一直到很多年后，张道才还清晰地记得那个日子。
那一天，他遇见了未来。
老先生找到了 " 新世界 "
2008 年 9 月 6 日，浙江三花控股集团董事局主席张道才带着两名助手赴萧山宁围镇万向集团总部，例行拜访了鲁冠球。他们是同一代创业者，都属 "84 派 " 企业家，是老朋友，也是老兄弟。张说：" 我们定期会进行交流。"
那一天，他们交流了在中国加快转变经济发展方式的大背景下，企业如何转型升级的思考与实践体会。
他们谈起了新能源汽车。
张道才告诉鲁冠球，三花未来五到十年，要从 " 成本领先 " 走向 " 技术领先 "，从机械类部品为主的开发向电子、电控为主的子系统集成开发提升，在制冷、空调、传统汽车和新能源汽车空调系统内专注深耕，力争成为全球行业内新兴的领导者。
鲁冠球说，三花的路径与万向从零部件产品延伸到组件产品，最后是系统集成的发展路线很相似。他着重介绍了万向未来在电动汽车产业链的布局和抢占新能源发展制高点的战略路线图。
他还叫人搬了块公交大巴车电池过来，兴致勃勃地给张道才介绍万向在电池上的布局和突破。
" 那一天，我从交流中获益匪浅，更加坚定了三花冲入新能源汽车热管理领域的信心。我后来一直把那一次拜访当作三花新能源汽车业务的起点。就像在 1989 年我出国看到了‘新世界’一样，在那一天，我遇见了未来。" 张道才说。
十几年过去了，三花已经成为了新能源汽车热管理领域的霸主，张道才依旧不停地给集团的年轻人写 " 小作文 "，讲述三花的过去、现在和未来；万向还是那个万向，只是鲁冠球先生则于 2017 年 10 月 25 日仙逝，留下一棵 " 常青树 " 的形象，摇曳在中国民营企业家心中。
万向的新能源汽车梦始于 1999 年，那时候鲁冠球被 " 天更蓝、地更绿、水更清、空气更清新 " 的美景触动，决定告别传统汽车梦，转向新能源。他后来说：" 如果以前造汽车是想找一个赚钱的产业，而现在选择新能源车，首先想的不是赚钱，是基于对未来的趋势考虑，因为那是 10 年、20 年以后的世界。"
就在张道才与鲁冠球会面的 2008 年，万向拿到了 2010 年上海世博会使用的全部 2070 辆电动汽车和园区观光车的订单，合同金额 2 亿元，是当年全球最大的电动汽车采购订单。
一个看起来不错的 " 新世界 " 出现了。
老先生们为什么能找到新世界？
我们重新审视中国工商界，不难发现，很多走在潮流前头的，都是曾经 " 土得掉渣 " 的老企业——华为、美的、万向、三花、三一 …… 它们历久弥坚，昔年屹立潮头，今天还在潮头；为它们发现 " 新世界 " 的，还是那些老先生——任正非、何享健、鲁冠球、张道才、梁稳根 ……
老先生们为什么能找到 " 新世界 " 并在 " 新世界 " 里从从容容、游刃有余？
我的结论是：活得长，看得远，扎得深，耐得住。
老先生都是 "84 派 " 企业家，像鲁冠球等，真正创业要上溯到 1960 年代创立 " 社队企业 "。他们大都完整经历了共和国的变迁，亲身体验了一个国家经历重重磨难后如何极速完成了三次工业革命，从机械化、电气化到信息化。他们中有人正在亲历人工智能和机器人带来的第四次工业革命。
活得足够长，跨越过大周期之后，他们的经验就弥足珍贵。
他们最宝贵的经验，就是 " 不在改革中犯错误 "，不逆潮流而动，既懂得乘势，也懂得顺势而为。
所谓大势，无非是与时代同呼吸，与国家共命运。鲁冠球 1999 年开始做新能源汽车梦，就是看到了未来中国对于 " 蓝天、绿水、青山 " 的诉求。张道才 2008 年切入新能源汽车赛道，也是察觉到了 " 绿色、低碳、环保 " 的大势。
中国第一代民营企业，大都是制造企业，是改革开放早期 " 牺牲环境发展经济 " 的作恶者，也是受益者。保护 " 蓝天、绿水、青山 "，探索可持续发展的路径，既是经济发展的趋势，也是它们的责任和救赎。
跟着大势走，不一定能走到未来，但方向不会错；若是足够能熬，准备充分，" 新世界 " 的大门就一定会被叩开。他们很幸运，没熬多久。2009 年，中国政府出台新能源汽车补贴政策，将电动汽车纳入补贴范畴，强力助推的新市场迅速成型。" 新世界 " 向鲁冠球、张道才他们张开了双臂。
看得远也是这些老先生们的一种特质。这些老先生们，在改革开放初期创业，对于政策变化极其敏感。他们是《新闻联播》和《人民日报》的忠实受众，通过新闻判断 " 风向 " 已经成了他们的本能。
小 " 风向 " 影响市场供求，大 " 风向 " 决定趋势变化。他们在大小 " 风向 " 的切换中，小心翼翼地探路。他们本质上都是坚定的市场主义者。三花的张亚波说：" 我父亲（张道才）是一个坚定的市场主义者。他相信市场，相信市场力量。"
市场主义者信奉充分竞争、优胜劣汰，信奉品质和客户。坚定的市场主义者从来不会只为当下市场投资，他们会看得更远，看未来的市场，看 " 新世界 " 的需求。
2016 年美的开始收购库卡时，库卡已经连续三年营收下滑。超过 300 亿的总收购额使美的在当时被不少人诟病为 " 投机 "、" 哗众取宠 "。快十年过去，美的救活了库卡，中国市场成为库卡的主场；库卡改变了美的，让美的通过技术整合完成了跃迁，从传统小家电公司真正成为了走进 " 新世界 " 的未来企业。
这是一个看起来与老先生无关的故事，故事的主角是美的第二代领导者方洪波。2012 年，美的创始人何享健退休，将权力棒交给了方洪波。在此之前，何享健为美的确立了股东、董事会、经营团队 " 三权分立 " 的经营模式。为了保证方的顺利接班，何享健还清理了美的内部的何氏家族力量。
方称其一直不清楚何享健是如何看上自己的，但何却称自己最大的成就是发现方洪波这位人才。与看市场看得远的老先生相比，看传承看得远，将企业传承置于血脉传承之上的何享健，同样看到了更远处。
有人看到市场的远处，有人看到传承的远处，任正非看到的是技术的远处。2016 年，任正非在全国科技创新大会上发言说："重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。"" 华为正在本行业逐步攻入无人区、处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。"
这是 " 无人区 " 第一次在中国工商界变成一个热门词汇。从此之后，探索 " 无人区 " 成为一批市场领先但遭遇技术瓶颈的中国制造企业的目标。以前有个说法，欧美企业完成技术突破，中国企业进行技术优化和市场适配。" 无人区 " 的目标出现后，" 突破 " 成为了中国制造企业的新方向。
华为在 2020 年达到 8193 亿元的营收历史高点，经历过几年阵痛后，2024 年营收达到 8621 亿元。这是没有 " 荣耀 " 的营收，是贸易战与卡脖子后的重新崛起，是老先生对 " 新世界 " 的热望与坚持。
与老先生们相呼应的是，他们创立的企业都扎得深。中国民营企业做大做强的过程，本质上就是企业扩张的过程。有的企业选择横向扩张，通过平行并购扩大规模；有的企业选择纵向扩张，专注一个领域做深做透，大部分成功企业，则选择纵向为主，横向为辅的混合扩张模式。专注，就是门槛。
譬如万向，得名源自其最初的产品万向节，是汽车驱动系统万向传动装置的核心部件；三花的起家产品四通换向阀，则是空调系统改变流体流向的核心阀件；华为是从代理用户交换机转型为自主研发用户交换机开始自己的征程；美的是从小家电开始自己的霸主之路 ……
最初的产品决定了企业的基因。它们选择沿着最初的路走下去，在一个领域里深耕，并将这个领域扩展为一个纵深更强大的新领域。譬如三花，最初耕耘的是 " 制冷 "，后来耕耘的是 " 热管理 "，最终定位于 " 温度控制 "。
深耕一个领域的优势是，企业所有的资源积累都可以重复利用，无论身处行业的哪个位置，都不必重新经历 " 从 0 到 1" 的磨难；其风险则在于，如果产业规模太小，一旦领域边界收缩，企业将只能选择小而美的 " 做强 "，很难成长为大企业。所以对那些老先生们来说，扎得深不是对他们的考验，不断拓展产业边界，甚至开创出新产业，才是他们的极限。
用王育琨的说法，老先生们身上都有股 " 地头力 "，他们都是 " 头拱地的人 "。" 头拱地的人，都有出息。头拱地没有过不去的火焰山。"
差不多十年前，我有一次与张道才先生交流。他给我介绍了三花的中央研究院，说我们现在有 66 个博士。我们准备在新能源汽车领域大展身手。我跟他说，三花在四通阀、电子膨胀阀这几个产品线上已经是全球第一了，但未来竞争态势已经从传统汽车产业进入到新能源汽车产业，这是一个更大的产业，三花的竞争对手也已经变了，变成了像日本电装这样的企业。
老先生沉默了片刻，说：" 我看 660 个博士也不够啊。" 他突然意识到，企业升级了，竞争对手也发生了改变，原来是跟细分行业里的对手竞争，现在要跟块头更大的世界五百强去竞争了。
在制冷领域深耕下去，三花才有机会将产业边界拓展至 " 热管理 "、" 温度控制 "。同样的逻辑，华为所深耕的始终是 " 通信 "，从交换机开始，一直到大型通信设备、消费电子产品、新能源汽车系统，其边界核心都是 " 通信 "。
锚定了自己的位置，也就锚定了前行的边界。企业探索 " 无人区 "，可以越界而行，但越界的目的不是突破界限，而是扩展边界。
最近二十年中，中国诞生了很多新产业，也有很多老产业穿上了新衣服。这里面有 " 翻新 "，但更多是创新。
与年轻人相比，老先生们还有一种特殊禀赋——耐得住。用任正非的说法，" 耐得住 " 就是 " 战略耐性 " 或者 " 战略定力 "。
任正非在 2016 年的全国科技创新大会上发言说：" 从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会，我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。"
" 大机会时代，一定要有战略耐性。"
相较于更急功近利的年轻人，老先生们的心境、面对各种考验、各种环境变化时的定力明显更强。这是阅历所赋予的宝贵经验，也是时间所馈赠的礼物。
没有战略定力，战略摇摆不定，就谈不上战略，至多是一种手段，而战略一旦沦为手段，就会变得浅薄短视。没有战略定力，战略就会变成 " 策略 "，就会在妥协中扭曲变形，就会在巨大的人性考验面前一败涂地。
老先生们见多识广，老而弥坚，目光如炬。当他们决定做一件事情的时候，比年轻人更耐得住性子，或者说，他们比年轻人更有资本耐得住性子——这些老先生大都没有资本的压力，没有 KPI 考核，他们眼里只有 " 趋势 "、" 战略 "、" 路径 "、" 模式 " 这些宏大词汇。他们的思考，也更自由从容。
至为关键的是，老先生们 " 说人话 "。他们所描述的战略、选择的方向，通俗易懂，跟 " 不拿群众一针一线 " 同样的味道，从公司高管到产线工人，都听得明白，理解深度或有不同，但同一刻度却不会出现偏差。
年轻人喜欢新的东西，喜欢把战略描述得玄之又玄，每个人都有独特的理解。理解上有偏差，执行上必定走形。很多公司，都是坏在了战略上。
通往新世界的路
通往 " 新世界 " 的大门有很多条路，最短的一条，是老先生们找到的路。
那些老先生们，很多都是从农业社会出发，走过将企业家的贡献与尸骨一起埋葬的年代，走过漫长的几乎看不到未来的时光，最终在 1978 年冬天走到了希望的田野上。
他们相信国家的承诺，相信未来，满眼希望。那个年代的人，生气勃勃，充满了创造力。整个国家也探索着未来，先是用 " 商品经济 " 为民营企业松绑，接着用 " 社会主义市场经济 " 为它们统一正名。
也正是在与时代同呼吸、与国家共命运的过程中，这些老先生们萌生出了危机感和责任感。
危机感源自对企业未来的不确定性。任正非写《华为的冬天》，将这种危机感描述得淋漓尽致。
责任感源自对社会的义务。他们也正是在成长过程中意识到，" 可持续 " 三个字的重要性；他们也是在参与国际竞争的过程中，意识到有时一家企业可以代表一个国家。
那一代人终归是老了，最年轻的李书福和王玉锁，一个 62 岁，一个 61 岁。几乎每年都有 "84 派 " 知名企业家过世的消息，就像落叶归于泥土，尘埃归于尘埃。
无论还在砥砺前行，或者颐养天年，他们身上的责任和枷锁都很容易让人想起约翰 · 亚当斯的那句话：
" 我必须学习政治和战争，这样我的儿子们就可以有学数学和哲学的自由，我的儿子们应该去学数学和哲学、地理、自然历史、造船学，为的是使他们的孩子有权利去学绘画、诗文、音乐、建筑、雕塑、编织和瓷器。"
政治家如此，企业家也如此，国家更是如此。当老先生们开始走向凋零，他们留下的不仅仅是曾为中国工商界开创的各种 " 从 0 到 1"，更是闪烁着微光的道路。
它也许通往 " 新世界 "。
