在不拆分大一统组织架构的前提下，通过强化内部资源协同，实现统一指挥，来破解大企业普遍存在的部门墙、内耗等沉疴。
" 双 11" 走到第 17 年，各电商平台战报不再公布具体 GMV（商品交易总额），统计周期也参差不齐，横向可比较维度并不统一，但是各家可以在时间维度上纵向与自己比较。
11 月 15 日，阿里巴巴公布 2025 年天猫 " 双 11" 成绩，称这是 " 以四年来最好增长收官 "。
对于行业和大众来说，随着大促常态化，" 双 11" 的独特性已逐年减弱，但是对于阿里而言，今年却有巨大变革意味：今年是淘宝升级大消费平台、淘宝闪购全面参与、AI 全面应用的第一个 " 双 11"。
根据淘天公布的数据，今年 " 天猫双 11" 全周期（10 月 15 日至 11 月 14），淘宝闪购零售订单同比去年增长超 2 倍，天猫品牌即时零售日均订单环比 9 月增长了 198%。融入淘天后的第一个 " 双 11"，飞猪成交创历史新高，同比增长超 30%。
今年阿里 " 双 11" 对消费者给出了史上力度最大的优惠福利投入，首次规模化地用 AI 工具来发放红包，AI 红包带动品牌日均下单用户数增长 86%。最终收官的战绩包括近 600 个品牌成交破亿元、3.4 万个品牌同比增长翻倍等。
这是阿里巴巴在 2025 年结束 "1+6+N"（1 个集团 +6 大重点板块 +N 个其他业务）时代，回归 " 一个阿里 "（One Alibaba）的架构和思路之后，交出的一份阶段性答卷。
阿里在 26 年的发展中，经历了多次组织架构 " 分与合 " 的摆荡。2025 年，当面临核心电商和即时零售的攻防战，以及 AI 技术巨额投入等多条线作战，阿里亟须将资源和精力归拢，全集团 " 一盘棋 "。
这家企业没有像往常一样高调提出战略转型，而是在实际动作上践行了 " 一个淘宝 " ，打通其他 " 吃喝玩乐 " 业务，成立大消费平台。而在 " 双 11" 期间，AI 业务支持了消费业务的这场重大战役，整个集团进行了一次持续一个月的压力测试。
从 " 散装 " 到 " 大一统 "，这是大集团们应对市场变化、激发组织活力、提高运营效率的常用手段。除了阿里，福特、微软、吉利等企业都经历过拆分与合并的过程。当阿里在各个垂直领域四面环敌，它希望用聚焦和整合夺回城池。
长江商学院战略学及经济学教授陶志刚接受《财经》采访时表示，正在实施的 " 一个阿里 " 战略，和当年 " 一个微软 "（One Microsoft）、" 一个福特 "（One Ford）的核心逻辑一致——均是在不拆分大一统组织架构的前提下，通过强化内部资源协同，实现统一指挥，来破解大企业普遍存在的部门墙、内耗等沉疴。
他的观点是，阿里的 " 分与合 " 路径很有风向标意义：一家公司从初创做大，遭遇大企业病后尝试拆分，最终又走向 "One Company"（公司一体化），这显示出企业规模化之后，管理是永恒的命题。
01分分合合
2025 年的阿里，和三年前一个重要变化是，阿里重回更集中的组织管理形式，短期不再追求各个业务单独拆分上市。
诞生于 1999 年的阿里巴巴，在 26 年的发展历程中经历了多次的组织变革，以适配新变化的技术周期与市场环境。2011 年 6 月，淘宝网分拆为一淘网购、淘宝网及淘宝商城三家独立公司。
2012 年 7 月，原有的淘宝、天猫、一淘等 6 个子公司调整为 7 个事业群，并称 " 七剑 "。这一调整之后，各个事业群总裁直接向马云汇报，使得人、财、物的调配更加集中到集团层面。
但是这个架构并没有维持多久。2013 年 1 月，仅半年后，阿里巴巴集团宣布，业务架构和组织进行相应调整，成立 25 个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁负责。当时，马云在内部邮件称，这是阿里 13 年来最艰难的一次组织、文化变革；本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，给更多年轻领导者创新发展的机会。
十年后的 2023 年，阿里又大规模分拆了一次。当年 3 月，阿里巴巴拆成 "1+6+N"。"1" 是阿里巴巴集团；"6" 是阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等阿里的六大板块业务；"N" 为高鑫零售、银泰商业、阿里健康、盒马、夸克等其他业务。
时任集团董事会主席兼 CEO（首席执行官）张勇宣布，具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。当时阿里的上市计划表中，名单上有盒马、菜鸟、阿里云等。
陶志刚观察到，那次拆分有一个重要背景——阿里在 2020 年至 2023 年遭遇明显挑战：一方面面临拼多多等后来者的激烈竞争，另一方面承受监管压力，业绩与股价双双受挫。从阿里内部来看，关键问题是大一统组织的弊端——决策链长、响应缓慢、组织僵化，即便身处杭州、近距离见证新零售与直播的兴起，阿里也未能快速拥抱变化；且大集团下各业务常为整体发展牺牲新方向，天然难以应对来自外部的颠覆式竞争。
当时的核心诉求确实很明确：缩短决策链、提升组织敏捷性，同时分散政策风险，避免单一业务的风险牵连整体，当时市场也给出了积极的股价反馈。
陶志刚表示，标准普尔 500 指数每年约 7% 的企业，因表现不佳被剔除出去，可大公司鲜少主动砍掉每年 7% 左右表现较差的业务——未必是非核心业务，更多是低效、拖后腿的板块。长期 " 只加不减 " 必然导致运营效率下滑，既难跟上市场快速迭代的节奏，也容易错失颠覆式技术和未被满足的新兴需求。
然而，2024 年以来，阿里对于多个重要业务独立上市的计划没有实现，反而卖掉多个非核心业务。2024 年，阿里集团接连出售了银泰百货、高鑫零售等重资产线下零售业务，减持或出售小鹏汽车、光线传媒、哔哩哔哩等公司股份。钉钉、盒马等子公司逐渐减亏甚至已接近盈亏平衡。随着这些出售行为，报告期内，阿里净利润同比增长 77% 至 1259.76 亿元；经营利润同比涨 24.3% 至 1409 亿元。
"1+6+N" 的框架是从 2024 年开始出现松动迹象的。当年 11 月，阿里重组电商业务板块，打通国内和国外电商业务，由电商事业群首席执行官蒋凡统领。也就是说，原来 "6" 中的两个板块——淘天集团和阿里国际数字商业集团合并成一家。2025 年 6 月，阿里大文娱更名 " 虎鲸文娱 "，原属本地生活板块的饿了么和原属 "N" 的飞猪并入电商事业部。
2025 年，阿里巴巴调整战略回归 " 一个阿里 "。在 2025 财年年报中，阿里集团主席蔡崇信、首席执行官吴泳铭在对股东的公开信中称，这一财年，阿里聚焦电商、"AI+ 云 " 两大核心业务，成为驱动阿里巴巴长期发展的两大引擎。
阿里 2025 年报中还公布了最新合伙人名单，从去年同期 26 名减少到目前的 17 名，蒋凡则从合伙人晋升为合伙委员会成员。
根据阿里巴巴集团官网最新的业务板块架构，目前分为阿里巴巴中国电商集团、阿里国际数字商业集团、云智能集团和 " 所有其他 "，一共四大板块。
这样的架构调整符合阿里近两年以来一直对外强调的聚焦核心业务战略。虽然有两大业务并行，目前真正的现金牛仍然是电商业务。阿里 2025 财年营收 9963.5 亿元，同比增长 5.9%，其中电商业务（国内 + 国外）贡献了公司 58.4% 的收入，阿里云在集团的营收占比为 11.8%。
02只要一个 " 大消费平台 "
在不同程度集成了饿了么、飞猪等其他业务后，阿里巴巴的电商业务开始快步往大消费平台方向发展。
今年 8 月，淘宝上线了全新的大会员体系，打通饿了么、飞猪、高德等，覆盖了吃喝玩乐、衣食住行。淘宝希望各种丰富的消费场景，是用户每天打开淘宝 App 的新理由。
淘天方面对《财经》表示，大消费平台的核心其实不是简单 " 高频带低频 "，而是 " 全场景服务一个人 "，从消费者的视角，把消费场景串联起来，再把这些消费者带给所有的品牌。
这样的串联，有助于淘天在即时零售方面集合全平台能力去应对强劲对手，毕竟即时零售属于美团的优势领域。
天猫总裁刘博在 " 双 11" 发布会上提到，淘宝天猫有把闪购业务增量跟天猫核心的商业能力结合在一起的机会。" 在所有的平台里面，跟品牌商的共生关系，紧密度最深的可能就是天猫了，要发挥这样的优势。我认为这个空间机会更大。" 他说。
换句话说，大消费平台的目标是，包揽一个用户在线上、线下各种消费的场景和需求。
大消费平台这个名称正式公布之前，这样的融合从 2025 年上半年已经开始酝酿。随着 4 月底小时达升级淘宝闪购，全面接入饿了么供给资源，淘宝在本地生活领域的资源收拢就逐渐浮上水面。此后，淘宝闪购成为主要的本地生活入口，不仅餐饮外卖、超市便利、手机数码、服饰百货等的即时配送均聚合至此，阿里原本的天猫超市、盒马、飞猪等业务也进驻淘宝闪购板块。
淘宝闪购成为阿里在外卖和即时零售行业竞争的主要抓手。通过 4 月以来持续不断的大量补贴和逐渐丰富的商家和品牌供给，在后来几个月时间里，淘宝闪购为淘宝带来了大量的增量用户，也开启了全新的平台生态。
最初，在本地生活领域，淘宝更多是进行业务上的协同和融合，到了 6 月，相关业务的组织架构随之调整，饿了么、飞猪两项业务正式并入中国电商事业群。合并之后，饿了么、飞猪继续保持公司化管理模式，业务决策执行上与中国电商事业群集中目标、统一作战。
吴泳铭表示，这是从电商平台走向大消费平台的战略升级。后面将继续优化整合业务模式和组织形态。
根据阿里二季度财报电话会信息，淘宝闪购显著带动了手机淘宝 App（下称 " 手淘 "）了整体用户规模和活跃度。闪购拉动手淘 8 月 DAU（日活跃用户数量）增长 20%，闪购作为一个更高频的场景，带动了手淘大盘用户活跃天数的提升。
用户活跃度提升，带动了电商收益的明显增长的趋势，主要体现在两方面：其一，流量上涨带来了广告和 CMR（客户管理关系）的提升；其二，由于用户活跃度提升以及新用户的拉新和流失用户的召回，淘宝可以减少市场费用的投入。
此次 " 双 11"，是淘宝融合吸收了更多业务后，第一次整兵操练。在电商的主战场之外，2025 年投入巨额资金和资源被扶持而上的即时零售，成了不可忽视的第二战场。
同时，伴随即时零售的全面加入，传统的线上电商和立足线下的即时配送展开协同，线上线下、远场近场的边界被打破。对于淘宝闪购来说，多年电商积累下来的商家和品牌是其直接可用的重要资源。
据淘天集团市场部总经理韩雯斐介绍，" 双 11" 前夕，已经有 3700 个品牌、40 万个门店接入了淘宝闪购。
包括苹果、华为、优衣库、迪卡侬等行业头部大牌在内的一众品牌，将线上门店系统与线上旗舰店打通。比如优衣库天猫官方旗舰店就在店铺主页开辟出了 " 闪购 " 板块，链接至距离用户最近的优衣库门店，用户可直接在该门店 " 云逛街 "。
韩雯斐总结称，今年 " 双 11" 是远近场全面融合、线上线下体验 " 空前一致 " 的 " 双 11"。
此外，今年淘宝在海外市场投入 10 亿元的营销补贴，首次同步在全球 20 个国家和地区启动 " 双 11"，并以五种不同的语言版本，面向全球的消费者。
淘宝出海总经理叶剑秋接受《财经》采访时表示，在重新整合的组织框架下，" 合力之后，推进工作更快 "。他表示，虽然淘宝出海是一个海外业务，但是可以集结国内伙伴的力量，而不再是 " 海外的归海外，国内的归国内 "。
最终在 " 双 11" 收官时，淘宝出海给出的战绩是，数十个品牌境外成交破千万元，超过 20 万签约商家成交额翻倍增长，其增速是淘宝出海整体大盘的 3 倍；淘宝境外日下单用户数（DAC）实现双位数增长；其中 9 个重点市场，日下单用户同比增幅超过 20%。
因此，当市场在讨论 " 双 11 还有必要办吗 " 这个问题时，对于阿里而言，今年的确很有必要。淘天方面表示，" 双 11" 早已不是 " 购物节 "，而是商业创新的试验场。从移动互联网、移动支付、直播电商、线上线下整合，再到今年 AI 和大消费平台带来的新机会，每个阶段都有新突破。
李宁集团副总裁冯晔对此表示认同，他说，他觉得像这一类在消费品领域的狂欢活动始终要有存在的延续性的必要。对消费本身的角度来说，一个是消费者长期的习惯，第二是形成习惯，给消费者创造更新体验。
03AI 和电商一盘棋
整合到 "2+N" 的架构后，除了大消费平台，"AI+ 云 " 是阿里的另一个发展核心。这两个重点业务之间的协同，也在 " 双 11" 进行了一次 " 期中考试 "。
对于淘天而言，今年是第一个 AI 全面落地的 " 双 11"。AI 从流量分发、消费者体验、电商经营等方面服务消费者及商家。刘博称："AI 及大消费两大历史机遇交汇。"
淘天用了 6 款 AI 导购应用，分别是 "AI 万能搜 "，能精准理解复杂语义表述，并提供购物攻略；"AI 帮我挑 "，通过对话引导精准筛选商品；" 拍立淘 " 升级为多模态 AI 搜索，为消费者进行同款价优、同类商品推荐；" 品类清单 "，由淘宝主页搜索基于全网口碑自动生成；"AI 试衣 " 使用户一键上身试穿心仪穿搭；以及每个用户的定制化 "AI 清单 "。
今年以来，淘宝天猫押注投入 AI 产研，为品牌带来跨越式发展新机会。据淘天公布的数据，淘宝天猫平台的算力提升 40 倍，对用户行为序列长度的感知，从半年周期提升至 10 年，大幅提升商品推荐的精准度，带动购买效率提升 25%。
阿里巴巴中国电商事业群搜推智能总裁张凯夫表示，" 好用的 AI" 是淘宝 AI 应用的检验标准，AI 要既能解决消费痛点，也能让商家获得业绩增长。为此，平台通过 AI 对 20 亿商品进行更精准理解与组织，实现流量匹配效率双位数增长：包括复杂语义下搜索相关性提升 20 个百分点，推荐信息流点击量提升 10%，商家广告 ROI（投入产出比）提升 12%。
淘宝还为商家组建 AI 经营团队，助商家降本增效。淘天提供的数据显示，AI 美工月均生成 2 亿张图片 /500 万个视频，商品点击率提升了 10%；AI 数据分析累计生成超 1000 万份报告，AI 客服店小蜜 5.0 帮助商家日均降本 2000 万元，GMV 增加 1912 万元。
淘天表示，淘宝已搭建起与商业场景紧密结合的 AIGX 技术体系，覆盖包括 AIGI（索引）、AIGR（推荐）、AIGB（出价）、AIGA（拍卖）、AIGC（创意）、AIGD（数据）等电商经营所需全场景。
这些成效是在阿里巴巴整个集团融合、向 AI 转型的大背景下发生的，" 双 11" 是一个压力测试、集中展示成绩的节点。
今年以来，阿里的各个业务线都在进行 AI 转型，它们需要使用大模型。阿里云的通义实验室就是重要的支撑部门。
《财经》了解到，阿里核心电商业务（淘天、1688 等）与通义大模型团队会定期交流，通义团队会为电商技术团队提供内部非开源的模型进行试验，获取一线真实反馈。
今年 5 月淘天未来生活实验室大模型技术团队一位负责人曾对《财经》表示，双方还会分享各自的技术规划，讨论通义大模型未来的技术路线能否满足淘天复杂的电商应用需求。
1688 首席技术官（CTO）霍承富当时对《财经》提到，这样的机制，1688 和通义实验室之间同样存在。1688 是通义大模型在复杂 B2B 场景下的 " 试验田 "。
在吴泳铭的牵头下，阿里云与整个阿里集团协同作战的频率越来越高。
阿里云管理层每次和重要客户签约时，吴泳铭会同时在场。今年 5 月，TCL 与阿里云宣布达成全栈 AI 战略合作。签约地址就在杭州的阿里云谷园区。和 TCL 创始人、董事长李东生共同签约的人，是吴泳铭以及阿里云 CTO 周靖人，以及阿里云智能集团资深副总裁、公共云事业部总裁刘伟光。
一位阿里云人士对《财经》表示，吴泳铭和阿里云管理层以及阿里战投部门会共同评估市面上的 AI 创业公司，找出其中值得投资的企业。这些企业最终又会成为阿里云的客户。一位被阿里投资的大模型创业公司人士透露，吴泳铭还会和月之暗面、MiniMax 等被投公司会定期交流，了解各家模型能力、应用落地进展。
作为一家大集团，阿里这家大型科技集团的核心竞争力，不仅在于各个业务的单兵能力，更在于这些业务协同作战时产生的生态力量。
20 世纪 90 年代郭士纳刚执掌 IBM 时，一度面临分拆 IBM 的内外压力。2014 年微软 CEO 萨提亚 · 纳德拉上任初期，也曾遭遇分拆微软的呼声。然而，这两家公司拒绝分拆，力主整合。IBM 最终 " 大象跳舞 "，微软顺利云转型。
在 AI 转型关键期，集中力量的管理组织形式，对于阿里集中资源打仗、重振士气，有至关重要的作用。阿里必须找回归属感、凝聚力，以及过去的创业精神。
在 " 双 11" 之前，今年 9 月，当高德上线 " 扫街榜 " 时，蚂蚁信用也正式面向高德地图开放产品能力。一位蚂蚁集团人士 9 月曾对《财经》表示，他有一种 " 有种重回 2011 年到 2019 年互联网混战年代的感觉 "。在他看来，早年阿里 " 很能打 "。但后来蚂蚁集团和阿里集团日常信息互通很少。阿里内部协调资源也并不容易。
现在，他感受到阿里集团形成了一盘棋，蚂蚁金服的支付宝也在调动资源，和阿里集团协同作战。在他看来，" 真的打仗，阿里还是能干的。这种层面的协同，需要马云参与部署 "。
2023 年阿里把公司拆成 "1+6+N" 之前，公司内网提前分拆。不同业务的阿里员工只能看到自己所属公司的论坛。一段时间内，" 分家 " 导致组织混乱和士气低落，挫败、困惑、迷茫的情绪萦绕在很多人的心头。
但今年阿里内网合并后，员工可以重新在集团内流动转岗。随着 AI、外卖、即时零售等多项业务如火如荼地发展，阿里的员工士气高涨。" 熟悉的阿里回来了 "，成为员工共识。
04该统一什么，该放开什么？
" 小企业小于 30 人时无需 KPI（关键绩效指标）管理，老板能直观掌控；但要成长为伟大企业，靠的不只是规模扩张，更是一套成熟的管理机制与企业文化。" 陶志刚对《财经》说。
历史已有许多先例佐证：通用汽车早在 20 世纪 90 年代就掌握新能源汽车技术，却因不愿颠覆现有业务错失机遇，让特斯拉后来居上；谷歌 2017 年就发表人工智能重要论文，最终却让 OpenAI 抢占了行业先机。
回归 "One Company" 经营思路，在商业发展史上，多个知名公司案例可窥一斑。
以吉利汽车为例，2024 年，吉利开始推动 " 一个吉利 " 的整合工作。为破除品牌协同壁垒，吉利启动极氪私有化退市流程，成为吉利集团全资子公司。2024 年 9 月，吉利发布《台州宣言》，明确 " 战略聚焦、整合协同 " 的原则，确立回归 " 一个吉利 "。
其后，极氪与领克开始推动采购体系合并，研发体系互通，核心零部件协同采购。同时，极氪能源与吉利原有的充电平台完成互联互通，银河、领克、极氪的手机应用都将接入同一个充电网络。
这些动作之后，吉利的采购、研发、渠道效率显著提升。核心零部件采购中，动力电池成本降低 15%。由于依托统一技术平台实现研发资源集约化，避免多品牌重复投入，2025 年上半年研发费用率从 7.7% 降至 5.6%。渠道方面，全国超 8000 家销售网点整合，使得获客成本降低 20%，客户转化率提升 12%。
效率提升直接体现在销量和业绩上。2024 年吉利销量达 217.7 万辆，同比增长 32%，营收 2401.9 亿元，同比增长 34%，归母净利润 166.3 亿元，同比增长 213.3%。2025 年前三季度销量达 217 万辆，同比增长 46%。
不过，陶志刚分析称，大企业选择回归大一统，还将面临双重核心风险：一是难以主动用新技术颠覆自身现有业务，进而错失颠覆式竞争机遇；二是易因单一业务的政策或地缘政治风险，牵连整个集团。如今阿里股价回升，更多是 AI 投资见效的结果，不能仅凭股价就判定 " 回归一个阿里 " 的战略是正确的。
以 " 一个微软 "" 一个福特 " 为例，他认为这两者的核心背景高度相似：此前均是大一统组织，但内部山头林立、各品牌和部门相互内耗。"One"（一体化）战略，是为了打破内部隔阂、推动跨部门协作。但是回归 "One" 的这两家公司，如今也在规避大一统的缺陷：福特意识到传统业务会拖累新能源布局，拆分出 Ford Blue（传统车）和 Ford Model e（电动车）；微软则通过参股 OpenAI 并给予充分授权、收购 GitHub 后保留其管理自主权的方式，绕开自身大一统组织的创新束缚——本质是给出问题的大一统组织 " 治病 "，并不能证明这种模式本身更优。
陶志刚表示，企业家之所以迷恋大一统组织，核心是对规模的天然追求。从分散到回归 "One Company"，本质只是对大一统模式的优化调整，并未触及该模式的根本弊端：信息不透明、激励失衡、官僚主义滋生与创新受限。
他称，阿里要实现 " 活到 102 岁 " 的基业长青目标，核心是通过组织与激励应对颠覆式竞争。"One Company" 的核心不是盲目大一统，而是先理清 " 该统一什么、该放开什么 "：统一是为了聚焦目标，放开则是给业务端、应用端放权，激发各部门积极性。像阿里这样的大企业，靠顶层单一指挥太难落地，用内部市场化机制（比如内部结算价格）做方向引导或是更有效的方式。
