导读
用人这件事，永远不能只看能力。能力再强，这三样毛病占了一样，就不能往上提。提拔错了，害的就是一个组织。
作者 | 韩勇
来源 | 勇哥管理派
德鲁克这个人，大家都熟悉，他一辈子写了那么多书，观察了那么多企业，讲来讲去其实就是一件事——组织的事。组织的事里面，最核心的又是什么呢？是人的事。人的事里面，最关键的又是什么？是用谁、不用谁，提拔谁、不提拔谁。
德鲁克在《管理的实践》里面讲过这样一段话，意思是说，一个人能不能当管理者，不是看他本事大不大，而是看他身上有没有某些东西，或者反过来说，身上有没有某些不能有的东西。能力这个事，是可以训练的。但有一些品性上的东西，一旦在一个人身上扎了根，你再怎么培养也改不过来。他只要坐上管理岗位，组织就开始出问题，风气就开始坏掉。
我今天就来聊一聊德鲁克讲的这三种人。讲清楚这三种人的毛病在哪里，为什么不能提拔。
第一种，是只看到别人短处
有些人，你跟他聊人事上的事情，他马上能给你说出其他人的问题，比如做事拖沓，情商太低，爱表现等等。他的观察力甚至比一般人还敏锐，但是这个敏锐全用在哪里了？全用在看别人的短处了。
德鲁克说，这种人不能当管理者。为什么？因为管理者这个角色，本质上是要靠别人把事情做出来的。你要让一个团队、一个部门、甚至一家企业做出成绩，你就得调动一大群人的长处。每个人都有长处，也都有短处，这是常识。你把他的长处用对了地方，他就是个人才；你盯着他的短处不放，他就是个废物。
问题就在这里。一个眼睛里只装得下短处的人，他坐到管理岗位上，他是真的看不见别人能干什么。他以为自己在把关，其实是在筛人，筛到最后，身边全是看起来没毛病、但其实也干不成事的人。因为真正能干事的人，身上毛病一定多，这也是常识。棱角磨光了的人，多半也把本事磨光了。
所以这种人你让他当管理者，他不是在带队伍，他是在瓦解队伍。整个组织被他带着，大家就不敢担事，不敢表现，因为一担事就可能出问题。慢慢地，整个氛围就变成了一种什么样的氛围呢？德鲁克用了一个词，意思是一种刻薄的、冷漠的、互相戒备的风气。这种风气一旦形成，企业就完了，因为企业是要靠人的积极性活下去的。
第二种，是更在意谁是正确的，而不是什么是正确的
这一种可能更隐蔽一些，也更危险一些。
我们开会的时候，经常会有争论。争论是好事，真理越辩越明。但是你注意观察，争论当中其实有两种人。一种人，他脑子里想的是这件事到底怎么办才对、哪个方案更可行、哪条路走得通，他在乎的是什么对。另一种人，他脑子里想的是谁提的这个方案、我跟他关系好不好、我支持他我有没有好处、我反对他我会不会得罪人，他在乎的是谁对。
这两种人，表面上看都在讨论问题，实际上差得很远。
德鲁克说，第二种人不能当管理者。为什么呢？因为管理这件事，到头来要靠判断。判断什么？判断事情本身的是非曲直。你作为一个管理者，下属来请示你，你给的意见应该是基于事情本身的，不应该是基于他是谁、他跟你什么关系、他得罪过你没有、他给你送过什么没有。你一旦把谁对放在什么对前面，你的整个判断系统就扭曲了。
这种人带出来的队伍是什么样的呢？是一种山头文化。大家慢慢就琢磨出来了，想让领导支持你的方案，你不用把方案做得多好，你得先把跟领导的关系搞好，得先进他的圈子。方案本身好不好不重要，重要的是这个方案是谁提的。于是整个组织的注意力，就从把事情做对转移到跟对人上面去了。这个组织里面最聪明的人，不是琢磨业务的人，而是琢磨人的人。
你说这样的企业还能有什么战斗力？这些年我们看中国那么多企业的兴衰，多少好好的公司，一把手一旦是个只讲关系不讲是非的人，三年五年就被掏空了。不是业务不行，是人心散了。
第三种，是把才智看得比品格重要
这一条是德鲁克讲得最重的一条。他说，一个人要是认为才智比品格更重要，这叫做不成熟。
你要注意德鲁克这个用词，叫不成熟。他是把这个当成一个管理者的致命缺陷来讲的。
什么叫把才智看得比品格重要？我举个例子你就明白了。你手底下有两个人，一个很聪明，点子特别多，业绩也很好，但是有一个毛病，就是为了业绩他什么都干得出来。另一个人，才智和业绩都中规中矩，但是他做人做事有底线。
你选谁当接班人？
如果你心里还认为谁业绩好就用谁，那你身上就有德鲁克说的这个毛病。你把才智放到了品格前面。
为什么这个事情特别致命？因为管理者这个位子，它的影响力是放大的。他做一个决策，影响几十人、几百人、几千人。他树立一种风气，这个风气就成了组织的风气。一个把聪明看得比品格重要的管理者，他会干什么？他会提拔那些跟他一样的人。他会默许那些走捷径、搞小动作、踩线办事的行为。他会把组织一步一步带向一条越来越投机的路。
短期看，这样的组织甚至可能爆发式增长，但是长期呢？长期一定是崩的。因为企业归根到底是一个靠信任活着的组织，比如客户的信任、员工的信任、合作伙伴的信任。你把才智放在品格前面，这些信任就会一点一点被消耗掉，消耗到某一天突然就塌了。我们这些年看到的那些轰然倒下的企业，十之八九都是在这个事情上栽的跟头。
最后说一句总结的话
德鲁克讲这三种人不能提拔，表面上看是在讲用人标准，实际上他是在讲一件更根本的事情，就是管理的对象到底是什么。
很多人一想到管理，想到的是事，怎么把业务做好、怎么把流程理顺、怎么把指标完成。这些都对，但都不是管理的根。管理的根是什么？是人和人之间的一种秩序，是一种让大家愿意一起干活的氛围，是一种能把每个人的长处都调动起来的机制。
你提拔一个人当管理者，你不是在提拔一个执行者，你是在提拔一个定规矩的人。他是什么品格，组织就会长成什么样。他讲关系不讲是非，组织就派系林立；他重才智轻品格，组织就会投机。
所以用人这件事，永远不能只看能力。能力再强，这三样毛病占了一样，就不能往上提。
提拔错了，害的就是一个组织。
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作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，曾任数百亿规模企业高管，长期服务企业经营管理实践，专注组织与管理者的有效性。
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