是这一套逻辑。可是只要真正做过企业，你就知道，战略从来不是在真空里分析出来的。战略是从组织内部长出来的。
什么意思？一个组织里的人，他们的知识结构、思维方式、沟通习惯、决策流程，合在一起，就构成了一个认知框架。这个框架，像一副眼镜，戴着它去看世界，有些东西看得见，有些东西怎么也看不见。组织能力强的企业，框架就宽，能看到的机会就多；组织能力弱的企业，机会明明摆在眼前，它也照样抓不住。
举个例子。同样是移动互联网这股浪潮，为什么有的企业转得过来，有的就是转不过去？这不是因为企业看不见移动互联网，更不是它的老板不想转。问题出在组织身上。它那一整套组织体系，部门壁垒、审批流程、考核机制、人才结构，全都在跟变化对着干。这种抵抗，用不着谁有意去使坏，它是组织与生俱来的脾性。
所以张磊讲组织决定战略，讲的就是这一层的真实。他是投资人，看过成百上千家企业，这份体感，一定比坐在书斋里的学者来得直接。他看明白了一件事：一家企业能走多远，归根到底，看的是当家人搭起了一个什么样的组织。组织是土壤，战略是种子。土壤不对，再好的种子撒下去，也长不出东西来。
不过话说回来，我们要是承认组织决定战略，那紧跟着就有一个问题躲不开：组织又是谁决定的？答案其实很清楚，是先前的战略决定的。一家企业今天的组织形态，一定是在过去某一次战略选择的基础上，一点一点演化出来的。你今天之所以是这样的部门设置、这样的人才结构、这样的文化脾气，归根到底，是因为你过去选了某一条路，走了很长一段，组织就在这条路上定了型。
讲到这里，事情就清楚了。战略和组织之间的关系，根本不是谁先谁后的一条直线，而是一个螺旋式的演化过程。
打个比方。一个人的认知水平，决定了他能做出什么样的选择，这是组织决定战略；可他过去做下的那些选择，又反过来塑造了他今天的认知，这是战略决定组织。两者彼此嵌套，循环往复，分不出先后。
从管理的角度看，这个螺旋还藏着一层很要紧的实践含义：企业在不同的发展阶段，螺旋的重心是不一样的。
创业阶段，战略选择是头一位的。你做什么生意、服务什么顾客、走什么样的商业模式，这些决定了你接下来要搭一个什么样的组织。这个时候，是战略在前头拉着走。
成长阶段，组织建设开始变得吃紧。业务跑起来了，盘子铺大了，组织能不能跟得上，分工体系能不能顺顺当当地运转起来，决定了你能不能接着往上长。这个时候，是组织的效能在后头顶着。
成熟阶段，组织对战略的牵制，会越来越重。组织惰性一层层积累，部门利益开始固化，认知框架慢慢就僵掉了。这个时候，企业最大的麻烦，往往不是想不出好战略，而是好战略落不了地，组织执行不了。这就是为什么不少大企业，会在看上去一切都好的时候突然垮下来。不是战略错了，是组织已经撑不起任何一个有意义的战略调整了。
转型阶段，又轮到战略先行。企业不得不做出一个重大的、方向性的决断，再围着这个新方向去重塑组织。可这个重塑的过程极其痛苦，因为你要对抗的，是整个组织体系的惯性。钱德勒那句话还是对的：除非受到最强大的压力，组织是不会动的。
所以，从设计的角度看，是战略决定组织。你把方向定下来，就得调整组织去适配它，这是管理者该做的事。从演化的角度看，是组织决定战略。你的组织是什么质地，就框定了你的战略空间有多大，这是管理者必须面对的现实。
从整体上看，两者根本分不开。战略牵着组织往上走，组织能力又反过来喂养战略的迭代。这两者之间的良性循环，才是企业能够一直往前走的真正动力。
用德鲁克的话说，管理者要做的，是让正确的事情发生。" 正确的事情 " 指的是战略，" 发生 " 靠的是组织能力。
说到底，管理就是在各个要素之间，找到那个动态的平衡点，并且在每一个阶段，把力气都使在最要紧的那个环节上。
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作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，曾任数百亿规模企业高管，长期服务企业经营管理实践，专注组织与管理者的有效性。
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