一方面，传统零售企业在调改、创新、转型；另一方面，互联网大厂重回线下开店。
1硬折扣业态热度又起
今年下半年，硬折扣超市被互联网大厂推到台前，成了线下零售最热的赛道之一。
8 月末，盒马 NB 战略升级并更名为 " 超盒算 NB"，全国 17 家门店集中开业，年底还将开放多城加盟；京东折扣超市全国已开 9 家门店；美团 " 快乐猴 " 两个月落地 5 家门店，并与京东几乎同时向北方市场推进；物美也把 " 物美超值 " 在北京多区域铺开。
外资玩家奥乐齐同样在加速，自 2019 年进入中国后，今年 3 月启动 " 出沪入苏 "，在苏州、无锡、常州新增 7 店；截至 9 月底，其在中国已开出 79 家门店，节奏不快，但扩张持续。
大厂为何在这个节点集体下场？原因很现实：消费更理性、价格更敏感，谁能把蔬果、粮油米面等日常刚需 " 卖得更便宜、更稳定 "，谁就更容易拿到增量。更关键的是，硬折扣天然适合做线下高频入口，能反哺线上流量，也更方便和到家业务打通。
硬折扣的核心竞争力并非 " 便宜 "，而在于 " 效率 "。它靠一套标准化模型运转：低毛利、高周转、少 SKU。前端通过直采和规模采购压缩中间环节，把进货成本压下去；后端用精简 SKU 把资源集中在高频刚需上，降低库存复杂度和损耗，让补货更快、周转更稳。
这恰好解释了大厂的优势：供应链整合能力强、规模议价更有力，直采也更容易做深做广；同时，数字化能把选品、定价、补货、损耗控制做成系统，把 " 高周转 " 变成可复制的能力。再叠加线上流量、会员体系和本地配送网络，新店更容易起量，效率也更容易被放大。
但硬折扣对大厂同样 " 零容错 "。毛利薄、成本并不低，一旦扩张过快，跨区域供给稳定性、品控一致性、冷链和损耗管理都更容易出问题；模型一旦跑偏，" 性价比 " 就会滑向 " 低质低价 "，消费者感知最快，也最直接。
总体来看，大厂做硬折扣是一场耐力赛。能不能跑出来，关键不在开店速度或补贴力度，而在直采的深度、运营的精细度，以及跨区域复制时的稳定性。最后胜出的，多半是把 " 低成本、快周转、稳品质 " 长期做成体系的那一家。
2本土会员店退潮
今年 8 月，盒马 X 会员店全面退出运营。这个一度被寄予厚望的业态之所以踩下急刹车，归根结底就两件事，即定位没站稳，生意又太重。
先说定位。盒马早期主打 " 中产的品质生活 "，后来又靠折扣化往下走，品牌心智被拉得越来越散。会员店想卖的是 " 更好、更值、更值得付费 "，可当外界对盒马到底是高端还是性价比的印象变得模糊，会员制的说服力自然就弱了。
更硬的坎在盈利。会员店是典型的重资产模式：店大、货多、人多，租金和人工都是硬成本。
在这样的结构下，对单店年销售额会有更高的要求，而多数门店很难跑到这个体量。再叠加盒马整体经营压力，X 会员店很容易从 " 战略尝试 " 变成 " 财务负担 "，只能选择止损。
盒马退场后，赛道并没有冷下来。
7 月，武商集团在武汉开出首家 WS 江豚会员店；12 月，fudi 会员商店牵手京东秒送并开始外埠扩张；高鑫零售的 M 会员商店签约门店已超过 10 家；果蔬好也计划在南宁开出 SUNNY DAYS 阳光之日会员店。看起来热闹，但难度一点没变小。
对本土玩家来说，难点主要在两方面：一方面，是对手太强，山姆还在提速；另一方面，客群更难做。因为会员费本身就是一道门槛，如果不抢中产，转向更价格敏感的用户，会员制反而更难成立，因为他们首先看 " 够不够划算 "，对服务溢价的接受度没那么高。
说到底，会员店拼的从来不是开店速度，而是供应链能不能长期压住成本、商品力能不能持续拉开差异、会员付费习惯能不能养出来。在山姆强势压制之下，本土会员店要想走通，最后还得靠更扎实的本土化打法。
3密集换帅
今年零售圈里，" 换帅 " 成了高频词。奥乐齐、山姆、永辉都在几个月内完成了最高管理层交接，背后指向同一个问题：接下来怎么打，得换一套更能落地的打法。
奥乐齐的换帅，踩在 " 模型跑通、准备复制 " 的节骨眼上。10 月，奥乐齐中国原 CEO 卸任，中国区董事总经理陈佳升任 CEO，并直接向全球 CEO 汇报。
奥乐齐这几年本土化试出来的路子已经很清晰——抓刚需、做常态低价、靠自有品牌和采购效率吃饭。模型一旦成立，下一步的难点就变成 " 能不能扩张 "。跨区域开店会拉长仓配半径，冷链和损耗压力上来，人效和管理成本也会上升，低价优势就会被侵蚀。所以此时换上更懂本地采购和供应链的人，更像是在为加速期找一个既能冲规模、又能守住成本线的操盘手。
山姆这边同样在 10 月换将。沃尔玛中国宣布前阿里集团副总裁刘鹏出任山姆会员店中国区总裁。在此之前，山姆由代理总裁负责，且上任时间并不长。
换帅节奏变快，也说明山姆进入了 " 占位之后 " 的阶段：核心城市布局基本完成后，用户不再只为稀缺感买单，而是开始挑剔得多——品质稳不稳、选品有没有差异、缺货和体验控得住控不住、线上服务顺不顺。面对对手用更本地、更快、更便宜的供给体系持续施压，山姆需要一位既懂零售基本功、又熟悉数字化和用户运营的人：一方面，把商品和供应链做得更贴近中国市场、更稳定；另一方面，把会员经营做细，把线上从 " 下单入口 " 变成真正的留存和复购工具。
永辉的交接发生在 9 月。公司聘任王守诚为 CEO，补上这一职位近半年的空缺；10 月 13 日，他首次以新任 CEO 身份公开亮相，并披露门店调改进展。永辉的方向已经定了——持续推进 " 学胖东来 " 的调改。
但越往后越难，难在把调改从一套项目打法，变成日常能力：标准要固化、人员要训练、门店要复制，还得扛住关店改造带来的短期阵痛和报表压力。让深度参与调改、熟悉内部链条的人接棒，本质是把决策到执行的距离拉短。
把这三起换帅放在一起看，并不是为了讲新故事，而是行业拐点下的同一种选择：当零售重新回到供应链、效率和执行这些硬功夫，谁来带队、能不能落地，就变得比 " 说得好听 " 更重要。
4山西美特好储值卡 " 挤兑 "
12 月，山西区域零售美特好遭遇 " 储值卡挤兑 "。董事长储德群称，这种情况已持续三个多月，顾客集中刷预付卡消费，累计兑付约 11 — 12 亿元，最高时单日接近 2000 万元。
对零售企业来说，储值卡在平稳时期是锁客和沉淀资金的工具；可一旦外界开始担心经营是否稳，它立刻就会从 " 现金蓄水池 " 变成 " 随时要兑现的负债 "。房租水电、工资社保、税费、供应商货款都需要现金支付，而顾客使用储值卡消费的比例上升，现金流回笼减少，压力骤增。
这次压力之所以集中爆发，和美特好近期的门店调整节奏有关。10 月，公司推出 " 双品牌战略 "，准备把部分大店升级为 " 开心大集会员店 "，同时推进存量门店改造，并在 10 月初集中关闭了一批不符合新标准的门店。企业想释放 " 升级换新 " 的信号，但如果闭店预告、卡券权益说明、后续安排没有提前讲清楚，外界更容易把这些动作解读成 " 资金紧张、经营承压 "。
挤兑一旦形成规模，很快会把连锁反应放大到供应链。刷卡比例上升、现金回笼减少，供应商自然会更谨慎，供货节奏趋紧；供货一慢，门店补货延迟、货架空置，就会在短视频和社群里被反复传播，进一步加重顾客不安，更多人赶来 " 兑卡 "。再叠加黄牛低价收卡、集中扫货，" 一上架就被买空 " 变得更频繁，缺货和抢购互相强化，形成恶性循环。
另一个背景是，美特好近年在央厨、现制现售、新业态等方向投入较重，回款周期更长。一旦外部融资和流动性缓冲不足，短期集中兑付就更容易暴露资金期限错配的问题。
这场风波带来的启示很直接：预付卡要按 " 可能随时集中兑付的负债 " 来管，现金安全垫要留足，用卡、退卡规则要清晰、统一、可执行；门店改造和关店也要节奏更可预期、沟通更透明。零售最怕的不是调整本身，而是信任松动后，现金流、供应链和舆情一起被放大，最后把一次升级变成系统性危机。
5前置仓们走到线下，一店 +n 仓
12 月中旬，小象超市在北京开出首家线下店；另有消息称，朴朴去年在多个核心城市实现经营性盈利后，也在筹备线下业态，门店正在装修，计划在福州开出一间约 5000 — 6000㎡的大店。
前置仓玩家开始不再只押 " 纯线上 "，而是往 " 线上履约 + 线下门店 " 这条路上走。
这次转向背后，主要有三层压力和现实考量。
第一，纯线上履约越来越贵：仓租、人力、获客成本都在往上走。线下店的好处是 " 一店多用 "，既能做展示和引流，也能承担一部分备货、周转和出货功能，摊薄整体成本。
第二，即时零售从 " 临时应急 " 慢慢变成 " 日常采购 "，生鲜这类品类光靠线上很难把信任做足，线下的陈列、试吃、现制现售能把 " 看得见、买得放心 " 补回来。
第三，在山姆、盒马这类店仓一体模式以及其他前置仓玩家的夹击下，只靠线上更容易被挤压；走到线下，相当于把竞争从单纯拼价格和速度，扩展到体验和心智。
不只是前置仓开始开店，" 大店 +N 仓 " 的组合也在加速成为行业主流。
京东七鲜在年中把买菜业务和超市合并，"1+N" 成为更明确的扩张路径；盒马继续推进前置仓布局；大润发、永辉等传统商超也在补全渠道能力。所以，要么把门店改造成服务线上订单的 " 店仓 "，要么在社区加前置仓，提升覆盖密度。
这套打法的逻辑也很清楚，从竞争角度，它能把服务网络铺得更密，补覆盖盲区，顺手截住对手的线上订单；从供应链角度，" 一盘货 " 协同能提升周转效率，也更容易承接平台带来的新增订单。
类似的思路，山姆其实更早就验证过，以仓储大店为核心，叠加卫星前置仓，做全城覆盖。
说到底，生鲜零售不再是选 " 线上还是线下 "，而是谁能把两者接得更顺，线下负责体验和信任，线上负责复购和效率，难点落在供应链的全渠道适配。既要满足线上配送的时效和新鲜度，也要保证线下货架的品质、稳定和丰富度。
6超市调改潮深陷漩涡
超市 " 学胖东来 " 的调改潮走到一年，行业关心的重点已经变了：不再是谁改得早、改得多，而是改完到底能不能站住。
从公开数据看，很多调改店开业阶段的表现确实不差。
永辉多次提到调改店客流回升、部分门店实现盈利；物美说要把 " 胖改 " 门店加速推到接近百家；大润发则计划三年调改 500 家。说明这套方法对单店拉新、拉客是有效的——动线、陈列、服务、商品结构、员工待遇一起重做，开业期往往更容易把人气聚起来，销售也能短期回暖。
但把镜头拉远，难题马上出现。多家传统商超的三季报显示，整体压力依旧不小：客流被线上、折扣店、会员店持续分走；关店优化带来阶段性成本；人工、租金、折旧等固定费用还在往上走。结果就是，门店看起来 " 更好了 "，却不一定 " 赚钱 "。
调改真正卡脖子的地方，大致有三处。
第一，是供应链要重新搭一遍。直采、压账期、集中核心供应商能降成本，但压力会传到上游，供给一旦不稳，品类和周转都可能出问题。
第二，是钱和现金流扛不扛得住。装修要钱、员工激励要钱，关店改造还有退出成本；在大盘销售承压时，这些投入会把周转压力放大。
第三，是 " 成本先涨、效率未必跟上 "。涨薪增员相对容易，难的是流程再造、损耗控制、跨区域调货这些细活，尤其生鲜损耗一旦失控，很容易把体验升级带来的增量吞回去。
所以分水岭不在开业前三个月的热度，而在热度过去后的复购。现在消费者评价的分化已经能看出来：有人认可环境和服务变好，也有人对价格、品类取舍、执行细节不满意，而这些反馈最终都会落到复购和利润上。
接下来，调改不该变成 " 跟风动作 "。在把体验、品质、自有品牌做上去的同时，更要补系统能力：供应链要稳、成本结构要顺、运营要更精细、复购要更强。只有这几件事一起跑通，调改才可能从热闹变成真正的盈利。
7互联网零售收拢阵地，聚焦自营
今年上半年，京东清仓永辉股份、盒马与三江购物将终止合作，表面看像是在 " 退出实体零售 "。其实更像一次收缩战线：减少外部股权捆绑，把线下这件事重新拉回自营体系里做。
参股传统商超的确能快速拿到门店和渠道，但真正难的是 " 怎么一起干 "。门店调改节奏、选品定价、会员运营、到家履约这些关键环节，双方很难完全同频，最后往往是效率被拖慢。与其在合作里反复磨合，不如把资源集中起来，搭自己的线下网络。
从竞争格局看，这不是退，而是换打法。过去几年，即时零售是最确定的增量：前置仓加密、30 分钟送达、到家业务一路扩张。但当头部平台把 " 快 " 卷到极限后，速度逐渐变成标配，" 更快一点 " 对拉新和留存的边际作用开始变小。真正的问题变成：同样都很快，用户为什么非要选你？
而线上再强，也很难单独解决几件事：生鲜到底新不新鲜，用户只能靠猜；熟食安不安全，很难只凭图片建立信任；高端商品凭什么卖溢价，也需要场景和体验来支撑。这些都不是多快几分钟能补齐的短板。
所以线下店重新变得重要。它既是品质和服务的展示面，也是建立信任、沉淀会员、提高复购的抓手，还能反过来提升线上履约的稳定性。
于是平台的线下布局也不再单押一个业态，而是开始搭组合拳。一方面，用前置仓解决覆盖和时效；另一方面，用线下店做体验和转化，再配社区高频的折扣 / 补给型业态去吃日常复购。
当这套结构成形，竞争就不再是谁更快，而是谁的体系更能打，履约成本能不能压下去，线下体验能不能把转化做起来，社区场景能不能持续带来复购。与其说平台 " 回归线下 "，不如说它们终于补上了即时零售长期缺的那块能力。线上负责效率，线下负责信任，合起来才是一套闭环。
也正因为线下成了主战场，各家都在开店、开仓，但目标并不一样——选址、人群、商品结构、供应链组织的差异，最后会决定谁能把这套组合跑顺，跑出利润。
8区域零售出圈
在胖改的视野之外，一些区域零售，正在吸引业内的目光，比如，鲜风生活、农夫刘先生、淘小胖以及成山农场等。
其实，区域零售能成为线下零售的新变量，主要是，没有盲目学习一刀切的调改，而是从本地人的消费者切入，去重做门店与商品，或者说餐超。
区域玩家能起势，核心在于线下竞争逻辑正在换挡。标品越来越透明，线上与折扣业态把价格拉到同一条水平线，单靠低价很难形成长期优势。
因此，线下真正能拉开差距的，更多落在非标能力上。生鲜的稳定鲜度、熟食现制的品质与效率、现场服务带来的信任感与确定性。这些能力高度依赖在地运营和细节执行，给了本地团队发挥空间。
但区域新势力也有硬仗要打。体验型门店普遍 " 人多、加工多、现场重 "，成本天然更高；一旦去到租金更贵的城市，或者本地客流下滑、竞争变激烈，利润最先吃紧。
与此同时，生鲜和熟食越重，品控、损耗、排班、培训的难度就越高，执行稍一走样，新鲜度、口味和服务就会先掉，口碑和客流跟着受影响。更现实的是扩张门槛，区域化做得越深，越依赖本地供应链、人才和消费习惯，跨城复制往往不如想象中顺。
整体看，有特色的区域商超确实在往上走，行业竞争也从 " 比谁更便宜 " 转向 " 谁的非标供给和现场体验更扎实 "。它们能不能从一时出圈走向长期生意，最后看的不是概念，而是能否把本地优势沉淀成稳定的供应链和运营体系，并在成本、效率、体验之间长期维持平衡。
9新旧零食店交替
这一年，零食行业不再靠 " 铺渠道、砸营销 " 就能增长，市场明显进入存量竞争。谁的成本更低、周转更快、离消费者更近，谁就更占便宜。
量贩零食成了最大的变量。
鸣鸣很忙、万辰集团等用 " 低价 + 密集开店 " 的方式，在县城和社区快速铺开，直接拉低了零食的主流价格带，也把购买场景从线上和商超更多地带回线下门店。门店越开越密后，头部之间点位重叠越来越多，竞争从 " 跑马圈地 " 演变成贴身对打。
资本方面，鸣鸣很忙在 4 月底递表港交所，10 月向港交所更新了招股书，万辰在 9 月 23 日递表港交所，双方都在争夺 " 港股量贩零食第一股 " 的话题与窗口，本质上是为后续扩张、供应链和数字化投入提前备足弹药。
反观，传统品牌的压力则更集中地暴露出来。良品铺子原本寄希望于引入国资缓解压力，但 10 月 16 日股权转让终止，外部输血落空，资本纠纷也随之发酵；经营端陷入 " 不降价难抢客、降价又压毛利 " 的两难，门店还在收缩。它的根本问题在于，高端定位被价格战冲淡，而代工模式很难把成本和品控做成硬壁垒，最终卡在 " 上不去、下不来 " 的尴尬位置。
三只松鼠则选择继续向线下求解：2025 年试点 " 一分利便利店 "，推出全品类生活馆并做线上联动，想用社区高频和家庭场景重建线下抓手，但加盟管控、跨品类供应链能力，以及便利店与量贩门店的正面竞争，都让这条路充满不确定性。
往后看，行业真正要比的已经不是谁开店更快，而是谁能把 " 低价走量 " 这门薄利生意做得更稳、更久。
说到底，比的是供应链够不够硬、损耗与运营够不够细、库存周转和现金流能不能扛住扩张；同时还要看谁能更早跑通 " 第二曲线 "，把门店从零食专卖升级为多品类硬折扣或社区型超市，靠自有品牌和更丰富的品类结构对冲价格战压力。
最终拉开差距的，不是规模本身，而是规模背后的效率与可持续性。
10即时零售补贴大战
7 月初，即时零售补贴竞争一时间战火升级。
7 月 2 日，淘宝闪购宣布新的 500 亿元补贴计划。随后将 7 月 5 日（2025 年下半年第一个周末）设为 " 冲单日 "，集中投放大额优惠券。美团在当天快速跟进，上线大量 "0 元购自取券 "，并叠加投放大额满减券。7 月 8 日，京东启动 " 双百计划 "，拟投入超百亿元扶持品牌与品类增长。
补贴力度上来后，订单峰值被迅速抬高。
据悉，淘宝闪购披露峰值单日达到 8000 万单，对比去年同期饿了么 " 日均巅峰 " 约 2500 万— 3000 万单。美团则公布峰值达到 1.2 亿单 / 天，刷新其此前 9000 万单 / 天等峰值记录。
短期效果很直观——平台用真金白银把单量抬到新高度，市场对即时零售的规模想象也被整体 " 抬上去 "。
三家之所以在这个节点集体加码，说白了是因为即时零售最 " 见效快 "。钱砸下去，单量和声量立刻回来，而且各家都有各家的算盘。阿里更偏向抢增长，在传统电商放缓的背景下，需要用更强投入稳住存在感、避免份额继续被挤压；美团更多是守阵地，即时配送是它最核心的用户心智，不可能看着对手用补贴改写用户预期和商家供给；京东也 " 不得不打 "，退出意味着前期投入打水漂，但持续高强度补贴对现金流和组织协同要求也更高。
到目前为止，这轮大战带来两个并行结果：一是，市场被短期做大、峰值数据明显上移；二是，价格战把利润压得更紧，财务压力也更早、更直接地浮出水面。
当然，现在胜负未分，可能还需要不短的一段时间才会有结果。
