内容来源：胡赛雄、刘欣直播对谈，经本人审核授权发布。
分享嘉宾：胡赛雄，华为 " 蓝血十杰 " 之一、《管理的力量》作者；刘欣，精亦诚咨询创始人，美的前管委会成员，《卓越组织》和《卓越运营》作者。
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第 9146 篇深度好文：4538 字 | 12 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
在经济周期波动的复杂背景下，企业与个人正面临市场竞争加剧、转型压力凸显、新趋势层出不穷等多重挑战。
本文结合华为、美的等标杆企业的实践，深入探讨企业与个人如何以价值创造为根基，通过效率优化、精准创新、组织升级等方式，抓住时代的新机遇。
一、价值创造与效率优化：
企业经营的底层逻辑
1.定价策略：从" 成本导向 "到" 用户价值认同 "
企业定价的核心矛盾，在于如何跳出" 成本定价 "或" 竞争定价 "的传统思维，让用户主动认可价格背后的价值。
中国企业在改革开放 40 年的粗放式增长中，多以 " 制造企业 " 自居，定价逻辑往往局限于 " 成本 + 利润 " 或 " 比竞争对手低 5%"，却忽视了最关键的问题：" 我给客户带来了什么独特价值？"
以百果园 " 高定价引发争议 " 为例，其董事长提出 " 教育消费者 " 的言论之所以引发热议，根源在于未建立用户对 " 高价水果 " 的价值认同。
没有人愿意被教育，消费者的认知是自我提升的结果。
真正有效的定价需先锚定用户心智。钻石通过 " 爱情永恒 " 的价值叙事，让消费者接受其高价——用户先认同 " 爱情珍贵 "，再接受 " 钻石可证明爱情 "，价格自然稳固。
不同市场的定价差异明显。大众市场需以性价比争夺体量，比如美的主品牌通过规模化生产降低单位成本，而高端市场则需重构价值锚点。
美的推出高端品牌时，并非单纯提价，而是通过场景创新和功能迭代，让用户感知 " 溢价部分对应真实价值 "。
此外，美的还通过多品牌矩阵，如 " 东芝 ""CLOMO"，规避主品牌 " 性价比 " 的心智束缚，为高端定位铺路。
值得注意的是，毛利的本质是" 客户的离开成本 "。毛利越高，客户替代成本越高；毛利越低，企业越易陷入价格战。
胡赛雄提醒：" 中小企业切勿空谈‘低成本战略’，低成本的前提是规模效应，而规模的根基是价值被认可。"
2.降本增效：资源的高效配置而非" 粗暴收缩 "
降本增效的核心是 " 资源最优利用 "，而非盲目裁员或缩减投入。
美的因家电行业低毛利特性，形成了 " 极简主义 " 的运营哲学——通过精简流程降低组织内耗。
例如将内部汇报 PPT 限制在 10 页内，甚至要求高管用口头汇报替代 PPT，减少 " 为美化工作而工作 " 的虚耗。
刘欣坦言：" 美的的精简是被逼出来的，若有 50% 以上的毛利率，或许不必如此严苛，但低毛利行业容不得浪费。"
但节约不等于匮乏。就像 " 骑自行车去酒吧，该省省该花花 "，虽然美的在价值链优化上精打细算，比如缩短库存周转天数，却在研发上每年投入超百亿元。
华为则从另一角度诠释降本，以 " 开源 " 带动 " 增效 "。
胡赛雄引用任正非的观点：" 企业要像刘翔的身体，通过‘摄入能量—耗散能量’变得更强健。"
华为认为，真正的效率提升来自规模扩张——当企业做大后，固定成本被更多业务分摊，效率自然提升。
赚不到钱的企业没资格谈价格战，低毛利企业更应通过价值提升转向高毛利，而非在‘地板价’上内卷。
华为通过全球化布局扩大市场规模，使研发成本、供应链成本被更大体量摊薄，而非单纯压缩开支。
同时，" 该花的钱必须花到位 "，华为在 5G 技术研发上持续投入，最终形成技术壁垒。
3.银发经济：分层满足需求，平衡商业与社会责任
银发经济的核心是打破" 一刀切 "思维，按老年群体的年龄、消费能力和需求分层布局。
60-70 岁健康老人更倾向 " 积极老龄化 "，需求集中在旅游，比如夕阳红旅行团；社交，比如老年大学、合唱团；最后还有休闲，如候鸟式度假。80 岁以上老人则更依赖康养服务，如医疗陪护、居家照料。
企业需避免" 想当然 "的产品设计。
例如，部分养老机构在高尔夫球场旁设点，却忽视 " 能打高尔夫的老人更愿居家 " 的现实；一些品牌推出 " 老人鞋 " 时过度强调 " 防滑、助行 "，反而被视为对活力老人的 " 年龄标签化 "，而另一些品牌以 " 正当午 " 命名，主打 " 活力老年 " 概念，反而更受欢迎。
刘欣提出" 衣食住行康乐 "六字框架：" 衣、食、住、行 " 是基础刚需，需保障品质与便捷；" 康 "（康养）与 " 乐 "（精神愉悦）是增值点，需专业化服务支撑。
例如，某企业为白领家庭老人提供 " 封闭式服务社区 "，配套 24 小时医疗团队、兴趣社团和智能监护设备，虽收费是普通养老院的 2-3 倍，但因解决子女 " 无法兼顾工作与照护 " 的痛点而持续盈利。
银发经济需兼顾商业价值与社会责任：既要通过标准化服务降低成本，如连锁化康养机构，也要避免盯着" 老年人储蓄多 "的表象，而应通过信任建立长期关系。
若只想着从老人身上赚钱而忽视服务，最终会失去市场。
二、创新与数字化转型：
穿越周期的核心动力
1.创新管理：从" 颠覆幻想 "到" 组合式改善 "
创新并非必须是 " 从零到一 " 的颠覆，更多是 " 从一到优 " 的组合与迭代。
胡赛雄坦言：" 华为的多数创新是技术集成，而非原创突破。"
华为 5G 技术的领先，源于对通信领域现有技术的优化组合，而非发明全新原理。
关键在于让研发人员贴近市场，" 把厉害的人推到客户前线 "，确保技术创新贴合真实需求。
美的则通过 " 分阶段试错 " 机制控制创新风险：探索期允许高容错，如孵化智能家居新品时不强制短期盈利；扩张期严格考核，如成熟产品需达到预设销量；收缩期则要果断止损。
疫情期间，美的跟风推出空气炸锅、酸奶机等 900 多个 SKU，后因缺乏长期价值，全部砍掉。
其止损标准基于" 四个价值 "：
市场价值（是否带来客户增长）；
财务价值（是否带来营收利润）；
战略价值（是否助力长期转型）；
组织价值（是否沉淀组织能力）。
创新有两大心理学陷阱：一是 " 不敢输就赢不了 "，华为坚持 " 有粮仓才开辟第二战场 "，用主业利润支撑新业务试错；二是 " 沉没成本干扰决策 "，许多企业因 " 已投入太多 " 而继续错配资源，最终损失更大。
创新要像华为的"压强原则"，在关键机会点集中资源，而非遍地开花。
2.数字化转型：场景为基，人机共生
AI 与数字化转型的核心是 " 场景落地 "，而非技术堆砌。AI 若没有具体场景，就像革命没有根据地，难以生存。
某连锁餐饮企业用 AI 监控后厨操作，通过图像识别及时预警违规行为，如未戴口罩、食材过期，以替代人工巡检的低效与疏漏。
华为则在海外基站维护中引入 AI 预测性维护，通过设备数据建模提前发现故障，降低停机风险。
美的的数字化转型聚焦 " 人 " 的改变。" 技术再好，人不配合也落地不了。"
美的在推进数字化时，通过 " 五个台阶 " 的逐步推动来培养和提升团队能力：从基础数据采集，到流程数字化，再到业务数字化，最终实现决策智能化。
美的 T+3 模式通过数字化进一步深化 " 以销定产 "，库存周转天数从 45 天降至 12 天以内，但这一成果的前提是业务部门与 IT 部门的深度协同。
对于个人而言，AI时代的核心竞争力在于" 与机器共生 "。
AI 替代的是工具层（如重复性操作），但替代不了意义层（如需求洞察、战略设计）。
美的数字化加大 AI 投入，可实时掌握十几万家终端门店数据，但做市场洞察和制定营销策略仍需人结合市场趋势做最终判断。
三、全球化与市场拓展：
从 " 本土竞争 " 到 " 全球布局 "
1.企业出海：先判" 要不要 "与" 能不能 "
企业出海需先明确两个问题：" 要不要出海 " 和 " 能不能出海 "。
" 要不要出海 " 主要看国内市场是否饱和，是否需通过全球化获取规模收益。" 能不能出海 " 主要看产品是否突破能当地政策、技术、文化壁垒。
华为出海历经四个阶段：从 " 产品出口 " 到 " 本地化生产 "，再到 " 全球研发 "，最终实现 " 全球运营 "，其核心是 " 中方核心团队掌控 + 本地化协作 "，确保战略落地与文化适应平衡。
出海不能迷信‘以夷制夷’，海外核心团队需与总部紧密联动，否则易被本地化团队‘反制’。
美的在初期是通过为跨过公司代工走出去，之后不断加大与国际家电巨头的合作，等到自身实力强大后，则通过收购加速全球化。
比如 2016 年通过收购日本东芝家电获得技术与渠道，收购德国库卡切入工业机器人领域，快速突破欧美市场准入壁垒。
刘欣强调：" 出海不是把产品搬过去，而是融入当地运营。" 例如，美的在东南亚市场推出适配当地市场的家电，在欧美则强调品质和环保认证，均是本地化的具体实践。
中小企业出海的最优路径是 " 跟随客户 "。
若客户在海外设厂，可同步配套服务，降低开拓风险。若暂无现成客户，需明确目标市场避免 " 全球撒网 "。
2.个人出海：三层能力支撑长期发展
个人随企业出海需具备三层能力：
基础能力：语言、自我管理。
职业竞争力：国内经验的可复制性。
文化适应力：本地化融入。
以华为员工为例，在国内跑通业务模式后，再到哈萨克斯坦、东南亚复制，成功概率更高。没有国内积淀，海外更难立足。
文化适应力不止于语言，更在于构建本地社会网络。海外员工需理解当地商业习俗，比如中东的斋月节奏，参与社区活动，避免局限于 " 华人圈 "。
对于职场人而言，高端人才在全球市场均稀缺，中国企业中高层岗位常年缺人，若能通过系统思维和实战能力晋升，出海会更具竞争力。
四、组织与个人成长：
穿越周期的支撑体系
1.企业文化与激励：物质与精神的协同
激励需与企业文化深度绑定。美的以 " 结果导向 " 为核心，奖金分配直接与业绩挂钩。
超额完成目标者多则可获 3-5 倍奖金，未达标者零激励，晋升则完全看贡献而非资历。
在奖金与业绩挂钩的基础上，刘欣指出：" ‘重用谁’比‘发多少钱’更能激励人——员工因被晋升而获得的成就感，胜过单一的物质奖励，也更能体现企业文化。"
企业文化需 " 言行一致 "，若 " 说一套做一套 "，激励机制会彻底失效。
2.个人能力提升：系统思维与实战导向
高阶人才的核心能力是 " 系统思维 "。胡赛雄在《管理的力量》中强调：" 任何事情都处于系统中，脱离结构谈问题，只会头痛医头。"
华为高管在制定战略时，需同步考虑组织、人才、资源的匹配，避免 " 战略悬空 "。他建议职场人：" 学习的本质是找关系，先理解事物所处的系统，再分析关联。"
刘欣则强调 " 实战成长 "。美的通过 " 领任务、做项目 " 培养人才，例如让后备干部真正上手，在主导区域市场开拓、解决库存积压、渠道冲突等实际问题中提升能力。
" 企业不是学校，实战是最好的培训。"
能力强的人永远 " 挑企业 "，而能力弱的人总觉得 " 就业难 "，核心差异在于是否能在实战中沉淀硬技能与软技能。
对于个人而言，穿越周期的关键是 " 不可替代性 "。
职场人与其焦虑环境，不如打磨‘打通关’的能力——真正的高手，在哪都有机会。
结语
穿越经济周期的核心，在于以价值创造为锚点，通过效率优化夯实基础，以创新与数字化突破增长瓶颈，借全球化拓展空间，最终依靠组织与个人的协同成长实现可持续发展。
无论是定价、降本，还是创新、出海，都需回归 " 用户价值 " 与 " 实事求是 " ——前者决定市场能否接受，后者决定执行能否落地。
对于个人而言，系统思维、实战能力与适应力，将是应对不确定性的 " 压舱石 "。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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