最怀念饿了么的，说不定真的是美团。

抖音电商曾在淘宝眼皮子底下迅速崛起，甚至用的也是淘宝最先大举投入的直播电商方式，之后抖音电商员工内部讨论，说这是「天时地利人和」。

「人和」一个是自我夸奖，意思是抖音电商有着很好的员工和执行能力，另一个也是庆幸，因为恰好在抖音电商与淘宝谈判缠斗的关键时刻，蒋凡失去了话语权，并最终去往海外。

「蒋凡是阿里当中最像字节的人。」这是有些骄傲的字节人对对手的奇怪认可，而最近他对于饿了么的处理，也与字节先前的思路类似。

大约两年前，市场上有字节收购饿了么的消息。那时字节正与美团在本地生活领域竞争，并开始做外卖，也与饿了么有一些合作，进一步收购以充实自己能力，也显得顺理成章。

双方最终没能谈出结果，基于媒体报道，除了价格上的分歧之外，更关键的分歧在于，字节跳动只想保留饿了么的即时配送团队，来承接抖音本地生活业务的订单，对于「饿了么」的招牌没什么兴趣，而阿里则希望字节能够接下整个「饿了么」，之后可以再自行裁员。

那时候双方没达成一致，不过如今蒋凡对饿了么的处理手段，遥相呼应了字节当时的判断：「饿了么」这个品牌的确用处不大。

2025 年 6 月 23 日，阿里巴巴宣布饿了么与飞猪正式并入由蒋凡执掌的电商事业群；在与美团的外卖大战里，阿里投放的各类物料和广告上，只说「淘宝闪购」；夏秋之际，「饿了么」外卖骑手换装，新服装上大字只剩「淘宝闪购」，而「饿了么」只剩下一行小字，与阿里其他业务并列。

于是，即便没有任何的公告与发布会，而只是有人「意外」在灰度测试里发现「饿了么」的 APP 改名为「淘宝闪购」，但也没人怀疑它最终的命运：像水一样消失在水里。

或许有些人会因此唏嘘感慨一番，尽管饿了么的创业高管在几年前已经陆续离开，现在是清一色的「阿里人」在管理。不过对于蒋凡而言，这只是他重新整合阿里的一个必要环节而已。

如今的阿里，我们可以大致分成新旧两块。

「新阿里」由 CEO 吴泳铭亲自挂帅，掌管阿里云与 AI 业务。这是阿里的未来，是吞噬千万亿资金才能达成「创世纪」任务。

「旧阿里」由蒋凡坐镇，他从海外业务回来，重新成了合伙人，掌控的版图甚至超过以前，包括淘宝、天猫、1688、闲鱼、海外电商（AIDC）以及本地生活等。这代表着阿里的现在，是产生现金流的「大后方」。

2020 年之前，蒋凡的任务与功绩是带着淘宝、天猫，完成从 PC 到移动的转型，并在移动互联网时期继续开疆拓土，获取流量与收益，如今他的核心使命变得更加简单：确保旧引擎稳定运行，通过极致的效率整合榨出每一分利润，为吴泳铭的 AI 战争提供源源不断的弹药。

为了完成这个使命，他必须清算、整合前任 CEO 张勇留下的庞大遗产，「饿了么」的消失，只是这场大清算中比较显眼的一个注脚。

在各类讲话或者「意外」流出的内部会议资料上，现在的阿里合伙人对阿里的「张勇时代」基本持否定态度，不过九年前发展「新零售」，其实是当时包括马云在内的阿里高管的共识。

2016 年 10 月 13 日，杭州云栖大会。彼时的马云正处于声望的巅峰，他在演讲中抛出了著名的「五新」理论，「新零售」被排在首位。他说：「纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。」

那时候 4G 时代刚刚到来，快手还没有进入一线城市的视野，抖音甚至都没有立项，很多人觉得线上的流量已经到顶，而电商只占社会消费品零售总额的 15%。

如果阿里能用大数据和云计算改造剩下的 85%，将诞生一个比淘宝大十倍的新商业帝国。这是阿里的假设。

为了验证这个假设，阿里开启了「扫货模式」，算上银泰、大润发、饿了么，再加上对居然之家、红星美凯龙等家居卖场的投资，不包括后续运营费用，阿里在「新零售」概念下的投入超过 2000 亿元人民币。

这 2000 亿，砸向了钢筋水泥，砸向了数万名地面员工，砸向了一个阿里从未真正理解的领域。

互联网公司的核心逻辑是「规模效应」和「流量分发」。工程师们习惯了边际成本为零的比特世界，他们认为只要算法足够好，效率就能无限提升。

实体零售的核心逻辑是「供应链管理」和「成本控制」。一颗白菜的损耗率、一度电的冷链成本、一个理货员的时薪，这些物理世界的摩擦力，是无法通过写代码来消除的。

当阿里的高薪管理层试图用互联网黑话去指挥卖场的大爷大妈时，管理成本急剧飙升。阿里发现，它虽然连接了线下，但并没有真正改变线下的成本结构。「线上引流 + 线下履约」的模型，在扣除昂贵的物流成本和技术改造成本后，利润薄如刀片，甚至甚至是负数。

2023 年，当蒋凡重新回到舞台中心，并于 2024 年底接管整合后的电商事业群时，他面对的并不是张勇在 2016 年所描绘的那个「线上线下融合的商业帝国」，而是一个四面楚歌的阿里和一份急需清理的负债表。

阿里花了数百亿买来的饿了么，不仅没能攻下本地生活，反而因为连年亏损成了财务黑洞。它面对的美团，不是一家互联网公司，而是一家披着互联网外衣的超大型劳动力密集型物流公司。 这是一个阿里从未涉足、也不屑于涉足的泥潭。

因为拼多多，淘宝的低价心智被严重侵蚀，中小商家大量出走。拼多多的市值一度超越阿里，并在内部引发了不少的反思，马云也下场承诺说阿里一定会改。

抖音也带来了很大麻烦。以前用户没事逛淘宝，现在没事刷抖音，淘宝变成了「有事才来搜」的工具。而且，随着抖音对流量的虹吸，全网的获客成本（CAC）被推高了数倍。淘宝想要从外部获取一个新用户，代价变得极其昂贵。

而向后看，是阿里自身臃肿的重资产。线下的流量比线上还枯竭。年轻人不逛百货商场了，大妈也被社区团购（拼多多 / 美团优选）截胡了。原本被视为「流量矿山」的实体店，逐渐变成了「成本黑洞」。高鑫零售的股价从高点一路下挫，银泰百货在私有化后也未能从传统百货的衰退周期中突围。

外部环境已经发生了根本的变化，在这个微利时代，任何不直接产生效率的环节，都是多余的。

蒋凡需要内部挖潜，获得新的流量来源，也需要降本增效，来梳理旧阿里过于庞杂的体系，最终把挤出来的钱，输血给阿里的 AI 战略，让阿里不再只是芒格口中的「该死的零售商」，从而有更广的未来。

降本增效意味着，阿里不能再把钱花在装修超市或者补贴白菜上，于是开始了资产清算：

2024 年 12 月 17 日，阿里宣布将银泰商业出售给一家私募股权基金，交易对价仅为 74 亿元人民币。相比当年近 200 亿港元的投入，这笔交易几乎是「膝盖斩」。

2025 年 1 月 1 日，新年第一天，阿里发布公告，以 131.38 亿港元的价格将高鑫零售（大润发）的全部股权转让。相比 2017 年 224 亿港元的入局，这同样是一笔巨额亏损的离场。

短短两个月内，蒋凡经手处理了超过 200 亿元的资产剥离，这也让他能够轻装上阵，在熟悉的产品与代码里重塑阿里电商体系，而不需要去应对物理世界的引力。

在这样的困局里，饿了么则要承担两个作用：一是建立起应对美团的武器库，二是为电商主业换来更多的流量。

美团与阿里有着复杂的恩怨。

阿里曾投资过美团，而美团如今赖以纵横地面的地推铁军，也是原阿里高管干嘉伟一手培养起来的。不过，当美团在腾讯的撮合下，与大众点评合并时，阿里认为这是一个错误，并通过抛售美团股份来唱衰，而王兴也在公开场合说阿里应该更有底线一些。

2018 年，阿里全资收购饿了么前，美团也给了报价，想抬一抬价格，帮一下饿了么创始人张旭豪这个老对手，也让阿里多放点血。阿里最终依然收购饿了么，其中有业务考量，也很难排除其中的情感因素。甚至这次外卖大战，有传言说马云亲自督战，也是不想美团像拼多多和抖音电商一样崛起。

完成收购后，阿里内部曾弥漫着一种盲目的乐观情绪。

饿了么虽然暂时落后于美团，但阿里拥有数亿淘宝用户（无限流量）和支付宝（金融底座）。只要打通数据接口，把淘宝的流量大河引向饿了么，再配合百亿级别的补贴，这就是一场典型的「高维打低维」战役 —— 用电商的无限流量去淹没本地生活的有限战场。

然而，战局的发展完全背离了阿里的剧本。

阿里尽管是「中供铁军」的发源地，不过他们已经习惯通过调整活动规则和算法权重来指挥全国，而不是一家一家地谈餐饮扣点，一个一个地招募骑手。美团通过十年的积累，将调度算法与骑手密度磨合到了极致。这是一种「重资产」的护城河。这种地面控制力的差距，让饿了么在供给端始终被美团压制。

当阿里试图倾泻流量时，它发现这个战场没有「受力点」。淘宝的流量再大，如果某一个街道下雨导致骑手短缺，或者某一个商圈的商家出餐慢，流量就会瞬间转化为用户的愤怒。

饿了么的市场份额不仅没有在流量灌溉下反超，反而在阿里体系内由于频繁的层级调整和流量接入的排异反应，一度跌破了 30% 的生死线，也有了字节收购的传闻。

当然，也正是因为频繁地调整与屡战屡败，让饿了么失去了独立的能力，后来的整合变得更加容易。怀旧的人不多，反而是老对手美团，或真心或玩梗地发文来「悼念」。

那是硝烟弥漫的年代，也是真正有希望的时候。

在商业演进的历史中，存在一个不以人的意志为转移的铁律：基础设施越成熟，其品牌属性就越弱，直至隐形。

一百年前，电力公司是高科技企业。但今天，没有人在意自己家的电是来自国家电网还是南方电网，用户只在意插上插头时灯会不会亮。

对于蒋凡而言，即时配送网络已经完成了从「服务」到「基建」的属性跃迁。

在十年前，外卖是一种生活方式的选择；在今天，30 分钟送达是像自来水一样的城市标配。当一项服务变得像水和电一样不可或缺且高度标准化时，强行维持一个独立的 C 端品牌（如「饿了么」）不仅是浪费，更是一种效率的阻碍。

借着整合「饿了么」，蒋凡得以把「大淘宝」的故事讲圆，也从制度上彻底告别张勇时代「同一个生态，千万家公司」的分散策略。

聚合与分散都各有各的道理。增长容易时候，公司会愿意多方出击，这样可以在每个领域都建一个阵地，不错过任何红利，也能成长出多种商业模式，避免组织僵化，而对那些有能力的人来说，战役越多，获得战功的机会也就越多，也能获得更多升职机会。

而在「微利时代」，企业必须确保好自己的主线，对于蒋凡来说，这条主线就是电商，衡量指标必须落回到 GMV 和 DAU 上——一个衡量销售能力，一个衡量用户数量，这也是阿里最传统的评估体系。

借着对「饿了么」的投入，蒋凡包装了一个「协同作战」的故事：通过「淘宝闪购」提供的高频「近场」服务，可以极大地拉动「第一引擎」（淘宝）的 DAU，从而拯救「远场」电商，也增加总体的 GMV。

这个「故事」的最大价值，在于它提供了一个强大的合理化框架，用以重新定义对新业务巨额投入。这样的定义之下，阿里宣布投入闪购的「500 亿直补计划」，是战略投入，而非单纯的市场补贴与亏损。

借助这样的「故事」，蒋凡撬动了内部巨额资源。他获得了更多的战争资金，也在战争中获得了更大的权力。

当然，「故事」可以讲一个财季，未来要做的依然是算账。

今年双十一，在淘宝闪购对外的公关文章里，依然在说协同效应的成功，说「淘闪带来的新用户贡献了 1 亿订单」，不过根据报道，去年阿里整个双十一周期的总订单数，差不多是 50 亿 - 60 亿单，合理推论淘闪拉动了不到 2%，并且其中可能有因为大促而召回的非活跃用户。

即便这些用户都来自淘闪，并来推算带动的营收，取 2025 财年的 9963.47 亿元人民币作为参考，那么淘闪一年能带来的营收大约为 200 亿人民币，依然远低于投入。

而且，尽管将饿了么变成淘宝闪购，对外释放的信号是阿里将集中资源来对抗美团，然而换个角度，其实也是在帮对手正名，承认美团是与淘宝而非饿了么同等级的对手。当阿里把饿了么拆分重组之后，实际上是向美团暴露了自己的核心阵地。

淘宝闪购的故事，刚起了个头而已，而饿了么永远留在了上一个故事里，宣告着那个草莽并起、烧钱圈地、相信「入口论」的移动互联网黄金时代的终结。