对企业家来说，如何识别、培养、使用干部？

这个问题从来都是挑战。

这里结合华为的干部用人方略，也结合西方企业人力资源管理的一些做法，提炼出以下几点。

一是交流，再交流。

杰出组织家、企业家的一大特质是，他们是组织（企业）事实上的组织部长、人力资源总裁，因为干部（职业经理人）管理是组织（企业）的头等大事。因此，对组织领导而言，他的一大职责就是要多样化、高频次、大范围地与各层级的干部、员工进行面对面的交流。有一个形象的说法是，优秀的企业家就是 " 小伙子的腿，婆婆的嘴 "，要三天两头跑基层、搞调研，花时间与员工、干部喝茶、喝咖啡，充分开放地吸纳信息，同时强有力地传递企业家和企业希望传播的信息，同时在交流和反馈中发现和识别干部。这是微软 CEO 萨提亚 · 纳德拉 ( Satya Nadella ) 的管理风格，同时也是任正非的领导力风格。

二是实践，再实践。

要在关键事件、重点项目中去识别和选拔干部。优秀干部是打出来的，而不是培养出来的。

三是包容，再包容。

容忍甚至欣赏不完美。如果企业家用自己头脑中固定的尺子，或以自己为标准去要求每一位干部，那么，企业的干部池一定是枯竭的，找不到可用之帅、可换之将。包容不完美，是干部池实现规模化和多样化的前提。领袖人物胸有海洋，企业家的接班人队伍、职业经理人的队伍才能如大江大河，奔流不息。

四是看人才，切忌灯下黑。

切忌灯下黑。经常听到一些企业家讲：我们公司为什么没有像华为那样干部一抓一大把呢？我会反问：你为什么不像任正非那样眼睛朝内、朝下，多点包容心，在干部问题上多下点功夫呢？为什么不想着将那些你觉得不行的人变成帅与将呢？

任正非在与青年干部座谈时说：" 华为的人不行，历史上优秀的人都离开华为了，但是，就是我们这些留下来的不行的人，干了今天这么大的事…… "

什么叫人才？" 枪声一响尿了裤子，第一个冲上上甘岭 " 的难道不是人才？当然是，不但是人才，而且应该 " 披红花骑大马，连升三级，当团长当将军 "。英雄不问出处，将军不论出身。人才在哪里，就在企业内部那些平凡的奋斗者中间。小人物创造大历史，小人物就像田间地头的小草，漫无边际，到处都是，关键是领导者不能眼睛总是朝外看、朝天看，而无视眼皮底下那些潜能巨大的人才群体。

我也总是询问一些企业家：你平时有多少时间跑一线、走基层？经常与普通员工交流吗？有多少时间与基层主管喝茶？有多少时间阅读和回复员工与主管们的邮件（微信、短信）？有多少时间和主管们非正式地聊聊天？有多少时间关注主管们的身心状况、情绪状况，甚至家庭状况……？我向许多企业家推荐过微软总裁萨提亚 · 纳德拉的著作《刷新》 ( Hit Refresh ) ，也许从纳德拉的领导力风格中，企业家们能够得到一些修炼 " 人才炼金术 " 的 " 魔法 "。

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