文 | 下海 fallsea，作者 | 胡不知

2025 年 12 月 22 日，全球私募巨头凯雷集团的一则公告，让亚洲餐饮投资圈炸开了锅：以 2000 亿韩元（约 9.5 亿元人民币）全资收购韩国肯德基，预计 2026 年上半年完成交割。这是继 2024 年 7 月拿下日本肯德基后，凯雷在东亚快餐赛道的又一重磅落子。

更令人咋舌的是这笔交易的估值飙升：2023 年初，韩国本土私募 Orchestra 从 KG 集团手中收购韩国肯德基时，对价仅 600-700 亿韩元；短短两年后转手，估值翻近三倍，涨幅超 186%。一场典型的私募间 Buyout，硬生生玩出了 " 闪电套利 " 的既视感。

争议随之而来：在全球通胀挤压餐饮利润、本土品牌围剿跨国快餐的背景下，凯雷为何执着于 " 扫货 " 亚洲肯德基？是看好东亚餐饮市场的长期潜力，还是复刻麦当劳中国的成功神话？这场耗资近 10 亿的收购，背后藏着私募巨头深耕消费赛道的底层逻辑，更折射出资本与餐饮行业深度捆绑的时代变局。

从华盛顿起家的凯雷，如今管理着 4740 亿美元资产，在亚洲餐饮市场已悄然构建起庞大版图：日本肯德基 1200 余家门店、韩国肯德基 200 余家门店、韩国途尚咖啡 1700 余家门店，再加上曾经斩获 6.7 倍回报的麦当劳中国，一个横跨中日韩的餐饮投资帝国已然成型。凯雷的疯狂收购，本质上是一场关于 " 价值重估 " 的豪赌——赌亚洲消费升级的持续红利，赌自己改造 " 问题资产 " 的运营能力，更赌东亚餐饮市场的协同效应。

凯雷是谁？

在普通人眼中，凯雷是手握千亿资本的 " 金融巨鳄 "；但在餐饮行业，它更像一位擅长 " 点石成金 " 的改造大师。38 年发展历程中，凯雷早已跳出单纯财务投资者的角色，形成了 " 控股收购 + 运营赋能 + 价值提升 + 择机退出 " 的成熟范式，而麦当劳中国的投资案例，正是这一范式的巅峰之作。

1987 年，华盛顿 Carlyle 酒店里，五位创业者敲定了一家投资公司的诞生，凯雷集团由此得名。创业初期的 500 万美元启动资金，谁也没能预料到会成长为如今管理 4740 亿美元资产的全球另类资产管理巨头。

凯雷的崛起，离不开其独特的 " 政治资本 + 专业运营 " 双轮驱动基因。早期凭借创始人鲁宾斯坦在卡特政府的任职经历，凯雷深耕国防、航空航天等领域；进入 21 世纪后，转向全球化与多元化，形成企业私募股权、全球信贷、实物资产、投资解决方案四大核心业务板块。其中，企业私募股权是其起家之本，管理资产达 1635 亿美元，而消费零售是这一板块的重点布局领域。

亚洲市场是凯雷全球战略的重中之重。深耕 30 余年，凯雷在亚洲设立 9 个办事处，团队规模超 500 人，累计投资超 1000 亿美元，仅在中国市场的股权投资就超 100 亿美元。与其他私募不同，凯雷在亚洲的投资从不 " 追风口 "，而是聚焦本土消费企业，强调 " 运营型投资 " ——不止给钱，更给资源、给经验、给方法，这也是它能在餐饮赛道屡屡成功的核心原因。

2017 年，凯雷与中信联合体以 20.8 亿美元收购麦当劳中国内地和香港 80% 股权，其中凯雷持股 28%。彼时的麦当劳中国正面临增长瓶颈：门店扩张缓慢、数字化程度低、产品本土化不足。谁也没想到，6 年后凯雷以 18 亿美元出售全部股权，斩获 12.2 亿美元收益，投资回报率高达 6.7 倍，年化收益率 35%。

这场神话的背后，是凯雷精准的运营改造：一是加速下沉扩张。通过简化开店流程、推出小镇迷你店型等策略，麦当劳中国门店从 2017 年的 2500 余家增至 2023 年的 4500 余家，几乎翻倍，三线及以下城市门店占比接近 4 成。二是全面数字化转型。引入自助点餐机、手机 APP，打通外卖平台，会员数突破 4.6 亿，复购率提升至 65%。三是产品本土化创新。推出麦麦脆汁鸡、肉夹馍等符合中国人口味的产品，甚至根据区域差异推出上海咸蛋黄冰淇淋、四川麻辣鸡翅等特色单品。四是供应链优化。借助中信的资源整合采购渠道，降低成本的同时提升配送效率，实现 97% 门店冷链覆盖。

这一案例彻底奠定了凯雷在餐饮投资领域的地位——它不是坐享其成的财务投资者，而是深度参与企业运营的 " 价值创造者 "。而这一改造逻辑，也成为凯雷收购日韩肯德基的核心底气。

凯雷在餐饮行业的布局已有 20 余年，形成了覆盖全球顶级品牌的投资矩阵。2006 年，凯雷联合贝恩资本收购 Dunkin' Brands 33% 股权，后者旗下拥有 Dunkin' Donuts 和 Baskin Robbins 两大品牌，2011 年 IPO 后凯雷成功退出，斩获丰厚回报。此后，凯雷陆续投资了爱尔兰高端巧克力品牌 Lily O'Brien's、日本餐厅连锁 Chimney、韩国途尚咖啡等多个餐饮标的。

梳理这些投资可以发现凯雷的鲜明偏好：聚焦全球头部连锁品牌的区域核心业务，通过全资收购或合资获得控股权，凭借运营能力提升企业价值后择机退出。而肯德基作为全球第二大快餐连锁品牌，在亚洲市场的区域业务自然成为凯雷的重点狩猎目标。

为什么是韩国肯德基？

在凯雷接盘前，韩国肯德基早已是 " 几经易主 " 的问题资产：近 25 年 4 次换手，2020 年营业利润仅 7.7 亿韩元，负债率一度超过 6600%，陷入 " 技术性资不抵债 " 的困境。这样一个看似烫手的山芋，为何能让凯雷斥资 2000 亿韩元接盘，还让前东家 Orchestra 实现 3 倍回报？答案藏在韩国市场的独特性与肯德基本身的价值反转中。

韩国是全球人均炸鸡门店密度最高的市场之一，快餐行业竞争堪称 " 白热化 "。本土品牌 Mom ’ s Touch 拥有 1352 家门店，乐天利亚（Lotteria）、Nene Chicken 等品牌遍布大街小巷，麦当劳在韩门店数也达 400 家，是肯德基的两倍。更棘手的是，本土品牌擅长将全球风味与本地食材融合，推出墨西哥紫菜包饭、辣味炒年糕卷等创新产品，精准抓住年轻消费者和上班族的需求。

但激烈竞争背后，是持续增长的市场潜力。2024 年韩国快餐市场规模突破 120 亿美元，其中即饮快餐板块年增长率达 8%。更关键的是，韩国正在推动 " 美食旅游 " 战略，将 33 种代表性美食纳入推广体系，快餐作为日常消费的重要组成部分，有望借助旅游热潮实现进一步增长。此外，韩国的咖啡文化渗透率极高，全国拥有 7 万余家咖啡店，而凯雷旗下的途尚咖啡是韩国最大的咖啡连锁品牌之一，这为肯德基与咖啡业务的协同提供了想象空间。

Orchestra 接手后，韩国肯德基实现了惊人的业绩反转。2024 年全年营业利润同比大增 469%，达 164 亿韩元（超 8000 万元人民币），创下历史新高；2025 年上半年营收更是达到 1678 亿韩元，营业利润同比增长约 40%。这一反转并非偶然，而是 Orchestra 轻量运营调整的成果：注入资本缓解财务压力，与百胜集团重新签署更有利的特许经营协议，推动菜单本土化优化，深耕外送渠道。

凯雷看中的，正是这种 " 价值重估 " 的潜力。尽管目前韩国肯德基 200 家门店的规模远低于竞争对手，但它仍有巨大的扩张空间。凯雷计划未来 3-5 年将门店数量提升至 300 家以上，重点向釜山、大邱、光州等二三线城市渗透——这些地区的快餐市场渗透率较低，且租金和人力成本相对较低，是新的增长蓝海。

凯雷的收购并非孤立动作，而是其韩国餐饮布局的重要一环。2021 年，凯雷以约 8000 亿韩元收购韩国高端咖啡连锁品牌 A Twosome Place（途尚咖啡），目前该品牌在韩拥有超过 1700 家门店。交易完成后，凯雷计划让途尚咖啡负责肯德基的运营管理，这一安排暗藏深意。

途尚咖啡深耕韩国市场多年，熟悉本地消费习惯和渠道网络，能够为肯德基提供本土化的运营支持。比如在门店选址上，途尚咖啡的现有网点可以为肯德基提供精准的流量数据；在供应链上，两者可以共享采购渠道，降低原材料成本；在营销上，还可以推出 " 咖啡 + 快餐 " 的组合套餐，提升单店营收。这种内部协同效应，正是凯雷愿意高价接盘的重要原因之一。

1470 家门店联动，凯雷的协同算盘

收购韩国肯德基，让凯雷在东亚市场的餐饮版图彻底成型。加上此前收购的日本肯德基 1200 余家门店，凯雷在中日韩三国已手握超过 1470 家肯德基门店。这并非简单的规模叠加，而是凯雷精心布局的 " 协同棋局 " ——通过整合日韩业务，实现采购、供应链、运营、品牌的多重协同，最大化提升投资价值。

餐饮行业的核心竞争力之一，在于供应链的成本控制。1470 家门店的规模，让凯雷在原材料采购上拥有极强的议价能力。以鸡肉、面包、调料等核心原料为例，统一采购可以使凯雷获得比单独运营更低的采购价格，预计能降低 10%-15% 的原材料成本。

供应链整合还能提升配送效率。凯雷计划整合日韩两地的冷链物流设施，建立区域化的物流配送中心。比如，在韩国采购的热带水果可以供应日本市场，在日本生产的半成品可以输送到韩国门店，通过资源互补降低物流成本和损耗率。同时，借助数字化供应链系统，实现库存优化和需求预测，进一步提升运营效率。

日本和韩国的快餐市场各有特点，运营经验可以相互借鉴。日本肯德基在精细化运营、服务标准化方面表现突出，单店坪效居全球肯德基前列；而韩国肯德基在产品本土化、数字化营销方面有诸多创新，比如推出辣味炸鸡、韩式拌饭等特色产品，通过社交媒体营销吸引年轻消费者。

凯雷计划建立日韩肯德基的运营经验共享平台，将日本的精细化管理模式引入韩国，提升韩国门店的服务质量和运营效率；同时，将韩国的本土化创新经验复制到日本，推出符合日本消费者口味的新产品。这种优势互补，能够快速提升两家公司的整体运营水平。

作为肯德基的全球特许经营商，凯雷通过控制日韩两大核心市场，显著增强了与百胜集团的谈判筹码。此前，区域特许经营商在与百胜集团的合作中往往处于被动地位，需要接受较高的特许经营费和严格的运营标准。而现在，凯雷手握 1470 家门店的规模，成为百胜集团在亚洲市场最重要的合作伙伴之一，有望获得更有利的特许经营条款，比如降低特许经营费率、延长合同期限、获得更大的产品创新自主权等。

更重要的是，凯雷可以借助与百胜集团的深度合作，获得全球范围内的资源支持。比如，将百胜集团在其他市场的成功产品引入日韩，或者将日韩市场的创新产品推向全球，实现区域业务与全球品牌的协同发展。

私募扎堆餐饮，凯雷的差异化玩法

凯雷的疯狂扫货，只是资本扎堆餐饮行业的一个缩影。2025 年以来，肯德基、星巴克、哈根达斯等头部跨国餐饮品牌的区域业务频频挂牌出售，私募机构纷纷入局。与此同时，蜜雪冰城、霸王茶姬等中国餐饮品牌也在加速海外扩张，资本与餐饮的结合愈发紧密。但在这场狂欢中，凯雷的玩法与其他玩家有着明显的差异化。

蜜雪冰城的海外扩张模式以 " 规模化加盟 + 供应链本土化 " 为核心。截至 2024 年底，其海外门店突破 5920 家，其中东南亚市场占比 67%，市占率超 50%。蜜雪冰城通过在印尼、越南建立本地化工厂，推动原料本地采购，降低成本；同时推行免加盟费、缩短加盟审核周期等政策，快速抢占市场。

而凯雷的模式是 " 控股收购 + 深度改造 "。它不追求短期的规模扩张，而是聚焦成熟品牌的区域业务，通过运营赋能提升企业价值。两种模式各有优劣：蜜雪冰城的加盟模式扩张速度快，但面临品控和管理难题；凯雷的控股模式投资规模大、周期长，但回报更稳定，价值提升空间更大。

霸王茶姬的出海选择了 " 合资模式 "，与马来西亚联大集团、泰国总统食品等本地企业成立合资公司，借助合作方的供应链、物流和地产资源快速落地。比如在泰国，霸王茶姬出让 51% 股权给当地合作伙伴，换取市场准入和资源支持。这种模式能够快速适应当地市场，但也会稀释品牌控制权和利润。

凯雷则更倾向于 " 独立运营 "，通过全资收购获得绝对控股权，确保自己的运营策略能够顺利实施。这种模式要求凯雷具备更强的本土化运营能力，但也能最大化享受企业价值提升带来的收益。凯雷在韩国的布局中，虽然让途尚咖啡负责运营，但途尚咖啡本身也是凯雷的全资子公司，本质上仍处于凯雷的完全控制之下。

在资本扎堆餐饮的背景下，凯雷的核心竞争力在于 " 运营能力 + 资本实力 " 的双重优势。一方面，凯雷拥有一支由前餐饮企业高管组成的运营团队，能够为被投企业提供战略规划、运营改善、供应链优化等全方位支持；另一方面，作为管理 4740 亿美元资产的巨头，凯雷拥有雄厚的资本实力，能够为企业的扩张和改造提供充足的资金支持。

这种优势在餐饮行业的存量竞争时代尤为重要。随着市场逐渐饱和，单纯的规模扩张已难以为继，通过运营优化提升单店盈利能力成为关键。凯雷的 " 改造大师 " 基因，恰好契合了这一行业趋势。

凯雷的东亚餐饮帝国，藏着哪些暗礁？

尽管凯雷的布局看似完美，但这并不意味着没有风险。从整合难度到市场竞争，从宏观环境到运营挑战，凯雷的东亚餐饮帝国正面临着多重考验。稍有不慎，这场价值重估的豪赌就可能面临失败。

日韩两国虽然都是发达国家，但在管理文化、工作方式和消费习惯上存在显著差异。日本企业强调精细化和标准化，而韩国企业更注重创新和灵活性。如何建立一套统一而又灵活的管理体系，实现日韩肯德基的高效协同，是凯雷面临的首要挑战。

人员管理也是一大难题。跨国管理面临语言障碍、文化差异和法律环境不同等问题，尤其是在管理层的任命和激励方面，需要充分考虑当地的文化特点。如果无法实现有效的人员整合，很可能导致运营效率下降，甚至影响企业的正常发展。

韩国市场的竞争格局本就激烈，凯雷接手后还将面临本土品牌的进一步围剿。Mom ’ s Touch、Nene Chicken 等本土品牌正在加速扩张，不断推出创新产品，抢占市场份额。同时，麦当劳等国际巨头也在加大在韩国市场的投入，肯德基的扩张之路并不轻松。

更值得警惕的是新餐饮模式的冲击。随着消费习惯的变化，现制茶饮、轻食沙拉等健康餐饮业态快速发展，分流了部分快餐消费需求。此外，云厨房、预制菜等新模式也在兴起，对传统快餐的门店模式形成挑战。凯雷需要推动肯德基不断创新，以适应市场的变化。

宏观环境的变化可能对凯雷的投资产生重大影响。如果亚洲经济增长放缓，消费者的可支配收入下降，快餐消费可能会受到冲击。尤其是在韩国，年轻人面临较大的就业压力，消费意愿可能减弱。

汇率波动也是一大风险。凯雷的投资以美元计价，而收入主要来自韩元、日元等本地货币。近年来，韩元兑美元振幅超 15%，可能侵蚀 5%-8% 的利润空间。此外，各国政府对食品安全、劳动法规等方面的要求越来越严格，可能增加企业的合规成本。

结语

凯雷 2000 亿接盘韩国肯德基，本质上是资本对餐饮行业价值的重新发现。在国内市场饱和、海外市场崛起的背景下，亚洲餐饮市场已成为全球资本的必争之地。凯雷的玩法——聚焦成熟品牌、深度运营赋能、追求协同效应——为私募资本布局餐饮行业提供了一种可行的路径。

但资本的狂欢背后，是餐饮行业的本质逻辑：无论资本如何运作，最终还是要回归到产品、服务和运营的核心竞争力上。凯雷的成功，离不开其对餐饮行业的深刻理解和强大的运营能力；而其他资本想要在餐饮赛道分一杯羹，也必须跳出单纯的财务投资思维，真正深入行业，为企业创造价值。

对于餐饮企业而言，资本既是机遇也是挑战。借助资本的力量，企业可以快速扩张、提升竞争力；但如果过度依赖资本，忽视自身的运营能力建设，最终可能被资本抛弃。蜜雪冰城、霸王茶姬等品牌的出海之路，凯雷对日韩肯德基的改造，都证明了只有将资本力量与本土运营能力相结合，才能在全球餐饮市场立足。

展望未来，随着更多资本入局，亚洲餐饮市场的竞争将愈发激烈。凯雷的东亚餐饮帝国能否实现预期的价值提升，还有待时间的检验。但可以肯定的是，资本与餐饮的深度融合，将推动行业的洗牌和升级，最终受益的将是消费者和那些真正具备核心竞争力的企业。

这场资本狩猎餐饮的游戏，才刚刚开始。而凯雷的每一步动作，都将成为行业观察资本与餐饮融合的重要样本。