本文来自微信公众号：镜相工作室，作者：阮怡玲，编辑：卢枕，题图来自：AI 生成

随着喜马拉雅 " 卖身 " 给腾讯音乐，又一家采用联席 CEO 模式的公司黯然退场。

公司的 CEO 领导公司的管理团队，而联席 CEO 意味着有两个或两个以上的领导，权责分享，联合执政。它的价值很明显，两个大脑，两台引擎，相互补充、相互启发、相互依赖。但弊端同样明显：容易产生意见分歧、决策低效、派系划分、难以问责等。而在竞争激烈的中国互联网行业，对战略、决策、执行的速度有相当高的要求，联席 CEO 制度的弊端进一步放大。

有时，迫于形势，比如公司合并、交接班、需要引入职业经理人等，联席 CEO 制度能保证公司平稳运转。因此，这些年，也有不少科技互联网公司实行过联席 CEO 制度：美团与大众点评合并初期是联席 CEO，后来很快就废除；比特大陆两位 CEO，因区块链的愿景走到一起，早年合作无间，却又因发展方向和管理理念的分歧 " 大打出手 "；快手双核优势互补，分工明确，将公司做大做强，但也在坚持 8 年后宣告终结。

也有在前人失败经验上，最新采用联席 CEO 制度的公司：在黄峥这个主心骨之下，拼多多国内和国际业务线各有一名 CEO；贾跃亭以联席 CEO 身份回归法拉第未来，公司进入 " 创始人 + 职业经理人 " 时代。

我们好奇的是，为什么两个人管理不好一家公司？到底什么情况下联席 CEO 才能发挥作用？在中国互联网行业，联席 CEO 制度欠缺的商业土壤是什么？

喜马拉雅算是少数从厮杀中存活的早期互联网企业之一，一步步走到今天成为音频巨头，最终却只能受另一个巨头庇荫，很难不让人惋惜。

喜马拉雅早期两位 CEO 拥有相似的目标，携手打造出中国最大规模的音频内容生态。从市场份额来看，喜马拉雅实际上拥有不错的战略身位，拥有约 3 亿 MAU，收听时长约占中国所有在线音频平台移动端总时长的 60%。但喜马拉雅四次冲击 IPO 失败，商业化路径转型艰难，一直困在不挣钱的泥潭里。

艰难与失败的逐步升级，可以追溯到 2020 年。当时，长音频市场逐渐扩张，用户规模增大，巨头入局，随之而来的是免费模式对付费模式的攻城略地，喜马拉雅稳固的地位受到冲击。

联席 CEO 的存在，从助力转变成了阻力，为了有最终拍板人，喜马拉雅从双 CEO 变成了 " 轮值 "CEO，但相应地，战略随 CEO 变化而变化，几乎每半年变一次，两个方向相互掣肘，难以突围。AI 浪潮下，两位 CEO 都想使用 AI 作为新引擎，但余建军主张用 AI 重构内容生态，而陈小雨将 AI 定位为传统业务辅助。

据 " 知危 " 报道，2024 年初陈小雨推行 " 一条龙 " 组织变革，33 条大龙，108 条小龙，整个 AI 部门作为技术中台；但余建军掌权后，AI 能力供给成了龙头，到了今年二三月份，" 一条龙 " 又突然不提了——员工总是晕头转向。

如今能够以相对合理的价格卖身，最大限度保留品牌、产品、团队，对喜马拉雅来说已经算是最好的结局。另外有些采用联席 CEO 制度的公司则没有这么幸运。

比特大陆是个内部斗争最具戏剧性、最不体面的失败案例。比特大陆 2013 年 10 月正式成立，吴忌寒和詹克团以创始人身份长期担任公司的联席董事会主席兼联席 CEO，逐步发展为全球最大的加密货币矿机厂商，现在却被原来的老二、老三超车，嘉楠科技与亿邦国际均已上市，比特大陆仍停留在 Pre-IPO 的阶段。一场内斗耗尽了元气。

两位联席 CEO 的矛盾，就来自对 CEO 职责的履行——对公司发展战略的判断与布局。

吴忌寒是投行出身，但专注研究比特币等数字货币，甚至因为比特币扩容之争被围攻，数次与敌人开展网络骂战。2017 年 8 月，吴忌寒押注比特币现金，一份 IDG 资本内部投资报告显示，比特大陆曾将公司的 15 亿美元转换为 BCH。但他却被认为是分裂比特币，因为名叫 "jihan" 还被币圈人起了外号 "JIHAD"（恐怖分子）。

詹克团与吴忌寒因为志趣相投走在一起，内在性格也有相似之处，同样强势，同样固执。詹克团是做芯片出身，也是比特大陆的技术开发支柱。2017 年比特大陆高歌猛进，詹克团的野心也展露在世人面前。他有预见性地看到了未来人工智能芯片的发展前景，开始研发 AI 芯片，目标是从一家矿机公司，转型为芯片制造公司。

CEO 战略主张的分裂，也必然引发团队的分裂，公司里的氛围日益紧绷，高管们纷纷站队。当时有名比特大陆离职员工表示，" 这一年，比特大陆新加入的明星人物，绝大多数集中在 AI 领域 "。其中，被挖来的前英特尔中国区 AI 市场负责人汤炜伟 " 常常在外说比特大陆是一家 AI 芯片公司，这让很多支持吴忌寒的员工心生不满 "。而詹克团还被支持者私下称为 " 詹皇 "。吴忌寒曾在后期一场内部会议中表示：" 詹克团将普通的业务决策分歧升级成为了权力斗争。"

两个 CEO 谁也没被说服，公司朝着两个不相关的方向同时发展，却都没取得成效。

一个错误地判断了比特币现金的市场与价值，耗费大价钱防止崩盘；一个在 AI 芯片这个竞争激烈的市场里太过急于求成，没有资源、技术基础，做出来的 AI 芯片远远比不上 AMD、英伟达等厂商的产品。

一时之间，裁员、资金枯竭等疑虑甚嚣尘上。而毫无章法的公司战略、危机四起的处境，自然无法获得资本市场的信赖。2019 年 3 月 26 日，比特大陆 6 个月前第一次提交的招股书失效，公司发布内部信，两位联席 CEO 一同卸任，原产品工程总监王海超补位，詹克团仍为公司董事长，吴忌寒则担任公司董事。

此后近半年，詹克团几乎独掌公司。但他一方面陷入与比特微的价格战，2019 年 4 月以来加密货币市场复苏，币价上涨，比特大陆却没赚钱；另一方面，他对 AI 投入更为疯狂。而且，寡言少语、与员工不亲近的性格，更让詹克团失了 " 民心 "。

与 "JIHAD" 这个吓人外号不同的是，吴忌寒在员工口中，是个 " 温文尔雅，谦逊从容 " 的人。雷厉风行的行为，为人温润的气质，让他成了矛盾体，放权 7 个月后就发起大动作，使人感到意外又合理。

这是一场突如其来的 " 政变 "，2019 年 10 月 28 日，大战正式打响。吴忌寒虽然不再是 CEO，但他拿着比特大陆唯一股东企业的公章，无需通知其他股东即可变更法人詹克团，换为自己，詹克团被罢免职务，连公司也进不去。

长期联席 CEO 的经历意味着两个人都有足够的力量让公司翻天覆地，随后种种粗暴、野蛮的手段让人瞠目结舌：抢法人、抢办公室、抢公章、抢公众号，诉股东大会、诉司法局等大戏轮番上演——过去的辉煌与合作，一朝化为泡影，直到 2020 年 9 月 15 日双方和解。

比特大陆前期，两人从零到一，配合默契，其收益由 2015 年的 1.37 亿美元增至 2017 年 25.18 亿美元，年复合增长率为 328.2%，完成了 5000 万美元的 A 轮融资、2.9 亿美元的 B 轮融资以及 4.4 亿美元的 B+ 轮融资。

但当两人不再共享一个理念，联席 CEO 就成了 " 毒药 "。

据说，吴忌寒和詹克团曾达成过一个协定，某件事，一人说可做，即可做；一人反对，即不做。那同一件事一人赞同一人反对，该如何呢？

两个 CEO，在判断与执行之前，还得经过一场相互说服的过程。尼廷 · 诺里亚认为，CEO 的领导力体现在将精力集中在真正重要的地方，但两个 CEO 对目标优先级的判断很难完全一致，" 议而不决 " 的现象就会常常出现。

而两个领导者分立派系，也是导致公司停滞、倒退的元凶之一。这在 2012 年 3 月优酷与土豆合并之后，新公司的发展过程中表现得更为明显。

当时，优酷创始人古永锵成为新公司 CEO，土豆创始人王微进入董事会，虽然不是联席 CEO，但两个领导地位是相近的。优酷系与土豆系虽然表面和解，水面之下却处处存在冲突，双方在内容采购、市场推广、技术路线都存在分歧，各自保有独立的技术团队和系统，市场推广资源分散，内容制作和采购出现重复支出等，资源浪费、沟通不畅的问题频繁，严重影响了新公司的发展速度。

尽管最后土豆系逐渐失势，但内部争斗也导致公司错失短视频和移动端发展的机会，没有实现强强联合的目标，还是被爱奇艺、腾讯视频等对手超越。

两个领导者，还特别怕出现职责重叠的情况。但互联网的业务，环环相扣，牵一发而动全身。两个 CEO 的职责很难做到真正的泾渭分明，对权力的渴望也很难得到克制，总会有摩擦、矛盾，一次次积累下来裂隙就越来越大。

没有拍板定论的人，也没有清晰划分的业务范围，一旦出现问题，要求问责，就找不到人，复盘也无从谈起。

中国互联网及科技行业中，因联席 CEO 权责不清、战略分歧或内耗导致公司陷入危机的案例已多次上演。

早一点的还有迅雷的邹胜龙和程浩，一起做出能在用户量上 PK 腾讯的产品，却因两位创始人在战略上的分歧导致资源分散，错失向移动互联网转型的关键期；1 号店的刘峻岭和于刚，在引入外部资本后，创始团队与资方、以及两位创始人之间在控制权、战略上矛盾激化，最终双双出局；而盛大收购起点中文网后，盛大文学总裁吴文辉和空降的盛大文学 CEO 侯小强不和，导致吴文辉带着起点核心团队出走腾讯，让盛大文学从此一蹶不振，反被腾讯文学收购。

近一点的，被免费网文模式剧烈冲击的阅文集团，两位联席 CEO 吴文辉和梁晓东一起退休，被腾讯空降的程武接替；和虎牙合并遇阻、多项业务指标下滑的斗鱼，实行多年的联席 CEO 制度告终；还有近期陷入欠薪裁员风波的智驾独角兽纵目科技，CEO 唐锐和联席 CEO 张爽矛盾公开化，互相甩锅。

一系列案例说明，联席 CEO 是效率的天敌，是责任的沙漏。

当然，联席 CEO 绝不是一个彻头彻尾的失败制度。根据《哈佛商业评论》发表的一项研究，作者发现，在截至 2020 年的 25 年期间，有近 100 家美国上市的公司（总共 2200 家）在某些时候由联合 CEO 共同管理，这些公司平均每年的股东回报率为 9.5%，而基准为 6.9%，总体表现反而优于基准。有研究也表明，联席 CEO 在科技行业或劳动分工明确的情况下效果最佳。

在中国，它也仍然具有可以发挥价值的空间，比如在公司合并后的权力整合之际。

58 同城与赶集网的合并是双方精疲力尽的结果，双方团队争斗不休，最后反而两个 CEO 惺惺相惜—— " 杨浩涌认为我和他是一伙的，全世界只有我懂他 "，58 同城 CEO 姚劲波说。他在谈判席上接近崩溃，觉得同时见到了 " 人性的光辉 " 与 " 人性的黑暗 "；而赶集网 CEO 杨浩涌好几天没有睡觉，回去后让员工看出憔悴。华兴资本创始人包凡评价，这是他做得最痛苦的项目。

两个公司、两套团队、两个领导者，融合并不能一夕促成。当双方仍有对抗的资本，没有人愿意退让，将权力、事业拱手让人，放弃过往打拼的一切。当差距悬殊，一方吞并另一方时也得先有个面子工程，共事一段时间，交接业务与权力。

2015 年 4 月 17 日，58 赶集集团成型后，两个 CEO 延续在谈判席上的和解，和谐地探索过 " 联席 CEO" 长期运行的可能性，但业务太过一步到位，两个团队的分裂日益显著，原赶集网 VP 级以上的人都离开主业务，去往新项目，58 同城的团队占据上风。更何况，两个 CEO 的职责分工一直不够明确，姚劲波后来认为，没有必要设两个 CEO。

7 个月后，杨浩涌卸任 58 赶集集团 CEO，出任瓜子二手车直卖网 CEO。发布会上，两人拥抱了两次，两人看起来都轻松得多。事后，姚劲波断言：" 联席 CEO 在中国是行不通的 "，但如果以协助新公司适应新环境、新团队的目的来看，这一次联席 CEO 的实践，无疑是成功的。

58 同城与赶集网的合并是 2015 年，也是互联网行业并购大年。美团与大众点评，滴滴与快的，也都宣布合并，同样实行了联席 CEO 来过渡，取得了对于公司发展而言满意的结果。

2015 年 10 月 8 日，美团与大众点评合并，宣称 " 两家公司在人员架构上保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营 "，双方 CEO 王兴和张涛出任联席董事长和联席 CEO，但 1 个月后张涛就黯然退场，不再担任 CEO，只担任董事长。至此，王兴主导两个产品的管理，将美团在交易、履约上的强项，大众点评在内容和用户口碑上的优势相结合，链接双方的数据，提升了两个平台服务的完整性与用户粘性，也避免了资源浪费。

而滴滴与快的合并，借助联席 CEO 制度实现双方文化与业务的融合，比如仅用 22 天完成用户补贴合并计划，节省成本。之后不到半年，原快的 CEO 吕传伟及其快的团队卖股份后淡出，滴滴逐步整合快的业务、司机和用户资源，集中资源加强打造滴滴品牌，增强融资能力，进一步确立了滴滴在中国网约车行业的绝对龙头地位。

事实证明，平衡、过渡、权宜之计，才是中国互联网早期使用联席 CEO 制度所看重的作用。以并购为背景的联席 CEO 制度，更像是一个趁手的工具，不得不采用的流程。但当新公司的权力、业务、资源、人员都稳定之后，联席 CEO 也就没有存在的必要了。

如果是长期实行联席 CEO 制度的公司，成功案例就很稀缺了。这绝大部分是为了合作互补，职业经理人与创始人的搭配会更被投资者青睐。

快手可能是目前为止在中国互联网行业践行联席 CEO 最为成功的公司。尽管两人职称不是联席 CEO，但宿华与程一笑合作管理的双核体系与联席 CEO 在本质上是一样的。

他们共同治理 8 年之久。能力的互补，性格的合拍，相互的尊重和退让，造就了这场 " 奇迹 "，两人也共同见证了快手上市的巅峰时刻。

宿华和程一笑的结合来自于投资人张斐的引荐。2013 年，转型、融资和团队是快手的三个瓶颈，为此，2013 年 11 月，曾经在谷歌、百度工作，也连续创业过的宿华加入了快手，两个团队合并，他成为新公司 CEO，程一笑担任新公司 CPO（首席产品官）。程一笑给宿华分权、分股权，而宿华 " 给了快手第二次生命 "。

程一笑被称为一名社恐的天赋型产品经理，负责对内产品、运营、电商、游戏等幕后具体业务。而宿华虽然是一名写过十万行代码的技术算法工程师，却擅长与人沟通，负责对外和战略性事务，包括投融资、海外、GRPR、行政人事财务等台前业务。

两人正式合作，宿华明确了快手专注普通人的定位，推荐机制改为个性化推送，为快手找钱、找人，尝试直播、信息流广告等商业化动作，制定形而上的研究课题。而程一笑更贴近产品运营，刷视频、看直播、沟通主播，关注微观细节。

两人各有所长，在很长一段时间里都实现了 "1+1＞2" 的效果。

但这对拍档最终也走向了分离。自 2021 年 2 月 5 日上市后，快手高开低走，唱衰言论不绝，股东们要求赚钱的压力越来越重，DCM 等早期股东多次减持快手股份。

为了盈利，快手不得不改变战略，比如加大对直播电商、广告变现等业务的投入，" 双核 " 的弊端也变得不容忽视。" 权责问题 "、" 效率问题 " 早已是老生常谈，每个重要的问题都得两个老板同时点头，为了统一两位最高管理者的意见，在 2019 年快手还成立了经营管理委员会，每个人都发言，但不独断的民主决策也意味着不果断。

2020 年 6 月 24 日，快手前 50 号员工朱蓝天的一篇《谈谈我司的病》将快手的弊病揭到台面，信息不通畅、派系林立、老板不清楚公司的人与事等问题引起众多愤慨，宿华、程一笑分别回应，承认问题并反思，而程一笑仍然觉得：" 我并没有觉得宿华和我的价值观，对用户的热爱，对公司的热爱，这几年有一点点的变质。"

但下一年，快手至少三次大的组织架构调整之后，整个管理架构有了翻天覆地的变化，人员大幅调整。最后，宿华也成了被调整的一员。

2021 年 10 月 29 日，宿华让出了管理权，辞去 CEO，负责制定公司长期战略，而程一笑负责公司日常运营和业务发展，快手双核时代平稳地结束了，没有产生更多的负面影响。据晚点财经报道，快手人士称，该调整试图解决过去 " 双核心 " 模式带来的决策效率偏低，以及 " 都在搞业务，没人顾发展 " 等问题，最终实现，" 一人看远方，一人做业务 "。

快手的成功，太依赖两个领导者的默契、共识与相互信任。但普遍来说，人的思想决不能用稳定来形容，人性也是经不住考验的。

发展定调、决策效率、两方派系等问题，都来源于只有两个权力相当的最高领导者。如果能有一个更高的拍板人呢？

拼多多就有这样的条件。2023 年 3 月，赵佳臻成为拼多多联席 CEO，负责国内业务和供应链；而陈磊负责国际化 Temu 业务。两条业务划分清晰，交集也并不多。这两个联席 CEO，更像两个职业经理人，持股比例不足 1%。黄铮以接近 28% 的持股比例、第一大股东的地位，拥有绝对拍板权。

联席 CEO 还延伸出其他的价值，被用于接班人培养和权力交替之际。比如星巴克中国，2023 年 9 月，刘文娟担任星巴克执行副总裁兼星巴克中国联席 CEO，2024 年 9 月 30 日起，星巴克中国原董事长兼 CEO 王静瑛卸任 CEO，星巴克中国回归单一 CEO 制。

总体来说，互联网行业的联席 CEO 都是不可长期持续的，最终往往都得回归单核治理。但在其他业务流程、行业环境更为稳定、规范的行业里，联席 CEO 的长期推行则具有更大的可能性。中国平安在 2018 年 12 月正式实行联席 CEO 制度，李源祥、谢永林和陈心颖三个联席 CEO 分别负责集团的个人业务、公司业务和科技业务三大板块，过去几年经过人事变动，现任联席 CEO 为谢永林和郭晓涛两人。

因此，能力高度互补且性格合拍，或有一个更高权威的人拍板定调，或业务高度独立稳定，才有可能将联席 CEO 的优势发挥出来。

联席 CEO 在高盛公司管理委员会的手里诞生。1976 年，高盛高级合伙人古斯塔夫 · 雷曼 · 利维去世，管理委员会决定，怀特 · 温伯格（前 CEO 悉尼 · 温伯格之子）和怀特 · 黑特两人共同成为高盛产业的掌权者。以时机来看，是为了保证权力交替时期的平稳过渡，发挥两个人的能力，同时也能避免权力集中的决策风险。

高盛公司联席 CEO 制度施行的效果很可观，促进了公司的国际扩展、业务多元化以及重要改革，例如他们制定出了 " 高盛 14 条业务原则 "，为后续的稳定发展奠定基础。高盛后来也利用联席 CEO 挑选新任管理者。

此后，Salesforce、甲骨文、SAP、黑石和 Netflix 等公司都尝试过联席 CEO 模式。在甲骨文公司，2014 年创始人拉里 · 埃里森（Larry Ellison）卸任 CEO 后，为寻找继任者并保证公司平稳运行，马克 · 赫德（Mark Hurd）与萨弗拉 · 卡兹（Safra Catz）被挑选为联席 CEO，赫德负责前端业务工作，提升运营效率和公司盈利，卡兹负责公司财务、人力等后台管理。赫德因病去世后，联席 CEO 自然终结，卡兹成为唯一 CEO。两人管理期间，公司业务稳定增长。

工作分工明确、公司业务稳定、有更高一层的决策方，这些都是联席 CEO 成功运行时所具备的条件。但在竞争残酷，需要高度协同、快速创新的中国互联网，这些条件往往都难以实现。

互联网企业的产品和服务高度数字化、平台化，业务之间相互交叉，跨部门协作尤为普遍。例如一场电商营销活动，不止电商团队参与，还需要支付业务团队保证支付体验，内容业务团队参与短视频、直播策划宣传，社区业务团队带动用户参与。

互联网业务更是瞬息万变。以近期外卖平台的大战为例，公司们不仅得有自己的节奏，还得时刻瞄准竞争对手的动作，关注市场上的变化。

中国商业环境也更习惯大权独揽的管理层。CEO 是一个承担责任的人，公司成功，旁人很容易归结为 CEO 的功劳；公司失败，CEO 也是首当其冲的谴责对象。

在中国互联网行业，创始人不仅是管理者，更是精神领袖、文化象征和最终决策者。阿里巴巴的马云，京东的刘强东，美团的王兴、网易的丁磊、百度的李彦宏、搜狐的张朝阳 …… 通过一个人的形象，就可以感受一个公司的调性。公司依赖创始人的权威，创始人则牢牢把控公司大权——强人文化是主流。

此外，联席 CEO 的有效运转高度依赖一个强大、独立、专业的董事会来明确权责边界、协调分歧、评估绩效并进行最终问责。在国外，董事会以独立董事为主，负责集体决策集体担责，协调管理层，与管理层分离。职业经理人（公司老板或股东为公司聘请来的 " 管家 "，将经营管理公司作为长期职业）十分普遍。

而在中国，董事往往兼任高管，而创始人拥有最高决策权，承担所有责任，董事会要么被创始人 / 大股东牢牢控制，要么缺乏足够的经验和权威去有效驾驭双头领导模式，导致冲突上交后也无法有效解决。

职业经理人也基本上不被信任。马云曾经解释过自己对职业经理人的否定态度：" 职业经理人不懂得取悦客户，只懂得取悦老板。" 联席 CEO 之间也更容易因背景、理念、利益差异而产生猜忌和不合作，缺乏成熟的协作文化和契约精神来维系这种高度互信的伙伴关系。

联席 CEO 本质上是对创始人绝对权威的 " 分权 "，这在心理上和文化上难以被创始人真正接受，也难以被习惯了单一权威的员工和外界所适应。投资人、股东往往也是看准创始人的资历、能力，为了个人而下注，通常他们也并不信任职业经理人。联席 CEO，一般都没有明确的问责方式，投资人基本都不看好。在 2019 年的播客《创业内幕》里，喜马拉雅两位联席 CEO 曾坦白，双 CEO 制在早期让不少投资人却步。

虽然目前看，联席 CEO 制度在中国尤其是互联网行业依旧没什么土壤，但在过去二十年的黄金时期，一大批企业发展壮大，他们始终要面临接班的问题——如何摆脱个人的局限，靠组织的力量让公司基业长青，如何安排好分工和制衡，如何挑选和任用职业经理人，或许联席 CEO 就像一个回旋镖，总会回到董事会和创始人们的手上。