以下文章来源于华营管理私塾 ，作者郭平

作者 | 郭平

来源 |   华营管理私塾

编者按：

2021 年 11 月 17 日，彼得 · 德鲁克全球论坛在奥地利维也纳召开，郭平作为当时的华为轮值董事长发表了《持续构建组织级竞争力》的主题演讲。

他提出，数字化不仅是技术升级，更是企业战略与组织能力的重塑过程。华为通过长期、系统的变革规划，将数字化目标与公司整体战略紧密结合，将 " 改变人 " 视为变革成功的核心——从文化营造、人才激励到危机驱动，形成了一套行之有效的变革管理体系。

很高兴参加今年的彼得 · 德鲁克全球论坛。我留意到今年大会的主题词是 "Human Imperative"，其实今天数字技术也正在成为人类新的 imperative（当务之急）。有时人们对数字技术取代人类感到担心，这点可以理解；但是，在我看来，对于大多数企业来讲，数字化才刚刚开始。虽然大多数企业明确了要数字化，目标却并不清晰，甚至感觉上是在赶时髦。

这让我回忆起 20 多年前经过反复讨论才确定的华为 IT 战略目标：" 我们的目标不是成为世界级的 IT，而是成就世界级的华为。"

现在回过头看，我们很幸运，在公司数字化转型的初期就把数字化的目标和公司整体战略目标进行了互锁。所以，我认为，大多数企业现在要考虑的是：如何通过数字化转型，提升组织级能力，以达成企业的战略目标。

下面，我想分享我对数字化的看法以及华为的一些业务变革实践。

未来绝大多数企业是数字化企业

过去，我们看到像 Uber 这样的互联网企业，侵占了传统的出租车市场；接着传统汽车服务企业引进数字技术，为消费者提供在线体验；现在我们看到 Uber 开始大批量购买汽车，成为重资产企业。也许最后我们看到的绝大多数企业会是数字化企业。

高质量的变革规划是数字化成功的起点

以华为为例，1998 年我们启动了 I/T S&P，正式启动了公司的大变革，通过这一规划，在 10 年内，我们实现了集成产品开发、集成供应链，以及集成财经服务，构建了相应的流程、组织，并固化到 IT 中，我们的组织级能力发生了质的飞跃，系列变革项目也支撑我们实现了原先设定的成为世界级企业的愿景。

2016 年，我们启动了第二轮公司级的数字化转型规划，来支持华为在数字化时代保持领先。比如在疫情期间，我们用云上展厅，为客户打造身临其境的方案和面对面亲切沟通的体验。在疫情发生的几年里，我通过视频会见客户的次数还高于往年。

有效开展变革的核心是 " 改变人 "

华为的员工有一个共识：唯一不变的是变化。公司常常因为外部条件的变化需要及时做出战略调整，管理体系相应也会做出改变。另外，公司有时为了提升管理效率，会有意营造氛围。整体来说，我们的变革气氛非常浓厚，而浓厚的变革气氛对变革项目的推进是非常有利的。此外，我们会提供一些制度性保障：

为了减少变革阻力，会保障被变革影响了的人的利益。

  " 打下一座县城，留下一任县长。" 我们要识别真正有使命并深刻理解变革的人，派他去落地，把这一 " 县 " 旧思想的人给改变了。

推进变革过程中尊重差异化，鼓励先进的同时，也允许落后，不追求齐步走，给大家接受和改变的时间。

当然，并不是所有人都转变得过来。我们对于那些实在不能改变的，不能及时改变的，也需要及时做出调整。

为保持与时俱进，华为每年都会检视变革规划，以确保变革与业务战略保持同步。我相信持续的业务变革，将支撑大多数的企业在数字时代不断提升自身的能力，我也鼓励企业拥抱变化，敢于变革。

最后，我想引用德鲁克的名言来结束我的介绍，" 我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面 "。

问答环节

问题一：我们要时刻地拥抱变化，变化是唯一不变的东西。在这种背景下，您提到人是成功变革的关键，您如何去打造创新的文化？

郭平：完善的流程，让大部分的员工在工作时有章可循，但并不是所有的活动都被严格限制。

公司也有意创造创新的文化，首先是宽容失败。华为每年会把收入的 10% 以上投入研发，其中 30% 的经费用于研究和创新。我们 2012 部门就专门做基础研究，公司鼓励他们采用多路径、多梯次的方式试错，比如说 5G，当年我们有很多技术储备，最后有一种技术被纳入标准成功了，同时还有一些没有被纳入标准的技术。我们的创始人任总曾经说过：" 你走了此路发觉不通，你告诉你的同事这条路走不通，咱们换一条路走，那也是成功。"

其次，华为广泛地引进高端人才。我们吸纳最优秀的人才加入分布在全球的研究所，甚至为一位科学家在他喜爱的地方专门建了一个研究所，因为他不愿意离开家。我们跟着人才走，公司给这些科学家和天才创造非常宽松的工作环境，让他们充分发挥聪明才智。

问题二：适当的宽容，能够让人才充分发挥作用。通过试错和变化来驱动变革与创新，学习是非常关键的。在华为，如何去推动学习，推动人的培训和发展？

郭平：我们认为，变革是改变人的观念、意识和行为，所以变革中最大的挑战在于改变人。在 20 多年的变革实践中，华为已经形成了一整套变革管理框架，系统性地解决变革中与人相关的问题。

首先，要做利益关系人分析，把变革影响到的群体按照能力和意愿分为不同的群组，采取不同的应对策略。对于积极拥护变革的人，予以激励；对于抵制变革的人，进行职位调整或实行其他措施。

其次，沟通与培训要贯穿变革的始终，针对上述利益关系人分析的结果，采取不同的沟通策略。通过有针对性的培训，让变革受众掌握新的技能和方法，从而确保变革方案的有效落地。例如 IFS 变革期间，我们对管理层、业务人员、财经人员完成超过 1000 场的培训。

最后，我们特别关注变革带来的企业文化转变。例如 IPD 变革带来了矩阵式的管理方式，过去习惯于向职能部门主管汇报的员工，还要接受项目经理的领导。对组织文化的引导和转变，是促进变革落地的有效保障。

问题三：有很多重要的内容，我们要把它们很好地整合起来，才能够很好地实现变革和创新。您提到在整个公司创造了宽松的环境，能不能给我一些具体的例子，说明华为是如何创造氛围的？

郭平：正向激励，对变革团队进行奖励，能让更多人知道公司的导向，也是常用的方法。华为每年有好几千人获奖，这无疑能产生变革的正向推动力。但从华为的经验来看，危机感也非常重要，它能够带来变革的动力，造就真正的改变。

有时我们需要把潜在的危机显性化、可视化，才能增强员工内心的危机感，理解变革的必要性。举个例子，2014 年，当时公司供应链存在一个短板，实际货物和明细账不相符，有时候信息流跑不过实物流。很多同事了解这个问题，但没能深刻理解这个问题对客户满意度、对运营安全的巨大风险。那年，我们召集了全球 100 多个代表处的相关主管回到公司，举行了一个全球仓库大会，面向全球直播，展示了一些让人触目惊心的视频、照片，比如某分包商堆积如山的物料，让大家发自内心理解变革的必要性，从而积极投身其中。通过几年的努力，公司终于在账实相符方面达到了既定目标。

来势汹汹的危机会推动更为高效、彻底的变革。过去 20 多年，我们习惯于采购全世界最好的器件开发最好的产品，业务年年增长，多数人都习以为常。过去两年，华为面临复杂的外部环境，受到了极限的打压，让全体华为人清醒地认识到公司的生存环境产生了巨大的改变，也激发了自我变革的决心。我们为了解决产品的供应连续性，去推动研发的进一步变革，去主动培育安全可信、可靠的供应链伙伴。

我们认识到：环境的变化、生存的压力，是变革的动力，也是营造变革氛围的绝佳契机。

变革是组织能力建设的必由路径。变革开展的过程也是解决问题的过程。

  —— · END · ——  

为您推荐：

华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：新用户思维：从销售商品到经营顾客｜企业内训重磅大课

这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。

【点击链接了解详情】

华夏基石管理咨询集团

中国管理咨询的开拓者和领先者

彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔

战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌

企业文化丨组织人力丨 AI 应用

咨询合作扫码

感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。