2026 年 1 月 13 日，海底捞一纸公告打破行业平静：创始人张勇重新出任首席执行官，当日即刻生效。距离 2022 年 3 月 1 日卸任该职位，这位火锅巨头的奠基者已缺席核心运营岗整整 1414 天，约合 3 年 10 个月。

资本市场迅速给出正向反馈。公告发布次日，海底捞股价开盘上涨 7.6%，盘中最高涨幅触及 9.15%，市值回升至 877.35 亿港元。这份热度背后，是市场对创始人战略决断力的期待——过去这 1414 天，海底捞历经两次 CEO 轮换、战略收缩与多元赛道试错，而整个中国火锅行业也完成了从增量扩张到存量绞杀的历史性转折，行业底层逻辑已然重塑。

张勇的离开与回归，从来不止是一家千亿企业的管理迭代。它既是海底捞在行业震荡周期中，从激进扩张到理性调整的缩影，更折射出消费行业进入重构时代后，创始人价值与职业经理人边界的深层博弈。透过这 1414 天的企业阵痛与行业洗牌，可清晰窥见火锅赛道的生存法则已发生根本性改变。

公告发布次日，海底捞股价开盘上涨 7.6%，盘中最高涨幅达 9.15%，市值回升至 877.35 亿港元。资本市场用积极反应，注解了这位创始人在行业中的分量。但这 1414 天里，海底捞历经两次 CEO 更迭、战略收缩与多元探索，而整个火锅行业也完成了从增量扩张到存量厮杀的历史性转折。

张勇的离开与回归，不仅是一家千亿企业的管理迭代，更是中国火锅行业黄金时代落幕、重构时代开启的缩影。

张勇卸任之初，外界普遍认为这是海底捞从 " 创始人掌舵 " 向 " 职业经理人治理 " 的成熟转型。但后续 1414 天的实践证明，在行业剧烈动荡的周期里，职业经理人团队完成了 " 救火 " 使命，却难以突破增长瓶颈——这为张勇的回归埋下伏笔。

2022 年 3 月，杨利娟接棒 CEO 时，海底捞正陷入成立以来最严峻的危机。激进扩张留下的 1443 家门店（2021 年末峰值）中，近三成处于低效运营状态，叠加疫情反复冲击，2022 年公司净亏损达 38 亿元，市值从千亿港元跌至 300 亿港元低谷。

这位从海底捞成立第二年就加入的 " 元老 "，延续了其 " 悍将 " 风格，迅速推行张勇提出的 " 啄木鸟计划 "，以 " 关店止损、优化模型 " 为核心展开自救。2022-2023 年，海底捞累计关闭 300 余家低效门店，淘汰约 20% 的门店资源，将重心从规模扩张转向单店盈利能力提升。

杨利娟的改革精准命中核心痛点：通过关闭非核心商圈门店、优化供应链体系，食材成本下降 8-10%，毛利率提升至 62%；强化 " 极致服务 " 标签，付费会员规模突破 3000 万，复购率稳定在 45%；调整单店运营模型，人力成本占比从 30% 降至 25% 以下。

成效立竿见影。2023 年海底捞扭亏为盈，实现净利润 44.95 亿元，同比增长 227%，营收回升至 414.53 亿元，翻台率从 2.9 次 / 天提升至 3.8 次 / 天。到 2024 年 6 月杨利娟因个人原因辞任时，她留给继任者的是一家 " 止血成功、基础稳固 " 的企业，市值回升至 600 亿港元以上。

" 杨姐的价值在于‘破局’，在企业生死线上硬生生拉回一程。" 一位海底捞内部高管在接受采访时评价，" 但她的战略更多是对存量的优化，没有解决长期增长的问题。"

2024 年 7 月，长期负责海底捞供应链与数字化业务的苟轶群接任 CEO。与杨利娟的 " 结果导向 " 不同，这位兼具财务与技术背景的老将更偏重 " 过程逻辑 "，将战略重心放在 " 智能化升级 " 与 " 多品牌布局 "，试图为海底捞搭建第二增长曲线。

在智能化领域，苟轶群主导设立数字化运营委员会，推动智能点餐、AI 后厨系统在门店的普及率达 90%，引入自动传菜机器人、切肉机等设备，进一步将人力成本下降 12-15%，食材损耗率降至 3% 以下——这一水平优于行业平均的 12%。同时，他推动建设覆盖全集团的智能中台，试图实现顾客服务、选址拓店等环节的数字化决策。

多品牌探索则以 " 红石榴计划 " 为核心。2024 年，海底捞通过该计划孵化 11 个创新品牌，涵盖烤肉、高端火锅、快餐等品类，开设 74 家门店，贡献收入 4.83 亿元，同比增长 39.6%。截至 2025 年 6 月，集团运营的餐饮品牌增至 14 个，门店数达 126 家，其中 " 焰请烤肉铺子 " 开至 70 家，" 下饭菜 " 快餐贡献外卖收入的 55%。

但苟轶群的改革未能延续增长势头。2025 年上半年，海底捞营收 207.03 亿元，同比下降 3.7%；核心经营利润 24.08 亿元，同比下降 14.0%，出现三年来首次 " 营利双降 "。核心问题在于：新业务规模过小，14 个新品牌营收占比仅 2.9%，难以弥补主业下滑；智能化投入尚未转化为差异化竞争力，翻台率从 2024 年的 4.1 次 / 天降至 3.8 次 / 天，低于巴奴同期的 3.7 次 / 天（2025 年 Q1）。

" 苟哥擅长搭建体系，但在行业竞争白热化的阶段，过于追求逻辑闭环反而错失了快速调整的时机。" 上述内部高管坦言，当火锅行业进入 " 高规模低利润 " 周期，需要更果断的战略取舍与资源整合能力。2026 年 1 月，苟轶群辞任 CEO，转任负责智能化规划，为张勇的回归腾出空间。

张勇缺席的 1414 天，也是火锅行业发生结构性变革的四年。疫情加速行业洗牌，消费理性化倒逼品牌转型，赛道从 " 谁都能赚钱 " 的增量市场，进入 " 精耕者生存 " 的存量博弈，呈现出 " 规模扩容、利润收缩、格局分化 " 的核心特征。

2022 年张勇卸任时，海底捞以 8.7% 的市场份额稳居行业第一，形成 " 一超多强 " 格局。但四年间，头部品牌优势缩小，区域龙头与细分品牌崛起，行业集中度持续提升但竞争更趋多元。

巴奴的崛起成为最具代表性的变量。这家以 " 毛肚 + 菌汤 " 为核心的品牌，凭借 " 产品主义 " 定位突围，2022-2024 年营收从 14.33 亿元增长至 23.07 亿元，2025 年 Q1 营收 7.09 亿元，同比增长 33%，利润率提升至 7.8%。其翻台率从 2022 年的 3 次 / 天升至 2025 年 Q1 的 3.7 次 / 天，客单价稳定在 138 元，在高端火锅市场占据 3.1% 份额，成为海底捞的直接竞争对手。

巴奴的策略精准击中行业痛点：通过 " 一王一后 + 十二大护法 " 产品矩阵，将核心菜品销售额占比稳定在 49% 左右，构建差异化壁垒；推行物理性与结构性降价，将锅底改为三宫格按格收费，客单价从 148 元降至 138 元，实现 " 降价不降质 " 的平衡。同时，其下沉市场表现亮眼，二线及以下城市门店经营利润率达 24.5%，高于一线城市的 20.7%，门店数从 2022 年的 86 家增至 2025 年中的 145 家。

除巴奴外，呷哺呷哺通过 " 呷哺 + 湊湊 " 双品牌战略，市场份额提升至 3.2%，下沉市场单店投资成本降低 30%；怂火锅、楠火锅等区域品牌凭借市井风、性价比定位，合计占据 12.5% 的市场份额。反观海底捞，市场份额降至 6.3%，虽仍居第一，但领先优势持续收窄。

行业整体呈现 " 两极分化 "：高端市场客单价突破 200 元，占比从 8% 升至 15%；平价市场（30 元以下）占比达 51.5%，成为主流。而中间价格带的品牌陷入 " 高不成低不就 " 的困境，海底捞 98 元左右的客单价，正处于这一竞争最激烈的区间。

四年间，火锅消费端发生深刻变化，Z 世代成为主力（占比 65%），消费需求从 " 吃饱吃好 " 转向 " 吃特色、吃体验、吃健康 "，直接倒逼品牌调整策略。

最直观的变化是客单价结构性下行。《中国餐饮发展报告 2025》显示，火锅人均消费从 2022 年的 86.7 元跌至 2025 年的 77.1 元，四年降幅达 11%。即便是中高端品牌，也不得不加入 " 价格战 "：凑凑三年客单价累计下降 27 元，海底捞推出 59.9 元畅吃的副牌 " 举高高 "，试图覆盖价格敏感客群。

健康化需求则催生新的细分赛道。低脂汤底、植物基食材增速达 35%，养生火锅、轻食火锅市场规模在 2025 年突破 2088 亿元，占行业总规模的 25%。许府牛聚焦 " 牛肉专家 " 定位，精简 SKU 至 40 个，推出 " 山野秘境锅 " 系列，带动客单价微升；山缓缓山野火锅单月新开 13 家店，总门店数突破 80 家，成为细分赛道黑马。

场景创新也成为破局关键。" 一人食 " 经济崛起，单人小火锅门店从 3.2 万家增至 12.7 万家，占比达 23.6%；" 火锅 + 茶饮 "" 火锅 + 剧本杀 " 等复合业态贡献行业增量的 43%；社区店、夜宵主题店凭借低租金、高坪效优势，翻台率较传统门店提升 10-20%。笨姐居民楼火锅将八成门店开进社区底商，80-150 平米的店面实现成本与坪效的平衡，成为区域网红品牌。

存量竞争时代，供应链成为品牌的核心竞争力。四年间，火锅行业供应链从 " 简单配送 " 升级为 " 垂直整合 + 数字化赋能 "，头部品牌与中小门店的差距持续拉大。

头部品牌纷纷加码供应链建设。巴奴构建第三代供应链体系，遵循 " 能冷鲜就不冷冻、能天然就不添加 " 原则，通过央厨定制化生产与干线运输资源整合，保障食材新鲜度的同时控制成本，计划在多省建设卫星仓，进一步巩固优势。许府牛联合顺丰、益海嘉里建成 26 个区域分仓，打造 2 小时冷链圈，食材复用率与物流效率大幅提升，食材成本压至行业低位。

海底捞则依托原有供应链基础，深化数字化改造。其上游原料基地直采比例从 42% 提升至 68%，减少 3-4 层中间环节；引入液氮速冻技术与三段温控运输车，冻品解冻损耗降至 1% 以下。但相较于巴奴的 " 产品绑定供应链 " 策略，海底捞的供应链优势更多体现在规模效应，未能转化为差异化的产品竞争力。

预制菜的普及成为供应链升级的重要方向。火锅预制菜渗透率从 18% 升至 45%，家庭火锅市场规模达 1200 亿元，高端雪花牛肉等品类通过锁鲜技术线上销售增长 270%。逮虾记与豪渝、珮姐等品牌共建 " 制贩同盟 "，开发特色虾滑产品，既避免同质化，又精简供应链链路。

1414 天后，张勇重新兼任董事会主席与 CEO，这不仅是管理层的简单更迭，更是海底捞应对行业困局的战略选择。资本市场的积极反应，本质上是对创始人 " 战略决断力 " 的期待——在职业经理人难以突破瓶颈的背景下，张勇需要用其对行业的深刻理解，带领海底捞开启 " 二次创业 "。

张勇的回归，源于海底捞面临的增长、竞争与组织三重挑战，而这些挑战是职业经理人团队难以独自化解的。

增长瓶颈首当其冲。火锅主业增速放缓，2025 年上半年同店销售额下降 9.7%，顾客量减少约 500 万人次；新业务虽增速迅猛，但 126 家新品牌门店仅贡献 2.9% 的营收，短期内无法支撑整体增长。海外业务同样陷入 " 增收不增利 " 困境，特海国际 2025 年 Q3 营收 2.14 亿美元，同比增长 7.8%，但归母净利润同比大降 90.4%，汇率波动与本土化成本高企成为主要拖累。

竞争压力持续加剧。巴奴等品牌凭借产品主义与下沉策略，持续分流高端客群；平价市场被锅圈食汇、围辣小火锅等品牌抢占，三线及以下城市门店占比已达 52.3%，海底捞在下沉市场的客单价（85-95 元）缺乏性价比优势。同时，2024-2025 年的 " 小便门 "" 餐具卫生问题 " 等负面事件，也损害了海底捞的品牌声誉，机构持股从 25 只降至 5 只，持股总数同比减少 81.6%。

组织能力也亟待升级。海底捞现有 1363 家门店，加上 14 个新品牌，组织复杂度大幅提升。职业经理人团队在多品牌协同、智能化落地等方面的推进速度，未能匹配行业变化节奏。而张勇作为海底捞的 " 立法者 "，其对组织、人才与 KPI 的把控能力，是职业经理人难以替代的——即便卸任 CEO，他仍深度参与 " 红石榴计划 "，主导重要岗位任命与激励制度设计。

回归后的张勇，面临的核心命题是 " 如何在存量市场中重构增长曲线 "。结合行业趋势与海底捞的资源禀赋，" 稳住主业、加速新业务、深化供应链 " 将成为其核心战略。

主业方面，需聚焦 " 效率提升与场景创新 "。海底捞需进一步优化单店模型，将翻台率回升至 4.5 次 / 天以上，缩小与巴奴的差距；针对 Z 世代需求，升级菜品结构与服务场景，比如强化夜宵档、社区店布局，推出更多健康化、特色化锅底。同时，下沉市场需调整定价策略，通过性价比套餐与本地化菜品，抢占三线及以下城市的品质消费市场——这一市场的门店利润率已被巴奴证明具备潜力。

新业务方面，需从 " 数量孵化 " 转向 " 质量聚焦 "。14 个新品牌中，" 焰请烤肉 "" 红石榴高端火锅 " 已展现盈利潜力，张勇可能会集中资源扶持 2-3 个核心品牌，通过供应链协同与数字化赋能，提升其营收占比至 10% 以上，形成第二增长曲线。外卖业务作为现有亮点，可依托 " 下饭菜 " 品牌进一步扩大规模，目标将外卖收入占比从 4.5% 提升至 8% 以上。

供应链与数字化需实现 " 从效率到价值 " 的转化。海底捞可借鉴巴奴的经验，将供应链优势与产品创新绑定，打造专属食材品类，形成差异化壁垒；加速智能中台落地，实现多品牌数据互通与人才共享，提升组织决策效率。海外业务则需放缓扩张节奏，聚焦东南亚、中东等盈利潜力较高的市场，深化本土化运营，解决 " 增收不增利 " 问题。

张勇的回归，也为餐饮行业乃至整个消费领域，抛出了关于 " 创始人价值与职业经理人边界 " 的命题。在行业增量时代，职业经理人可凭借精细化运营实现规模增长；但在存量博弈、行业重构的关键周期，创始人的战略眼光、决断力与品牌号召力，往往成为破局的核心变量。

这一点在餐饮行业已有先例。李宁创始人李宁回归后，带领品牌从低谷复苏；老乡鸡创始人束从轩始终掌控核心战略，推动品牌稳健扩张。对于海底捞而言，张勇的回归不仅是 " 救场 "，更是要重新定义品牌的核心竞争力——在服务优势逐渐弱化的今天，如何将供应链、数字化能力转化为产品与体验优势，是其二次创业的关键。

但创始人回归并非万能解药。张勇需要平衡 " 权威决策 " 与 " 组织活力 "，避免过度干预日常运营；同时，需正视行业趋势，摒弃过往的扩张思维，接受 " 慢增长、高质量 " 的发展节奏。此外，如何培养新一代管理团队，实现创始人与职业经理人的良性协同，将决定海底捞能否突破 " 创始人依赖症 "，实现长期发展。

张勇缺席的 1414 天，是海底捞从激进扩张到理性调整的四年，也是火锅行业从增量狂欢到存量绞杀的四年。这期间，行业的底层逻辑已发生改变：规模不再是核心竞争力，产品力、供应链效率与场景创新成为生存关键；单一品牌的天花板持续降低，多品牌、多场景协同成为增长方向。

张勇的回归，标志着海底捞进入二次创业阶段，也为行业注入了新的变量。他需要带领海底捞在 " 守住基本盘 " 与 " 突破舒适区 " 之间找到平衡——既要巩固供应链、服务等传统优势，又要快速响应消费变化，在产品创新与数字化转型上实现突破。

对于整个火锅行业而言，张勇的回归与海底捞的战略调整，将成为观察行业重构的重要样本。在 6500 亿的市场规模背后，是 2.2 万家新增门店与 4.6 万家闭店的残酷洗牌，只有那些扎根消费者需求、强化核心壁垒、找准差异化定位的品牌，才能在存量博弈中站稳脚跟。

1414 天的缺席，让张勇错过了行业的狂欢与洗牌；而他的回归，恰逢行业重构的关键节点。海底捞能否在他的带领下复刻 " 李宁式 " 复苏，重新定义火锅行业的竞争规则，值得整个消费领域持续关注。