在过去二十年中国 IT 服务业那片充满机遇、规模超万亿的市场图景中，一个根本性的悖论始终存在：对规模的执着追求，往往以牺牲价值为代价。行业竞争极度分散化，往往依赖 " 人海战术 "，伴随着残酷价格战，大多数企业会选择用利润率去换取生存空间。
创办于 1995 年的博彦科技，亲历过 IT 服务业高速发展的全部周期，如今已经是拥有超 3 万名员工的行业巨头。然而，博彦科技创始人兼董事长王斌坦言，那个野蛮生长的时代正在步入尾声。现在，游戏规则正在被重构。当生成式 AI 以雷霆万钧之势重塑软件开发行业，" 超级个体 " 的效率革命开始消解传统的人海战术时，旧日的悖论不再是企业的战略选择，变成了一种迫在眉睫的生存威胁：一家 IT 服务公司是选择继续做 " 大 "，还是必须转向做 " 强 "？
近期，36 氪 CEO 冯大刚与博彦科技创始人兼董事长王斌进行了一场深度对话。面对新的发展机遇和挑战，王斌和他掌舵的博彦科技，已经有了自己的答案。这艘务实的巨轮，正在地缘政治和 AI 革命的双重变量下，进行一场高难度的转身——他们试图打破 " 规模陷阱 "，从被动接单转向主动咨询，从而更好地适应新的时代，走得更远。
IT 服务公司的规模与代价
要理解博彦科技这家公司，可以回到 1995 年。在中国软件外包行业的萌芽期，这家由几个学生和老师创立的公司，拿到了一个在那个年代极具分量的订单——为微软的 Windows95 进行本地化测试。王斌回忆，团队掌握了当时稀缺的汉字打印和五笔字型编码等核心技术，因此吃到了 " 技术红利 " ——微软看中了他们团队的技术能力，并不介意当时他们还只是一家规模很小的初创公司。
获得巨头的青睐，让博彦科技很快就发展起来，顺利抓住了第一波技术全球化的红利，但也带来了一个贯穿其公司发展史的 " 灵魂拷问 "：博彦科技究竟是属于高科技行业，还是服务行业？王斌坦言，公司目前的主要收入来源还是人工服务，但是他将公司定义为，" 用高科技去提供服务的行业 "。
这个坦率的回答，揭示了 IT 服务行业繁荣背后的残酷现实：有限的利润率。王斌对此有着清醒的洞察。他将 IT 服务行业的玩家们分为两种：一种是产品公司，就像药厂一样，会产生 " 赢家通吃 " 的集中效应，最终只剩头部几家；另一种是技术服务公司，更像一家医院或一个医生，相对分散，需要长期以客户为中心。而博彦科技的成长基因，显然属于第二种。
紧接着王斌一针见血地指出，在中国利润微薄的 IT 服务行业，在海外并非如此，核心原因在于，中国的大客户定制化需求极高，并且甲方内部团队庞大，习惯把任务 " 切得比较细 "，结果就是，作为乙方的服务商只能提供 " 某一小块的能力 "，造成乙方的议价能力极低。这就陷入了他所说的那个循环：要想上规模，就必须覆盖中低端的所有需求，而最大的需求恰恰在低端，最终导致了 " 一变 low，就变大 " 的局面。
冯大刚追问，是否喜欢这个结果。王斌直言，自己需要的不是 "low"，而是 " 规模 "。在他看来，在特定的发展阶段，一家公司的规模是必要的，因为它能给公司带来抗风险能力，帮助公司提升管理水平，完善组织体系。某种程度上这就是博彦科技的生存哲学，规模不是最终目的，而是这家公司在过去那个 " 人海红利 " 阶段活下去的必要手段，更是它今天敢于做出战略变革的底气。
从被动接单到主动咨询
在认清了规模的价值与代价后，博彦科技开始了务实的转身。在这次访谈中，王斌明确了公司的新定位：" 面向全球的咨询、行业解决方案与数智技术服务提供商 "。他进一步解读道，新的定位中，" 全球 " 和 " 服务商 " 的属性不变，真正的变化在于 " 数智技术 "。这个变化体现在两个核心层面：技术上，要从过去与客户同步，转变为设法领先客户一步；模式上，要从被动接标书、拼 " 最后一公里 " 的执行，转变为主动研究客户，带去有价值碰撞的建议。
简单来说，就是从 " 给人力 " 转向 " 给建议 "，从 " 交付人头 " 转向 " 交付价值 "。
也许有人会问，为什么博彦科技选择现在破局？王斌透露，这个转机始于两年前，公司敏锐地意识到了外部大环境的变化，至少花了两年时间，一边在内部变革，一边对外吸纳了关键的人才和团队，稳步构建了咨询能力。事实上，这个时机踩得非常精准。从行业背景看，中国企业正在政策和投资的双重驱动下，进行大规模的数字化转型，这创造了海量的 " 技术 + 咨询 " 复合型需求。
在新战略下，博彦科技完成了一个标杆案例：新加坡樟宜机场的电商平台。王斌介绍，博彦科技提供了从最早的咨询、策划，到中间的开发，再到后期运营的 " 全生命周期 " 服务。他认为客户只要持续经营，服务和价值就会不断增加。这个案例的意义不言而喻。它不再是传统的人力外包，而是由博彦科技主导，并贯穿始终的 " 价值交付 "，而这个合作模式，正是博彦科技未来 " 按结果付费 " 模式的雏形。
田忌赛马式的出海战略
咨询升级是博彦科技在内部的价值重塑，那么，全球化就是博彦科技破局的对外路径。
王斌在访谈中特意纠正了 " 出海 " 这个词，因为他更喜欢用 " 全球化 "，博彦科技的基因里就有全球化，比如 1995 年的那笔订单，本质上就是帮跨国公司进入国内市场。王斌将公司看作是国际化过程中的链条，现在他们要做的是利用这套服务跨国公司的成熟供应链和合规体系，反过来帮助中国企业 " 走出去 "。
但是如今在海外市场，博彦科技要面对的是 Infosys 这样的印度 IT 巨头。该如何竞争？王斌给出的策略是：" 田忌赛马 "。他分析道，印度巨头是 " 上等马 "，年销售收入高达几百亿美金，增长压力巨大，因此必须主攻欧美市场的大客户。而博彦科技则选择 " 投入比较重的兵力 "，用自己的 " 上等马 " 去攻东南亚、" 一带一路 " 等 " 中等马 " 市场。这一战略相当明智，因为东南亚不仅是全球 AI 和数字化的热点区域，也是中国企业出海的重点，这些企业对本地化咨询和风控服务的需求正在激增。
王斌解释道，东南亚的市场体量不足以吸引印度巨头的全部注意力，后者必须坚守在发达国家的主战场。但是，东南亚市场是博彦科技极其重要的一个市场机会，也是他们第一步要走出去的战略要地。更关键的是，博彦科技不是独自在战斗，他们与阿里、华为等国内大公司建立了生态合作，" 一块走出去 "。
当然，地缘政治风险也是企业无法回避的问题，比如一些国家出台的数据本地化法案，可能需要企业进行巧妙应对。对此王斌给出了自己的洞察：" 我觉得，从对我们这个行业来讲，其实即使去全球化也是一个机会 "。他解释道，当每一个国家都在强调数据主权时，它们不再盲信单一方案，而是需要建立一套属于自己的体系，这就为博彦科技这样的服务商带来了新的需求。
AI 时代，三万人的组织进化
如今，博彦科技已经明确了两大战略转向：咨询升级和全球化。要想平稳地实现公司的新目标，王斌认为，AI 能力将是达成这一切的技术底座和效率武器。而 AI 引发的变革，最终落在了 " 人 " 的进化上。
在访谈中，冯大刚用《射雕英雄传》的角色来比喻公司所需的人才类型。稳重、踏实、勤恳的郭靖，代表着博彦科技 30 年来积累的、擅长执行确定性任务的工程师文化。聪明、灵活、反应快、擅长试错的黄蓉，代表着 AI 时代所需要的创新人才。面对 " 更喜欢哪一种 " 的提问，王斌的选择非常坦诚：" 以前比较喜欢郭靖，但现在我觉得其实黄蓉更好。"
借由这个比喻，王斌指出了博彦科技当下最核心的组织挑战：" 我们太多郭靖，我们缺少黄蓉。" 他认为，未来的策略是让 " 郭靖守城，让黄蓉去创新 "。王斌对 AI 的态度极其乐观。他认为，只要有变化就有机会，而 AI 带来的机会甚至 " 有可能比互联网还大 "。至于 AI 会替代谁？他的观点很明确：AI 替代的只是 " 不太会用的 " 那些人。
一个现实问题是，AI 人才动辄上亿年薪，成本高昂，博彦科技如何找到并留住 " 黄蓉 "？王斌却认为，" 好的 AI 人才并不算贵 "，因为 AI 正在史无前例地放大 " 超级个体 " 的价值。一个顶尖人才的产出，可能从过去的 " 顶 10 个 " 变成现在的 " 顶 100 个 "。对于这样的顶尖人才，王斌认为关键在于挖掘，而非培养。他强调，这些人才自带潜力和能力，公司要做的只是把人挖掘过来，给合适的机会，" 他自己就能成长 "。
博彦科技走过了三十年，几乎与中国 IT 服务业共同成长。从这个行业的起起伏伏中，王斌的认知也在不断更新：做一家企业，" 首先要保证不死 "，活得长很重要；其次，在组织结构上，要保持一定的灵活性，并且要学会用生态和投资来弥补内部创新短板。
访谈的最后，冯大刚追问王斌，为何不像其他功成名就的创始人那样去享受生活，而是依然在挑战重重的一线拼搏。王斌的回答回归到了某种朴素的信念，他坦言自己还有一个信念。这个信念有两个层面：一是能够创造更多的就业岗位；二是能够帮助想要进行国际化的这些企业，让他们在海外也能够 " 少走弯路 "，获得成功。
当被问及博彦科技能否成为一家伟大的公司时，王斌没有给出豪言壮语。他的回答，是一个典型的、穿越了周期的务实者的答案：" 如果我们相信这个事情长远来看一定会发生，那我就不在乎它是明天发生还是两年以后发生。"
