The following article is from 华夏基石e洞察 Author 黄卫伟
作者| 黄卫伟，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导
来源 | 华夏基石e洞察 管理智慧
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文章仅代表作者本人观点
华为的战略意图
首先，什么是战略？
这个问题我思考多年，给战略下了一个定义。所谓战略，就是为实现企业的长远目标所做的重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先秩序的锲而不舍的承诺。就是说，在所有的关键举措中，最重要的是资源分配。坚持资源分配的优先秩序，这才是战略。你今年这么分配，明年又是那么分配，今年重点是这个，明年重点是那个，几年过去，一无所得，资源就浪费了。
我关于战略的这个概念受到谁的影响比较大呢？是美国的两个学者，Gary Hame andC.K.Prahalad，核心能力战略学派的创始人。他们1990年在《哈佛商业评论》上发表了经典论文《公司核心能力的持续发展分析》，而他们在1989年发表的一篇文章同样很重要，即《战略意图》。两位大师开宗明义：
"过去二十年中上升到全球领导地位的公司，最初都有一种与其资源不成比例的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物称为战略意图。"
"过去二十年"，也就是上世纪六七十年代。纵观企业发展历史，大部分的日本公司，像索尼、松下、丰田等，都是在这一时期成长起来的。它们都是在二战以后日本陷入困局时，一批志士仁人进入商界所成就的世界级领导企业。两位作者抓住了这些公司的一些共同特点，就是当他们规模甚小的时候，就已经树立了要成为全球领导者的宏伟目标。优秀的公司、杰出的公司都不是误打误撞出来的，一定是先想到了，最后做到了。有些公司可能是想到了，但是没做到，这样的公司同样是伟大的。
所以，怎么办企业？想把企业办成什么样？你是不是有理想？是不是有决心？这就是战略意图。"战略意图紧紧抓住了成功的精髓"，就是成为行业里的世界第一，是战略意图的精髓所在。
世界范围的行业第一，不仅是指大市场，比如华为这样的通讯市场，也可以是一个细分市场，但是要在这个细分市场上做到世界领先。这些企业我们通常称之为"隐形冠军"，德国、日本就有很多这样的"隐形冠军"。这些"隐形冠军"专注于它们自己的产业，专注于自己的行业，专注于自己的细分市场。做到领先以后，这些企业怎么发展呢？不是多元化，而是通过市场的全球化来继续发展，通过扩大市场来扩大企业规模。企业要一直专注所在领域，成为这个领域的领导者。这是企业的正道。
"赶超世界级领先者，而不是盲目追求规模。""战略意图不随时间的推移而变化，保证了长期资源配置的一致性。只规定目的，不限制手段。"这正是任正非所主张的，也是他所赞赏的抗大的方针，就是坚定正确的政治方向。当然，对于企业而言，指的是战略方向，灵活机动地站在战略上。战术是可以调整的，但是，方向应该是坚定的。
同时，"战略意图给出了唯一值得员工承担义务的目标"，"要在国际领域夺取或保持领先地位"。
"这是唯一值得员工承担义务的目标"，员工，特别是优秀的员工、有才华的员工进入企业，把自己的青春、壮年都献给了这个企业。如果这个企业没有远大的追求，员工以后回忆起来，虽然说是做了很多事情，但是，不是很有价值感。假如这个企业有远大的追求，并且实现了，那么员工哪怕是退休了，也会觉得自己这一生的努力、一生的奉献是值得的。所以，人力资源的各种政策等，都是暂时性的，由企业"远大的追求"赋予人才的价值感，才是战略意图，才是根本的人力资源动力。
紧紧围绕公司核心能力提升
那么如何理解长期战略？我在编写《以客户为中心》的时候，序言里开宗明义， "战略目标本质上是围绕两个目标展开的，第一是怎么成为市场的领导者；第二是怎么做市场的领导者。"
首先，怎么成为市场领导者？华为最值得吸取的，就是怎么成为市场领导者的战略。不管是聚焦，还是注重研发，还是厚积薄发等，最终都是要弄明白怎么成为市场领导者，真正成为市场的领导者。而一旦进入市场领导者的行列，新的问题就出现了，就是做市场领导者。我所讲的华为战略就是围绕这两个基本问题展开的。
早在我们写基本法之前，1994年，一些表述就已经在任总的管理哲学里了。但是，系统的表述，还是在基本法里。基本法的第一稿，今天看起来是很粗糙的，但是第一稿有两个结果，直到今天我都觉得非常有意义。第一个结果是对我们自己的，我和包政教授合作写的第一稿，成稿之后，我们自己看时有个共同的感觉，就是"通"的感觉。我们以前的知识，他是日本学的，我是在加拿大学的，我们的管理知识都是分门别类传授和学习的，从来没有一个教授跟我们说财务、人力资源、运营管理、组织等这些贯穿的主线是什么，没人给你讲这些，只有靠自己去领悟。我在西方学习时，商学院有门课，叫Business。Business就是商业、就是生意。但这门课不是给商学院讲的，是给法学院讲的，因为法学院是商法，商法不懂商业，没法去做。所以，得补商业知识。那么Business这门课讲什么呢？讲所有的商业有多少门类，每一个门类是怎么经营的，盈利模式是什么等，就是我们今天讲的商业模式。我觉得这门课很有用，把这些都打通了。我们写完基本法第一稿就是这个"通"的感觉。
那么什么是贯穿组织、人力、战略的呢？我们在起草的过程中，觉得是核心价值观。组织、人力、战略内在的一致性是在核心价值观。同时，在写基本法的过程中，也帮助企业家系统地把他在管理企业的管理经营哲学、原则想明白了。1997年任总在珠海石景山会议上讲了一段话：
"我们必须在浑沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上，什么是走到悬崖边上？就是走到世界同行的前列，不再有人能够清晰地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。（任正非，珠海石景山会议纪要，1997）"
由上面这段话可以看出，任总对华为怎么发展，发展成什么样子，在将来可能遇到什么问题，都已经是非常清楚了。1996年4月份开始起草基本法的时候，我们介入到这个项目里。我作为执笔人，最初的贡献是对基本法的定位，就是那三个问题：华为为什么成功？华为过去为什么会获得成功？华为将来要获得更大的成功还缺少什么？任总当时看到我们发过去的传真后，马上就飞到北京来，到人大找我们几个来聊。原来基本法是什么都说不清楚，任总也没给什么明确的指示。但是，从那时候开始，基本法就逐渐清晰了，轮廓、主体就清楚了。
任总当时来人大找我们讨论的时候，是在人大资料室的会议室。讨论到下班的时候，人家要锁门了，我们又转移西园饭店西边的新世纪饭店，在咖啡厅里接着讨论。讨论到凌晨两点的时候，华为突然有个电话，是一个合同的价格问题需要请示任总。这一打岔，因为是两点多了，只能到这儿了。任总留下一句话，给我印象非常深。他说，"重要的事情不着急，着急的事情不重要"。你看这商务合同，明天就要开标了，很重要，但这种合同是每天都要发生的事情，"着急的事情"不重要；"重要的事情"不着急，基本法这么重要的事情不是一次就能讨论清楚的，也不是一天就能讨论清楚的，不着急，慢慢来。
"重要的事情不着急，着急的事情不重要。"我时常思考这句话。我们往往是把这两个事情弄混了，把"着急的事情"当做"重要的事情"来处理，就整天陷在这些"着急的事情"里。而"重要的事情"没有得到很好的解决，没有想清楚，那企业的事情全变成"着急的事情"，今天是这个，明天是那个，你永远处理不完，脱不开身。
所以，基本法是帮助企业、帮助任总，解决怎么办企业、办成什么样的企业的问题。
既要保持聚焦，又要有灵活性
企业战略有个基本的矛盾，就是利润与增长。
有时候销售会向总部说，你到底是要利润还是要增长？在华为的观点里，在任总的观点里，他认为，抓住了战略机会，花多少钱都胜利；抓不住战略机会，即使不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。这就是任总的经营方式。有战略机会，就要舍得投入。任总总是说，华为是浪费出来的，不是节约出来的。
"抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡，节约是节约不出华为公司的；当公司出现机会与成本冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要抓机会，我一直认为我们高科技企业机会是大于成本的，只要符合机会，成本的增长是可以理解的。（来源：2001年税收预算汇报会议纪要，2001）"
那么，华为公司的经营目的呢，不追求股东价值最大化，也不追求其利益相关者包括员工、政府、供应商……等利益最大化，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗，在此基础上，构筑华为的生存。
实际上，经营企业有三种逻辑，在客户、员工、资本这些企业创造价值的基本要素上。第一种就是我们前边讨论的，股东价值最大化的逻辑，认为企业是股东的，股东是剩余价值的索取者，那么为了企业有剩余价值，就必须把价值创造过程中的成本控制住。而劳动是当做成本来控制的，薪酬高了，成本就高了，企业利润就少了，股东的收益就少了。这是一种逻辑，就是企业追求股东价值最大化，就得控制劳动成本，就得满足客户需求。满足客户需求，是实现股东价值最大化的手段。当二者冲突的时候，既然是股东价值最大化，可能就得牺牲客户的利益。
第二种逻辑是日本企业的逻辑，代表性的是京瓷稻盛和夫的企业逻辑。他认为企业的使命是追求全体员工精神和物质两方面的幸福。只有满意的员工，才有满意的客户；只有满意的客户，才会给企业带来满意的收入；只有企业满意的收入，才有投资者满意的回报和员工满意的薪酬。这也是一种自成体系、自成循环的逻辑。稻盛和夫最精彩的一招，就是重建日航。日航连亏了五年，最后不得不申请破产保护，日本交通厅请稻盛和夫出山，重建日航。那时候的稻盛和夫已经78岁了，接手日航之后，就带了两个人到日航去。他说，重建日航关键只有两招，只要抓住两个关键的环节就行。一个是日航的哲学、精神到底是什么？一个就是阿米巴。
按照稻盛和夫的思想，所有创造利益的环节都要实行阿米巴，要核算。所以，他在日航创造了按航线核算的阿米巴，每一条航线是一个阿米巴。你亏损，为什么亏损？客户上座率为什么上不来？你用多大的飞机，成本是多少？收益是多少？这些核算都要很清楚。然后，航线又要按航班来核算，在航班上售卖的物品都要进行阿米巴的核算。这是种全员参与经营管理的机制。同时，同步实行重建日航的哲学。日航在创立的时候，没有留下一些宝贵的精神财富，稻盛和夫把京瓷的理念移植过去，让他的秘书专门和日航的员工细心讨论。
除了这两招，当然还有其他的一些措施，但是，这些措施都是非本质的。靠着阿米巴、日航哲学这两招，经过稻盛和夫的重建之后，日航一年扭亏，第二年重新上市，第三年所有的指标都是航空业的最佳。这就是日航的经营哲学，追求全体员工精神和物质两方面的幸福。
华为的企业是第三种逻辑。华为的企业目的就是以客户为中心。只有满意的客户，才有满意的收入，才有员工满意的薪酬，才有股东满意的回报。华为为什么不以股东价值最大化为目的呢？因为是员工持股，股东价值最大化，等于你自己的价值最大化，与其这样，任总为什么要把股权分散给员工呢？这在逻辑上也不合理，股东价值最大化不可能在华为站住脚。
为什么华为不把员工的幸福作为首位呢？这是高技术企业的特点决定的。因为高技术企业要追求员工的幸福的价值观念，带来的问题就是员工的收入欲求是没有止境的，所以，这不能成为高技术企业的目的。华为这种员工持股的企业，逻辑上是以追求客户的满意为中心，有满意的客户，才会有客户买你的产品，这样才有员工的高收入，股东的高回报。所以，按照华为的企业逻辑，形成的竞争优势在什么地方呢？是员工的高薪酬，超过业界最佳水平的高薪酬，而且以客户为中心，以企业的长期有效增长作为企业追求的首要目标。
所以，华为是以企业的长期有效增长作为首要目标；而京瓷是把追求全体员工精神和物质两方面的幸福作为公司的目标；西方的企业，尤其是上市公司，追求股东的价值最大化。
这三种不同的经营企业的逻辑，最后产生的结果也有不同。
写基本法的时候，我就遇到一个困境，华为不追求利润化，那它追求什么呢？这怎么在微观经济学上表述出来？并且，华为的这种追求如何让华为在经济资源的有效配置上能够有指导作用。比如股东价值最大化，那就不会把经济资源配置到不利于股东价值最大化的地方。那华为追求什么才能实现经济资源的最佳配置呢？我最后经过反复推敲，把这句话写进去了，"追求一定利润水平上的成长的最大化"。"追求一定利润水平"，不是不要利润，但不是追求利润最大化。企业有更多的收益，用在哪？投在研发上，投在战略市场上，投在企业变革上，投在基础设施上，等等。然后利润率保持在一定的水平，大概是8—10%的水平，不追求过高，过高了就会加大投入。为什么追求"成长的最大化"呢？实际上还是要领先。所以，这样一种逻辑，是一个企业在处理利润与增长的矛盾的一种选择。
华为公司的战略是"紧紧围绕提升公司的核心能力发展"。非常重视"核心能力的提升"，所谓聚焦，也是聚焦在核心能力的提升上。在这个问题上，我很赞成J.L加迪斯在《论大战略》里的提法："我将‘大战略’一词定义为无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。"这句话说得非常到位。什么是企业的战略？说到底，就是怎么缩小你追求的远大目标和当前有限的能力之间的差距，怎么缩短实现目标的时间，这就是战略。如果你用多元化的方式，能力老上不来，那你的长远目标永远实现不了。如果你用聚焦的方式，能力就能得到比较快的提升，目标就能够在短期内实现。企业是如此，国家也是如此。什么是国家的大战略呢？也是国家的长远目标和有限能力之间的平衡。
加迪斯在《论大战略》中引用了古希腊诗人阿尔基洛克斯的名句:"狐狸多知，而刺猬有一大知。"阿尔基洛克斯的这个比喻实际上是对人类的思维方式做了精细的分类。狐狸追逐多个目标，其思维是零散的、离心式的，是机会导向；而刺猬目标单一、固执，其思维坚守一个单向、普遍的原则，并以此规范一切言行。我个人的感觉呢，任正非身上兼有狐狸思维和刺猬思维的特点，就是他的方向上属刺猬思维，直接；而在战略路径的选择上，是狐狸思维，是灵活的。所以，刺猬思维和狐狸思维不是绝对的，不是非此即彼的，是可以结合的，就看你怎么结合了。有些人结合了以后，实际上狐狸思维占据了主要地位，对于这种情况应该进行反思，应该加强刺猬思维的坚定性。而完全聚焦、僵化了以后，也不恰当，还是应当保持一定的灵活性。
所以，在企业核心能力不相关的利益面前，要抵制住诱惑。"公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的。可以说，为了核心竞争力华为失去了很多机会与利益，但如果没有核心竞争力，我们将永远地失去了发展的机会。"这就是华为之所以成功的原因。
客户需求导向优先于技术需求导向
战略管理的第三个要点，客户需求导向优先于技术需求导向。
创业阶段的客户需求导向，是无可非议的，大家都认可的。但是企业规模大了以后，客户需求导向、以客户为中心就会淡薄，因此，任正非在2008年到2009年期间，重新定义了华为的核心价值观，"以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗"，把这个作为指导华为的经营、人力资源管理的基本方针。这是高度概括的。"坚持客户需求导向优先于技术导向，坚持创新的目的和满足客户的需求，为客户创造价值，坚持市场是检验企业创新的最终标准。"这样可以防止纯技术导向、追求技术先进性而忽视客户需求的偏向。
这种偏向在华为很容易发生。华为是一个在研发上高投入的公司，有资源，研发人员在公司的占比非常高，现在已经接近50%了。所以，研发的话语权是非常强的，许多干部也是从研发部门出来的。华为现在主要的进人和员工成长的路径，大量的都是从研发这个口子进的，原来都是各个领域招各个领域的人，研发招研发的、服务招服务的、销售招销售的，但现在主要从研发这个口子进，先经过研发严谨的行事逻辑的训练，在研发上取得一定成就后，再向其他部门转岗。在其他岗位做得很好之后，又会调回研发，加强研发的客户需求导向。再有就是，调到人力资源管理部门，调到财经管理部门。
所以，华为的财经管理，大量的高管都是从研发出身的，是从市场出身的。人力资源更是这样。因为人力资源的专业性不是很强。它不像财经，财务需要金融理论、经济学理论、财务管理的理论等，都比较系统。但是人力资源就不是这样。心理学是人力资源的基础，但心理学流派很多，弗洛伊德的梦的解析，阿德勒的心理学强调人的成就感，都不一样。心理学做为人力资源的理论的话，有它自身的弱项，这不是一个系统的理论。所以，在华为，许多干好了业务的去做人力资源。还有，华为的产品线、销售领域，所有大的职能领域里，都设计了干部部，专门管人的。
比如产品线，大多在8000到10000人左右，这么大的部门确实需求人力资源管理，管理人的配置、合作、晋升、薪酬、激励等，人才的提拔、使用等。华为规定，干部部门的一把手是业务部门的二把手，而且业务部的总裁必须是担任过干部的部长，就是从业务上来，你必须是管过人，才能担任业务部门的总裁。所以，研发必须以客户需求为导向的。
为什么我们要反反复复强调以客户需求以中心呢？
据我观察，企业存在着一种偏移以客户为中心的自发倾向。
自发的倾向，不是自动地走到以客户为中心的。因为企业不是在创业阶段，就那么几十个人，几乎每一单业务都影响这企业的生存，这个时候的企业上下都知道必须以客户为中心。但是，随着企业规模大了以后，这种内部自发的趋势是慢慢偏离以客户为中心。影响这个偏离的因素，一是企业的目的，刚才说了，你如果是追求股东价值最大化的话，你是以股东为中心，而不是以客户为中心，满足客户需求是手段，而不是目的。第二是企业规模，企业小的时候，以客户中心，那不用说，企业大了，地位稳固了以后，分工扩大和细化了以后，企业内部的岗位和部门距离客户、距离市场会越来越远，感受不到来自市场的竞争压力和客户的需求紧迫性，企业大了，一定会出现官僚化倾向。那企业管理怎么克服企业大了之后的内部官僚化呢？贯彻市场导向、传递市场压力是内部管理的关键问题。
成功了容易骄傲、固步自封，成功滋生骄傲自满，不再虚心地听取客户意见。
技术导向，是追求技术领先，而不是为客户创造价值和商业成功。
中国企业不搞流程是不行的。因为中国企业的习惯是农民的习惯，中国工业化的历史太短了，都是强调灵活性，哪有什么流程？那就潜移默化地渗透到中国人的思维中。中国人灵活，但是遵守程序、遵守流程不够。即便有程序，也经常把程序走捷径、短路了。这和法国人、英国人的做事方式不一样。尽管有中国人的优点，但是也有缺点华为就是要克服中国人的这种耽于幻想、太灵活的方式，通过系统地引进西方的管理体系应对这些问题。实际上西方的管理体系就是一个流程体系，把流程体系做到IT里，你不遵守就到不了目标。先僵化、后优化，这样就把员工行为、干部行为硬给掰过来。但是，华为不是不灵活，在它的末端是非常灵活的，市场前端是非常灵活的，研发里的产品开发团队是非常灵活的。
但是，上面必须走流程，必须走程序。而流程规范化了以后，什么事情都会走向他的反面，走向他的对立面，流程规范化了以后容易滋生官僚化。员工把遵守流程、不犯错误当做自己的目的，而忘记了追求流程的目的是为了更好、更高效地满足客户需求。所以，事情都是这样，强调了一个方面之后，必然会在他的对立面产生"负"的作用。这是人性的弱点。人的行为的原动力都是利己的。你可能是利己的方式利己，也可以是利他的方式利己。企业要通过利他而利己，将客户满意度与个人利益挂钩，有助于激励员工通过利他的方式而利己。我在这里想强调的无非是，在企业内部，有一种偏离客户需求的自发机制，企业不会自动地走向以客户为中心。
聚焦核心，压强投入，厚积薄发
战略的第四个要点是聚焦核心，压强投入，厚 积薄发。
树立要成为业内领导者的目标，要进入世界领先行业的目标，就必须聚焦。
华为为什么要进入业界领先行列呢？因为通讯这个产业，是受标准的管控的，受标准的约束的。为什么通讯产业里能够产生像华为这样世界级的企业？能使民营企业在这个行业获得巨大的成功呢？而直到今天，我们的汽车产业在世界的产业中还没有一席之地。为什么呢？我的研究结果是，通讯设备行业是控制通讯设备的质量，达不到标准的不许入网，但通讯设备的生产是放开的。这样的一种机制，在生产领域，完全是市场化的。而入网，国家是严格控制的。这样就使得在生产领域，你的竞争就瞄准入网，而入网又有严格的门槛，这样就把许多机会主义的企业、追求短期利益的企业大量地淘汰掉了。而汽车行业呢？刚好反过来，不是发入网许可证，而是发生产许可证，所以，在生产环节不是市场化的。
虽然汽车行业是一个很广阔的市场，但是由于谁能生产、谁不能生产，这是受国家控制的，汽车行业不是一个完全竞争的市场，不是一个完整的市场。这样就会影响汽车行业世界级的企业在我们这么大的市场里脱颖而出。别看汽车行业这么热闹，竞争不足，出不了世界级企业。现在有一种希望就是说，在新能源汽车上，电能源汽车、新能源汽车，中国有可能会异军突出。但是，我个人也不是很乐观。为什么不是很乐观呢？一是电能源汽车、新能源汽车的门槛低，这样就导致在房地产行业里赚了钱的，互联网公司在互联网上赚了钱的房地产企业，大量地进入汽车产业。这些公司是机会主义的，都是和风险投资、资本市场连接在一起来做它的业务的，来创造价值的，炒作的成分比较多。踏踏实实、埋头苦干的、埋头突破核心技术的，不是主流。
那么华为在研发上坚持的基本原则是压强原则。所谓的压强，就是在面积上施加的压力，要更大。在规模尚小的时候，华为整体的规模包括研发投入，与跨国公司相比，是十倍甚至是十倍以上的差距。面临这样的充分竞争的市场情况下，怎么办？只有缩短战线，聚焦在某些点上，关键点上先突破，这样就把整体的规模劣势，转化为投入的点上的强度的优势，这样一个一个突破，然后再逐渐扩大市场，这就是华为的特点。直到今天，华为在研发上的投入已经接近200亿美元，仍然要坚持压强原则。这样就使得突破力更强。我们在基本法写上"我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。"华为一直坚持到现在。而且近五年的研发费用，保持在销售收入的14%以上。这个费用当然包括薪酬，投研发主要是投人。
战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
战略第五个重要的概念，"战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上"。
这个事情的起源大概是2015年夏天，也就是七八月份的时候，有一次我和任总散步，提到最近看了一本书，叫做《失去的胜利》，作者是弗里茨·埃里希·冯·曼施坦因，他是德国二战期间公认的最具有战略思维的元帅。他最早崭露头角的作战计划是德国对法国以及对盟军的一战。当时看了这一战的计划后，我觉得曼施坦因的计划太精辟了。
最初德国的作战计划是在B集团军群，包括了三个集团军，八集团军、十八集团军，二集团军是作为预备队的。这个作战计划下达的指令，第一次作战令规定的总企图是，尽量多地击溃法军及其盟军，同时要尽量多地占领荷兰、比利时和法国的北部领土，作为未来对英空战和海战的基地，以及鲁尔区的辽阔前哨阵地。曼施坦因当时就提出了反对的意见，指出其中的问题，采用的都是"尽量多地击溃""尽量多地占领领土""以及下一站的对英作战的出发基地"。当时，曼施坦因还只是十五集团军的参谋长，跟总司令部隔了两级，因此，他的声音往上传递的障碍还很多。经过修正后的第二次作战令的总企图是这样："在法国北部和比利时领土上牵制和歼灭尽量多的法军部队，为继续在路上和空中与英国作战创造条件"。基本上没有变。这样，B集团军群的第四集团军和第六集团军作为主力，第十八集团军、第二集团军为第二线，而A集团军群作为侧翼掩护。曼施坦因坚决反对总司令的作战计划，他的作战计划是以A集团军群作为主力攻击的方向，B集团军群作为辅助的、掩护性的进攻力量。A集团军群不采取正面进攻马奇诺防线，而采用大穿插的方式，一直穿插到索姆河的上游，然后从上游对盟军形成包围的态势，把盟军后路切断，之后绕过马奇诺防线进攻法国，作为下一步作战的出发地。
所以，曼施坦因的作战计划，按照他的表述，"西线攻势的目标必须是在陆上寻求决战"。一战决胜负，而不是一仗打完还要再打一仗。如果一仗不能决胜负，那德国就不可能取得欧洲大陆上的决定性胜利。"像陆军总司令部进军指令所提出的局部目标，无论就政治付出 (破坏三国的中立)还是军事付出而言，都不尽合理。德军在欧洲大陆的攻击力，对我们来说是决定性要素，为了局部目标将其消耗掉，实不可取。"这句话特别关键。我跟任总聊天的时候，就特别提到了这句。二战期间，德国对法国的这场胜利，是德国执行了曼施坦因的作战计划的，而曼施坦因计划的核心就是这句"德军在欧洲大陆的攻击力，对我们来说是决定性要素，为了局部目标将其消耗掉，实不可取"。任总一听，马上接过一句，"战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。"然后，他说明天我正好到成都研究生给他们讲话，现在还在考虑给他们讲什么呢，今天的散步给了我主题了，我就讲这个主题。
灵活地管理不确定性
刚才提到，"在企业内部，有一种偏离客户需求的自发倾向"，从战略角度看，还有一点自发的趋向，就是"一种内在的多元化扩张冲动"。
战略聚焦可不是那么容易的。指导思想如果不明确，聚焦在短期内产生不了结果，这都会动摇聚焦的战略意图。所以，我们看到，企业有一种内在的多元化扩张冲动，一是来自职业经理人的动机和目标。职业经理人是股东的代理人，必须执行股东的价值最大化的目的，否则的话，他就地位不保。但是，职业经理人也有自己的目标，他的目标是在达到投资者的合理回报的基础上，把更多的资源用在自己的利益诉求上。
什么是职业经理人的利益诉求呢？一是高薪酬，一是企业的大规模。企业只有规模更大，职业经理人的地位才更稳固。在西方，尤其在美国，每年发生的并购行为大概有上万次，为什么职业经理人这么热衷于并购？我们知道，惠普一直从外部聘任职业经理人，每一任职业经理人都要做一次大的并购，所以，七次转型之后，把惠普转成了不伦不类的企业，转成了定位不清晰、战略意图不明确的企业，丢失了许多关键的机会。那为什么这些经理人要做大的并购呢？因为在他的任期内，想要通过投资研发的奋斗方式去获得增长，太过遥远。所以，他要走捷径。为什么？因为这符合他自己的利益最大化。通过并购，扩大企业规模，然后在股市上有炒作的空间，通过股价的上升，让他自己的股票、期权得到更高的回报等。
企业多元化的冲动是来自"企业人力资源和管理能力的富余和扩张的冲动"。日本企业就非常典型。日本企业实行终身供应制，这些老员工怎么获得职业生涯的更大的成就呢？只有多元化的扩张。日本大企业的特点，很多都是多元化的，聚焦的并不多。这是由他们本身的人力资源的特点决定的。美国企业员工的流动性强，他不在你的企业实现他人生的价值。但日本企业，雇佣是稳定的，所以只有在他的企业里实现的人生价值和职业生涯。那怎么办？只有扩张，只有多元化。推荐一本书——《勇敢的抉择》，其中可以明显地看出这种趋势。
"资本驱动的多元化与核心能力驱动的多元化"，本质上是不同的。
华为的战略管理，从2010年开始有变化，销售收入超过了200亿美元，大概达到了230亿美元，这样在数量级上接近爱立信了。爱立信是整个通讯设备的老大，是280多亿美元。当时华为在战略上有一个调整，一个是从单核业务（只是做通讯设备）扩展到做多核业务，分化出了消费者业务、企业业务。另外，华为在2011年重新发布了他的组织结构，就是从单核的、集权式的、职能化的组织结构，开始转向分权式的、事业部制的模式。
第三是把研究和开发从组织上划开。研究和开发是两回事，开发是商业性的，是满足客户需求的，所以，开发在华为的定位，是确定性的。开发项目的立项，一定要经过跨部门的评审，特别是要财务参与进来。而且开发项目如果失败了，那是要追责的。而研究呢，恰恰相反，研究是不能用商业成功来评价的。因为它是面向不确定的未来。所以，研究不是客户需求导向，直接的导向是技术导向，最终的导向可能是客户需求。
华为从2011年开始，将开发和研究从组织上划分开来。对于研究上的管理方针，任总有一个清晰的定位，"我们在研究上不能靠赌的方法，赌一种机会是小公司投资不够的做法。对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入。"这就是大公司研究的做法。
因为研究是面向未来的不确定性，你去赌一种方案那很可能就会失败，或者错失了整个产业的机会，所以，需要有不同的方案、不同的假设，要同时开展研究，在研究的过程中进行筛选，最后商业化的项目一定是经过筛选之后确保商业项目的成功率。这大概的比例有多大？研究的立项如果是100，真正投入商业性开发的项目，大概占到整个研发项目的53%，几乎有一半在研究的过程中就要被淘汰。有的是因为此路不通，有的是因为还不到产业化、商业化的程度等。就是用研究的高淘汰率确保开发的高成功率。
这是一种研究上的管理方针。这种管理方针最大化研究的资源，任总形象地形容为"先开一枪，再开一炮"。"开一枪"是研究项目，打不中不过是浪费一颗子弹，与其如此，不如多开几枪，有一枪打中了那就再"开一炮"，重金投入，加快其商业化过程，缩短投放市场的时间。可见，整个的策略发生了很大的改变。华为现在已经尝到了投资研究的甜头，所以，在逐步加大研究的投入，加大海外研究所招聘当地研究人才的力度。整个研究投入的比例也在升高，现在研究投入已经占到研发投入的20%。
建立平衡的业务组合，"聚焦核心、放开周边"
大公司是不可能靠单一产品的。从大的组合产品来看，华为现在包括运营商网络的业务、企业业务和消费者业务，2018年，运营商的销售收入是436亿美元，企业业务是110亿美元、消费者业务达到了517亿美元，是第一次超过了运营商的收入规模，而且增长势头非常高。
华为是通过这种业务结构的调整，这种产品的组合，实现了存量市场和增量市场的业务组合。增量市场具有什么特点呢？就是当存量市场开始增长的时候，增量市场的增长比存量市场的增长还要快。当3G到4G过渡的时候，通讯设备那设备的增长比存量市场的增长还快。但是，当存量市场趋于饱和或者趋于停滞的时候，因为设备总有装满的一天啊，那按理论上来说，存量市场趋于停滞的话，依赖于存量市场的增量市场导入就会下降到零。所以，这就是设备市场聚焦增长市场本身所具有的缺陷。就是在存量市场增长的时候，效益非常好，扩大规模，但是一旦市场饱和了以后，订单就会大幅度下降，业务就得收缩，业务收缩就得裁员，就得砍部门、砍预算，这就伤元气了。许多通讯企业垮台就垮台在这上面。爱立信曾经一度亏损，也是因为这个才亏损。
而华为从2010年的时候，正是国家发了3G的牌照，华为的设备得到快速地增长，当然，华为比较早地预见到了市场饱和的一天，所以，华为从2010年开始分出了企业业务、消费者业务。消费者业务，就拿手机来说，是属于什么样的市场呢？属于存量市场业务。就是说，手机业务最初是增长的，中国都有八、九亿部手机了，再增长也不可能每一个老年人每一个婴儿都来个手机，已经是饱和的状态了。但尽管饱和了，手机却是个换机市场，手机大概两三年要换，所以还有三四亿的市场。这个市场就会出现激烈的竞争，只要是强势品牌，在这个市场里还是可能会增长。这就是华为手机业务快速增长的原因。
这样，存量市场和增量市场之间就形成了互补。当市场总体上增长趋于缓和的时候，设备业务不再增长，甚至下降，但是存量市场的手机业务补上了，那整个企业的效益还在增长，规模还在扩大。这就是华为手机市场和设备业务的业务组合，使得存量市场和增量市场互补的效益就出来了。
还有一个效益，是战略业务和现金流业务。战略业务是需要投入的，而且在投入期可能几年都不会有收入，只有投入没有收入。像5G，华为从2009年开始立项，到2017年的时候才卖出第一个商业合同，八年时间里只见投入，不见收益。这就是战略业务的特点。
但是，现在5G业务华为肯定是领先的了。然后现金流业务，这个是手机业务的优点，手机是交易型的商业模式，华为手机的拓展，使得他的现金流非常好。现金流已经超过了利润。2019年，净利润是89亿美元，净现金流是139亿美元。当然，国际的打压，对华为的现金流业务影响是很大的，因为打压的芯片关键是手机业务。
在美国的打压下，华为的业务组合是"聚焦核心，放开周边"。放开周边业务，比如说荣耀业务就剥离出去了，用荣耀业务卖出去的资金来补充设备业务。荣耀要是上市了，还有分成。所以，这个很关键。华为以后还会有像荣耀这样的边缘业务，会以这种方式，通过资本运作的方式来实现战略投资，战略投资是要上市的。像数字能源，有电网、车的电池等边缘业务，就要吸收外部资本进来，最终可能就会上市。
深淘滩，低作堰，构建和谐的商业生态
企业都有自己的商业模式，华为有没有商业模式呢？华为没有正式发布它的商业模式，我因为主编华为的三个管理纲要，消化了任总的所有讲话、华为所有的EMP文件。我发现，2006年任正非在华为大学对所有高管的讲话，前两段话实际上是讲到了商业模式：
"华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通讯网络的开发、销售和服务体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。"
从2006年以来，包括北电网络、阿尔卡特、西门子的移动业务等大企业都已经放弃了这块业务，因为通讯设备从单位价格来说是下降的，你没有一定的规模，一定是不经济的。对于上市公司，资本市场是看你的增长，看你的盈利的。利润率亏损，对于资本市场就不值钱的。"许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。"这句话非常重要。什么意思呢？就是说，客户的需求，有一种需求是基本需求，是永远存在的。像华为的通讯业务，就是沟通、交流，只要有人群，就会有交流的需求；只要有交流，就会对交流的工具、交流的手段提出需求来。
所以，这个业务，不管华为是不是可以做好，需求是永远存在的。而对一个企业来说，只要能进入客户基本需求的市场，那你就不要三心二意，好好做这个业务就行了。因为这需求永远不会消失，永远存在。但是，如果你面对的是一个时尚的市场，需求是变化的，那你可就要小心点了。你过于聚焦了，有可能需求变化了，你转型转不过来。你要为未来的转型提早做准备。
"在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。"什么行业、什么业务，都是这几个基本需求。为什么任总强调内部运作低成本，而没有强调产品低成本？因为优质往往是要追加成本的。"优先满足客户需求"，这就要抢先、领先市场，进入市场的时机一定要抢在前头。
"就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。"
我把这两段话叫做华为的商业模式。
华为不上市，但是华为没有说不做资本运作，华为的资本运作是怎么回事呢？是从他优质的管理平台和核心技术平台上切出一块边缘的业务，种上有上升势头的产品，然后"必将产生很快的增值"。增值以后怎么办呢？那一定要实现他的价值。既不冲击核心业务，又能很快实现增值，这不就是商业模式吗？到哪儿去很快增值？肯定是资本市场啊。这在美国大力打压下的今天，才实施了。但是，早在十五年前，2006年，任总已经把这件事情想清楚了。一个伟大的、优秀的企业家，都是预见型导向。但是预见不是很快就变成一个行动，是变成一个行动的准备的过程，直到瓜熟蒂落，才变成现实。
关于薇甘菊这个概念，有一些负面的说法。薇甘菊是什么呢？是一种水生形态的水葫芦，我们都知道，在水面上，水葫芦要是蔓延开了，那是疯长，整个水体都会被它覆盖。然后水体上的浮萍等都长不上来，连小鱼小虾都不行，水的营养成分全被水葫芦给吸走了。所以，它经常变成河道的一大害。陆生的也有。
这个概念是怎么形成的呢？2003年，有一天快下班的时候，任总把我叫到他办公室。任总这个人是军营作风，不到下班时间，他不走。我们聊天的时候，任总不经意地翻到《深圳特区报》，突然盯在一个豆腐块大小的消息上，冒出一句"这不就是华为嘛"，我有点奇怪，这是什么东西呢？报道的是什么呀？
原来报道的是上个周末深圳的公务员到公园进行义务劳动——除草。除的什么草呢？这个草的学名叫薇甘菊。为什么要人去拔呢？因为它抗所有的除草剂。而且，薇甘菊对生存条件要求极低。一旦薇甘菊蔓延开来，公园里那些人工培植的花草全都枯萎了，养分全都被薇甘菊吸收走了。没办法，只有组织公务员义务劳动到公园里拔草。其实，拔草即便是拔，只要留下根茎，有一天又会重新蔓延。任总好像若有所思，这不就是华为吗？华为当时在海外国家的扩展就跟薇甘菊是一样的。那些艰苦国家，跨国运营商根本就不去的地方，顶多是跟那些国家的总统或者总理见见面，能谈下合同就谈下来，谈不下就算了，但是，华为是派自己的员工在那里做。即使在这么艰苦的条件下，能够生存，也能够生长，还生长得很茂盛，就像薇甘菊。但对外，却不好说，你说华为的生意模式是薇甘菊？这有损形象了。这件事我就留心了，总得找到更恰当的说法。
后来我去了都江堰。都江堰千年不毁的成功，就是六字诀：深淘滩、低作堰。
在内江的出口，建了一个飞沙堰，随便挡一下，那就流到离堆的宝瓶口去了，灌溉成都平原，如果不挡一下的话，那水就直接流到闽江的主干去了。但是，挡这一下呢堰就不能做高了，做高的了话，洪水来临的时候，泥石就会在飞沙堰前大量淤积，这样的话，工程两三年就毁掉了。所以，飞沙堰不能不做，不做的话，水就不会往宝瓶口那边自动地去流，但是又不能做高了，做高了是短期效应，虽然在淡季可以灌溉，但洪水来临就会毁掉工程。所以，长期摸索下来，飞沙堰做到多高呢？2.1米到2.2米。到了洪水季节，洪水能带走75%的沙石，25%的沙石淤积在飞沙堰前面的燕栖窝。所以，每年要人工把这段河道的沙石清理掉，就是"淘滩"。这个不能偷懒，如果少淘一点，那下一年的淤积就更多。据说李冰在燕栖窝埋石人石马，每次淘滩要见到石人石马才行。这个是传说。那明朝的时候在下边埋了卧铁，每次淘滩必须见到卧铁才能停下来。这样简单精妙的设计，使这个工程两千多年一直在发挥作用。
看到"深淘滩、低作堰"这六个字以后，我深有所感，做企业不就是这么回事吗？深淘滩，就是在研发上高投入，在质量上孜孜以求，在降低成本浪费上不断地下功夫。深淘滩这种方式创造出来的高毛利，企业要抑制住对利润的贪婪，不追求高利润，这样的话，把高毛利的部分投在研发上，投在战略市场，投在未来上，然后，对待供应商不要那么苛刻，对客户，也不要价那么高，就使企业可以持续地发展。这就是大战略，这就是企业的商业模式。
我回来之后，跟任总讲了"深淘滩、低作堰"这个六字诀，任总多次在讲话中提到六字诀。特别是在金融危机以后，他说"深淘滩"就是"确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇;同时不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务"。深淘滩还有许多工作要做。"低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让给客户，以及善待上游供应商。"这就使得企业可持续发展。
现在的战略是扩展到整个生态圈了，因为未来的竞争不光是一个产品的竞争，一个技术的竞争，而是一个生态的竞争。所以，未来的生态建设，关键是利益分享。只有帮助客户实现他们的利益，帮助合作伙伴实现他们的利益，华为才能在产业链条上找到自己的位置。
小结一下战略。战略是一种把握尺度和取舍的艺术。"事物内在的否定因素是事物生命力的要素"，战略管理就是辩证法。所以，宏伟目标与有限能力的矛盾、聚焦与多元化、竞争和合作、短期利益与长期利益等，我们讨论的这些矛盾，如何处理这些矛盾，如何把握恰当的尺度，如何取舍，这就是战略。
美国学者F.S.菲茨杰拉德有句名言："一流的智者能够同时在脑海中持有两种相反的想法，并且仍然保持行动力。"这就是一流的智者的标志。要是在头脑中只持一种想法的，而不是包容相反想法的，那叫钻牛角尖。所以，辩证的思想应该成为企业领导者、企业高管基本的思维和处理事务的方式。
关于战略管理，我们就讨论这么多。
