导读
德鲁克说，管理的本质，是激发人的善意。真正的管理，不是控制人，而是唤醒人，让人愿意彼此成全、共赴目标。善意绝不是理想主义，而是管理的底层逻辑——它让团队在困难中仍能保持温度，让组织在长期中更具生命力。作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
德鲁克说过一句很有名的话：管理的本质，是激发人的善意。
换句话说，管理不是让机器更快运转的学问，而是让人和人之间的协作变得更有意义的艺术。
在如今的商业语境里，善意这两个字常常显得不合时宜。我们谈 KPI、ROI、组织效率，谈战略执行，谁还会提善意呢？
可是，当你经历多了，你就会发现，没有善意，所有制度、激励、文化建设，最后都会变形。
管理不是控制，而是唤醒
德鲁克认为管理是通过他人完成工作，但重点绝非控制人，更不是通过以罚代管来驱使员工。他在《管理：使命、责任、实务》中提出管理的三大核心任务，其中之一是让工作富有效率，使员工有所成就，即通过优化事情的逻辑，从而来激发人的价值，让人的活力释放出来。
一个人只有在感受到善意时，才会释放出最有创造力的能量。
我在一家制造企业做咨询的时候，有个省区销售负责人觉得下面的销售经理主动性太差，问我怎么激发销售经理的能动性？
我就问他，你平时多长时间和他们做一对一沟通？你了解他们吗？你知道他们孩子在哪上学吗？你知道他们最在意什么吗？"
他愣了，说没想过。
你看，这就是问题，人是需要被看见的，你只有看见，才有可能唤醒。
真正的经营，是在困难时仍能保持温度
当然，这种善意管理显得有些理想主义。
我也曾经犹豫过。
尤其在公司现金流紧张、压力重的时候，善意似乎很奢侈。
但我还是坚持认为，真正的经营，是能够在艰难中还保留一点温度。一个有温度的管理者，反而更有力量。因为他能让人心生信任，信任能让人愿意多走一步，这一步，就是组织的竞争力。
高瓴资本创始人张磊曾经讲过一个故事，在疫情期间，他的一个 CEO 看着形势不太对，就建议所有的员工，也包括高管，年终奖都不发了，管理层带头减薪 30%，起初张磊作为股东还挺感动的，但紧接着就感觉不对，如果这样做，就失去了诚信。张磊认为，即便在最艰难的时刻，也要坚持诚信，要对员工保持善意。这样，反而危机以后，你的员工对你更有信心。
所以，管理者的第一责任，不是让人听话，而是让人相信。
相信什么？相信这份工作有意义，相信团队值得信任，相信自己的努力被看见。
而这一切的起点，都是善意。
团队的气场，是管理者内心的投射
一个团队的气场，其实就是管理者内心的投射。你是焦虑的，团队就紧张；你是信任的，团队就有力量。那些做得久、做得稳的公司，无一例外，都懂得 " 善意 "。
比如海底捞、胖东来、甚至宝洁。他们都在强调 " 以人为本 "，他们真正做的是，建立一种让善意循环的机制。
比如宝洁推行的信任与责任共生文化。你信任员工，他自然承担更多责任；你怀疑他，他就开始防御。信任和防御，是两种完全不同的生产力系统。
管理不是一个 " 控制 " 的过程，而是一个 " 唤醒 " 的过程。唤醒人内心的责任感、尊严感和善意。
当一个团队能在彼此善意的场域中共事，效率、创新、业绩，都会自然生长。
善意的三个层次
怎么定义善意？善意其实有几个层次。
最表层的善意，是不做恶。不坑人，不使坏，不落井下石。这是底线，但很多组织和个人连这条底线都守不住。同事之间互相拆台，部门之间推卸责任，明明能帮忙的事偏不帮。在这种环境里，别说善意了，能保持基本的职业素养就不错了。
第二层的善意，是愿意看到问题主动去解决，同事有困难主动帮一把，多做一点事情不抱怨。这种善意已经很难得了，需要人们对这个组织有认同感，觉得这就是我的事。
还有更高一层的善意，你愿意站在更大的视角去思考，什么对组织是真正好的？什么对客户是真正有价值的？这种善意会驱动创新，会挑战现状。
我们做管理的，应该思考的是，怎么让组织里有更多第二层、第三层的善意？
激励善意，不是奖惩设计，而是环境营造
那具体怎么做呢？是要设计一套机制，来激励善意吗？
这就是个很微妙的问题了。有些企业搞什么 " 最佳协作奖 "，一开始是好的，长期看往往会走形。
我举个例子。有家公司规定员工之间互相协作可以加分，年底算绩效。结果半年后发现，为了绩效，大家开始 " 表演式协同 "，本来挺自然的善意，变成了一场游戏。
这就是制度设计的悖论，因为善意本质上是内在驱动的，一旦变成外在激励，动作就可能会变形。
所以，管理者要做的，不是直接激励善意，而是创造一个 " 能够支持善意 " 的环境。
这个环境需要什么？首先是安全感。人只有在感知安全的时候，才愿意表现善意。如果一个组织里充满了互相提防，充满了做多错多，那谁还敢于主动自发做事？所以管理者要能容错，要保护那些真心做事而犯错的人。
其次是公平感。如果一个人长期善意，但总是被忽视，被占便宜，他的善意迟早会消失。管理者要看见，要认可，要让善意的人不吃亏。
第三是意义感。人需要知道自己做的事情是有价值的，是被需要的。只知道埋头干活，但不知道为什么干的，很难产生真正的善意。所以管理者要跟员工沟通愿景，要让大家看到自己工作的意义。
激发善意，是一种信仰
坦白说，如果你要求立竿见影的效果，激发善意可能不是最优选的。高压管理、精密考核，短期内的效率可能更高。
但如果你关注组织的持续性和长期价值，激发善意几乎是唯一的道路。
现在员工大多是知识工作者，自主意识越来越强。你不可能再像过去那样，用铁的纪律把人管得服服帖帖。人们有了更多的选择，一个缺乏善意的组织，会持续流失优秀的人才。
更重要的是，今天的商业竞争，越来越不是拼资源、拼规模，而是拼创新、拼响应速度。而创新和响应速度，本质上都来自于人的主动性和创造力。
写到这里，我发现自己并没有提出一套明确的方法论。说实话，我也给出不出，因为激发善意，它不是一个技术问题，不是一个可以标准化的流程，它更多的是一种因地制宜的实践。
但我想，有几点是可以共通的：
尊重人，把人当人看，而不是当工具。
信任人，给予空间，给予机会。
看见人，认可他们，理解他们的境遇。
影响人，用自己的善意，激发别人的善意。
激发善意，说到底，是对人性的一种信仰。你相信人性本善，你相信每个人内心都有向上向善的力量，你才能把这种力量释放出来。
—— · END · ——
作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与营销管理，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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