导读   

改革不是请客吃饭，也不是一场道德说教，而是一场关于权力和利益的重新定义。企业管理者必须做好打一场硬仗的准备，但也要讲究策略和技巧。

作者 | 刘国华

原创出品 | 管理智慧

当一位集团创始人以 " 救火队长 " 的身份空降至连年亏损的下属工厂时，他发现几乎无法插针。在他面前的，不是一张可以任意挥毫的白纸，而是一张盘根错节的利益网络。在这张网中，每一个节点都暗藏抵抗的力量。

困境

几年前，某集团为完善供应链版图，收购了一家广东的生产工厂。该厂既承担集团部分自有品牌的生产任务，也对外承接代工业务。这本应是集团战略拼图中的关键一块，但收购后厂却一直处在亏损状态，且亏损额还有呈扩大的趋势。

集团创始人决定亲自下场。

然而，进驻不足一月，他才深切体会到了什么叫作 " 无处着力 "。

他面对的首先是工厂效率低下。生产车间里，4 人足矣的包装生产线上挤着 8 个人。跟同行业标杆数据对比，工厂的人均产值仅为行业平均水平的 60%。这意味每生产 100 万元的产品，就要比别人多付出近 40 万元的人工成本。

其次是 " 非生产性人员 " 的占比明显过高。以仓库管理人员为例，这家不到 140 人的工厂，仓管人员竟达 10 人众。而隔壁规模达 600 人的同行，仓管仅有 5 人。

另外，该工厂的采购环节。贪腐传闻在基层工人口中早已是公开的秘密，只是从未被摆上台面。

最令创始人感到无力的，是本应作为改革先锋的工厂厂长。面对老板提出的每一项整改意见，他都能拿出十个理由推诿搪塞。

这位厂长不直接对抗，却也绝不配合；不公开反对，却让每一项决策都在执行中走样变形。你说要精简人员，他说 " 这些人都有用，少一个都转不动，您不了解一线情况 "；你说采购价格太高，他说 " 我们这边情况特殊，供应商关系维护不易，便宜货质量不行，出了问题谁负责？"

这种 " 软抵抗 " 的杀伤力，远甚于公然的对峙。厂长的每一个托词都看似合理，但正是这种绵里藏针的策略，让改革陷入了泥潭。创始人仿佛一拳打在棉花上，空有与一身武艺，却无处着力。更让他警觉的是，车间里的几个核心班组长，对他这个 " 集团大老板 " 的态度也颇为冷淡，私下里依然唯厂长马首是瞻。

这让人想起 20 世纪末那场轰动全球的并购惨案。1998 年，德国戴姆勒 - 奔驰与美国克莱斯勒宣布 " 对等合并 "，交易金额高达 360 亿美元，被媒体称为 " 世纪婚礼 "。然而仅仅 9 年后，这段 " 婚姻 " 就以戴姆勒贱卖克莱斯勒而告终，股权价值蒸发接近 300 亿美元。

表面上看，这是两种企业文化的冲突，德国人的严谨与美国人的灵活水火不容。但深层次的问题，恰恰在于权力整合的失败。合并后，戴姆勒在股权和董事会层面占据主导，德方高管逐步接管了克莱斯勒的重要岗位，看上去控制权在手。但在产品开发、供应链协作、市场一线等关键环节，原有的克莱斯勒体系依然按自己的逻辑运转，两边的流程、习惯和非正式网络很难真正打通。结果就是，同一家公司内部长期维持着 " 两套系统 "，高层的德式决策与基层的美式执行彼此不兼容，一旦市场环境恶化，这种表面合一、实则割裂的结构就迅速走向瓦解。

可以说，戴姆勒买下了一家公司的躯壳，却由于未能建立真正的文化认同与权力共识。

▲ 1998 年 5 月 7 日，德国戴姆勒和美国克莱斯勒签署合并协议

管理学家明茨伯格在其经典著作《组织中的权力》（ower in and Around Organizations）中指出，组织的权力结构远比正式架构复杂。正式的汇报关系可以一夜之间重组，但基于信任、声望和文化认同的非正式影响力网络，却无法通过行政指令强行嫁接。

这正是无数并购案失败的根源所在。

诊断

表面上看，这是一个管理混乱的工厂。深入分析，这是一场典型的收购后整合失效所引发的治理危机。

据麦肯锡研究，约 70% 的并购案例未能实现预期的协同效应，其中相当比例败于整合不力。这家工厂的困境，恰是这一规律的注脚。

其深层病因，可从以下四个维度加以解析：

其一、工厂内部的利益闭环。

由于收购工厂之后，集团未派任何团队驻厂，老板也坦诚极少去工厂。在这种情况下，这家工厂几年之后极可能已演化为一个以厂长为核心的微型生态系统。

在这个系统中，厂长不仅是行政首脑，更是利益分配的枢纽。那些冗余的非生产性岗位，本质上是厂长用以安插亲信、交换地方资源的筹码。采购环节的灰色空间，则是利益链条上的隐性分红。

当创始人试图精简人员、透明采购时，他触动的不仅是厂长个人的权力，而是整个利益集团赖以维系的生存根基。

社会学家费孝通先生所描述的 " 差序格局 "，在这里得到了企业版的诠释：以厂长为圆心，利益与忠诚层层向外扩散，形成一个自我维护、排斥外部干预的封闭系统。财务、采购、仓管、质检，每一个环节都有厂长的 " 自己人 "。

其二、信息不对称造成的创始人话语权失效。

作为空降者，创始人虽握有法定权力，却不掌握非正式信息。

厂长之所以敢于以各种理由拒绝配合，是因为他深知老板不了解工厂的水电支出、废品率、设备维护的真实成本。他说的任何专业问题，老板一时都无法验证。

经济学家乔治 · 阿克洛夫在其经典论文《柠檬市场：质量不确定性与市场机制》中（这篇工作后来为他赢得诺贝尔经济学奖奠定了重要基础），揭示了信息不对称的后果：当一方垄断关键信息时，另一方的决策必然陷入被动。

这种关键垄断信息构成了一种信息不对称，厂长正是利用这一优势，对创始人实施了软性抵制，让每一项改革方案在落地时都显得 " 不切实际 "、" 不合厂情 "。他甚至不需要撒谎，只需选择性地呈现对自己有利的数据，就能让老板的判断失准。

GE 前 CEO 杰克 · 韦尔奇在包括《赢》（Winning）在内的著作和演讲中一再强调，他在改造 GE 时最大的障碍不是技术，不是市场，而是 " 那些掌握一线数据却不愿分享的中层管理者 "。韦尔奇的应对之道是建立 " 无边界组织 "，并辅以群策群力（Work-Out）机制，让信息可以跨层级、跨部门自由流动，从而打破信息垄断。

但这需要强有力的制度保障和文化重塑，绝非一朝一夕之功。

其三、厂长的博弈逻辑与赌徒心态。

在这场权力博弈中，厂长有自己的算盘。

一方面，厂长掌握着核心班组长和关键供应商的人脉网络，" 一旦我撂挑子，工厂就停产，集团品牌交不出货 " 成为他要挟的筹码。另一方面，他试图通过持久的软抵抗消耗老板的耐心，逼迫对方最终得出 " 我改变不了 " 的结论而选择撤退，从而保全自己的地盘。

这是一种典型的 " 囚徒困境 " 变体：厂长以短期的不合作，换取个人利益的最大化，却以工厂的长期衰败为代价。

其四、集团职能权力的悬空。

工厂长期亏损却能维持现状，折射出集团层面同样存在严重的管理漏洞。这其中最突出的问题是，在几年前收购完成后，集团未能实现关键职能的垂直接管，财务、人力、采购等核心部门依然由原工厂团队把持。

尽管集团收购了这家企业，有名义上的所有权，但并不等于实际的控制权。当制度设计无法穿透到执行末梢时，所谓的所有权不过是一纸空文。

联想集团在 2004 年底宣布收购 IBM 的个人电脑业务，并于 2005 年 5 月完成交割，这笔大约 12.5 亿美元的交易让联想一举跃升为全球主要 PC 厂商之一。

然而联想集团收购 IBM PC 业务后，曾面临这家工厂类似的困境。虽然联想成为虽然在法律上联想已是东家，但 IBM PC 原有的全球管理体系惯性巨大，初期由于中西管理思维的鸿沟，联想派驻的理念往往难以触达业务核心。

联想最终实现真正整合的关键，并非简单的 " 中方干部占领 "，而是通过双总部制（北京与北卡罗来纳州罗利）打破地理隔阂，并建立了一套透明的 " 联想之道（Lenovo Way）" 绩效文化。这打破了原有的 " 老 IBM 人 " 圈子，实现了跨国精英团队对战略目标的共识。这场马拉松式的整合耗时近五年，才真正将 IBM 的品牌价值转化为联想的全球核心竞争力。

管理者应该明白，没有人事权，就没有执行力；而没有执行力，再好的战略也是空谈。

▲ 2004 年，联想收购 IBM PC 部门

破局

面对这样的境地，创始人不应陷入无休止的口舌之争。破局之道，就是要重构生产要素的控制权，实现对既有利益格局的打击。这里可以考虑四步棋：

第一步：通过垂直收权，切断利益链

改革的首要之务不是裁员，而是夺取财权与采购权。这是破局的关键，也是最考验决心和技巧的环节。

集团应该立即下派财务总监及出纳，实行 " 一支笔 " 审批。所有超过 1000 元（或者其他数额）限额的支出必须经集团财务审核，直接封堵通过虚报成本、套取现金的漏洞。

需要注意的是，财务人员的派驻要一步到位。如果只派一个财务总监而出纳仍是原班人马，那么厂长可以通过控制出纳来架空总监。总监管审批，出纳管付款，二者都直接向集团汇报，彼此制衡。

接着，要剥离工厂的原材料采购职能，纳入集团统一集采体系。此举不仅能降低采购成本，更重要的是斩断原来核心团队与供应商之间的利益链条。

海尔集团在推进业务流程重组（BPR）时，最关键的一环便是实现了所有原材料由集团"一个口子对外"，实施统一谈判与集中招标。各生产工厂从原本的权力中心转变为单纯的价值实现中心，无权直接介入供应商选择。这一制度不仅让海尔的综合采购成本在短期内直降约 15%，更深层的意义在于它通过流程再造，从根源上铲除了权力碎片化导致的腐败土壤。

当然，采购权上收可能会遇到厂长的强烈反弹，他会以 " 集团不了解我们的特殊需求 " 为由抵制。如果出现这种情况，集团可以在初期设立过渡期，工厂可以提出采购需求清单，但最终采购权在集团。同时，集团采购中心要主动学习各工厂的工艺特点，证明自己 " 不是外行 "。

第二步：打破信息垄断，实现让数据说话。

厂长之所以敢推诿，是因为他掌握了歌唱的核心数据。集团的对策也简单，就是组织一次不打招呼的驻场审计与突击盘点，直接去查原材料投入、成品产出、废品率这些数字，看看账能不能对上。

日本经营之神稻盛和夫接手日航之后，很快就把 " 把账算清楚 " 当成重建工作的关键抓手之一。在他看来，一家航空公司如果连每条航线、每个航班到底赚还是赔都说不清，就谈不上负责任的经营。他要求所有部门提交详细的成本报表，精确到每一个航班、每一条航线的盈亏情况。正是这种对真实数据的 " 可视化 "，让日航管理层第一次能在细账层面看清每块业务的贡献，从而有底气去关停、调整那些真正拖后腿的部分，把资源投向回报更高的航线与服务。有了真实数据，决策才能精准。

在这家工厂，创始人可以派遣集团的技术团队以 " 技术指导 "（也可以称为影子团队）的名义下到车间，把真实的人机配比和工时效率摸清楚。

第三步：摊牌谈判

前面两步做完，集团手里应该已经有了足够的证据。这时候把厂长及其他核心团队叫过来，把证据往桌上一摆，就有了足够的谈判筹码。

当然也没有必要把事情做绝（如扭送法律机关），可以给他一个台阶：只要工厂扭亏，可以拿到一笔可观的合法激励，逼他从阻挠者变成立功者。

创始人可以设立一个扭亏激励方案：如果工厂在一年内实现盈亏平衡，厂长个人可获得利润的 5% 作为奖金。如果两年内实现盈利目标，再额外奖励一笔。同时，把话说清楚：如果继续对抗，手里的证据随时可以移交司法机关。

第四步：精简冗余人员

处理冗员问题，不能简单粗暴地一刀切，那样容易激起群体对抗。比较聪明的做法是搞"三定"——定岗、定编、定责，把每个岗位的职责和人数公开透明化。

然后把冗余岗位的成本和一线工人的奖金挂钩，让大家看清楚冗余导致大家收入不高，奖金少了。这样一来，矛盾就从 " 老板和工人的对立 " 变成了 " 干活的人和吃白饭的人的对立 "，大多数一线工人会站在你这边。

联想在并购 IBM PC 后期，进行过一次大规模的组织精简。杨元庆没有简单地宣布裁员比例，而是先做了一件事：公开每个部门的人员配置和人均产值。结果一目了然，某些部门人浮于事，某些部门超负荷运转。然后他把决定权交给各部门：" 自己内部优化，保证人均产值达标，否则整个部门都要被问责。" 这一招效果显著，各部门纷纷主动精简冗员，因为 " 留下吃白饭的人，等于拖累整个团队 "。

对于这家工厂，创始人可以开一次全员大会，把话说清楚：改革针对的是占着位子不干活的人，保护的是踏实干活的人。省下来的钱，一部分直接发给大家当奖金。只要大多数人觉得自己的饭碗稳了、收入还能增加，少数利益受损者就掀不起大浪。

风险

这四步下来，革必然激起强烈反弹。创始人需预见并备好以下三套应急方案：

其一：厂长煽动停工

厂长可能会鼓动一帮人闹事，把生产线搞瘫。为此，创始人首先需要提前物色预备队。可以私下接触工厂里一些郁郁不得志的中层，也可以从外面招几个储备干部过来。一旦厂长真敢撂挑子，马上让预备队顶上去，不能让他拿停产来要挟你。

其次要把核心班组长争取过来。厂长的底气来自于班组长对他的忠诚，但这种忠诚往往是建立在利益交换上的。创始人可以单独找几个有能力的班组长谈话，给他们开出更优厚的条件，用更大的利益分化厂长的阵营。

万一真的出现停工，集团害要有 B 计划，最直接的就是把紧急订单转移到外部代工厂生产，不能让厂长觉得 " 离开我，你们就玩不转 "。

其二：一线工人的恐慌

裁员最容易引发恐慌，处理不好会闹出群体事件，应对之道是提前把政策讲透。

新团队应开一次全员大会，态度诚恳地说明改革的必要性：" 工厂现在亏损，不改革大家都没饭吃。改革针对的是占着位子不干活的人，保护的是踏实干活的人。如果你每天兢兢业业，改革对你来说是好事，因为你的工资会涨。"

然后公布具体的激励方案：省下来的人工成本，50% 用于提高一线工人的奖金，30% 用于改善生产设备，20% 用于员工培训，让大家看到实实在在的好处。

其三：供应链不配合

跟厂长有利益往来的老供应商，可能会配合他搞断供或者降低质量，给你制造麻烦，应对之道是"双轨制"供应。

集团要提前联系好备选供应商，跟主要原料的多家供应商建立合作关系。一旦老供应商不配合，立刻切换。同时，可以让质检部门加强入厂检验。如果发现某家供应商的质量突然下滑，立即启动调查，必要时追究其违约责任。

结语

回到最初的问题：老板亲自坐镇，为什么还是推不动改革？

答案是他只有名义上的权力，没有实际的控制权。在一个已经形成利益闭环的系统里，空降的权威如果不掌握财权、采购权、人事权、信息权，就只是一个摆设。

《韩非子》有云：" 明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。" 意思是君主控制臣下，靠的是 " 刑 "（惩罚）和 " 德 "（赏赐）两手。但在现代企业管理中，光有赏罚还不够，更重要的是制度化的权力制衡机制。让财务监督采购，让审计监督财务，让信息系统监督所有环节，形成一个制度的铁笼，任何人都无法逾越。

  —— · END · ——  

作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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